品牌·增值強化企業的造血功能

目前，中國的企業具有人力成本方面的優勢，因此很多外商選擇在中國投資生產并且銷售。但是，在利潤鏈里，只有品牌的擁有者才能得到較高的利潤。增值戰略不是僅僅著眼于產品層次的，而是要在供應鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰略性關系。增值戰略以供應商的能力及擁有的專門技術為基礎，為下游客戶增加利潤，它是供應商的一種組織行為上的價值，而不是其產品或服務的價值。

世界上沒有任何一個國家，像今天的中國那樣在經濟方面發出如此大的影響力。歐洲在200年前完成的這個東西，美國在100年中完成的東西，我相信中國將在50年中就實現。正如很多人所預測的那樣，將會有更多的中國品牌在世界上出現。

很多人都預測，未來的10年中，在紐約、倫敦、米蘭以及其他更多的地方，會看到越來越多的中國品牌以及中國產品的名稱。有很多中國企業將會收購外國的著名品牌。除此以外，會有越來越多的中國企業收購國外的品牌并且成為全球性的大企業。

現在很多國家都認為中國是一個提供低價產品的大國，因為中國的企業必須要在價值曲線中升值，還要學到更多的東西，不光是要提供低價的產品，還必須要了解業務的核心要素，那就是品牌和價值的增值戰略。

對于一個企業來講有兩點非常重要：第一是品牌；第二是增值戰略。

品牌是一個可見的東西，增值也是一個實體的東西。當你購買或者收購一家企業的時候，通常會涉及到商譽以及品牌的無形價值。

我曾經和很多中國商人打過交道，他們只對一些實體的價值非常感興趣，比如土地，對它的成本非常熱衷，但是僅有這些是不夠的。成功的企業，是它的品牌在起作用。其實，品牌的價值，比企業的廠房、機器設備等價值要高得多。

當我們看增值戰略的時候，首先我想給大家講一個東西，這個東西可能非常復雜，但是非常重要，那就是冰山的成本模型。

當我們看到一座冰山的時候，實際上冰山的大部分體積是在水面以下，水面上只是露出了一角。當一家企業要收購另一家企業的時候，除了總的收購價格以外，其實中間還有很多要考慮的成本因素。舉個例子，比如索尼要把它的產品賣給一個分銷商，分銷商支付1000元買這臺機器，這就是價格。此外，經銷商還要支付產品的運輸價格、開票的價格、庫存的價格、營銷的價格、還有系統安裝的成本價格……這些都是實實在在的成本。當我們看到這個綜合供應鏈的時候，那就必須要考慮到這一點。中國企業和外國企業進行競爭的時候，必須要了解、學會綜合供應鏈管理。

中國的企業一旦進入世界經濟格局，必須要考慮的就是后勤或者物流等因素。除此以外，還要關注成本，能夠對成本降低進行研究，以便賺到新的市場。

因此，作為一個企業，必須要考慮“增值”這個概念。所謂“增值”就是幫助客戶提高銷售額，降低他們的成本。唯有如此，客戶才能夠賺取足夠的利潤，才能表現出所謂的忠誠關系。這也是我們產品的一個差異性。此外，增值還有一些附加值，這是兩個不同的概念。附加價值就是超出客戶基本價值之外的產品和服務價值，它會有助于你的業務越來越個性化，沒有個性化，你產品的差異性就不會得到體現。

現在，越來越多的企業開始學會使用技術制造壁壘，但是又有更多的企業具有很強的模仿能力。因此，僅靠技術的領先也不能使企業保持長久的競爭力。微軟和英特爾公司是他們所在行業的主導企業，但是像這樣的公司畢竟少之又少。對于絕大多數的企業來說，我們必須認識到：只關注產品的差異化，只能領先一個階段。我們必須找到真正的差異化。

目前，中國的企業具有人力成本方面的優勢，因此很多產品開始越來越多地選擇在中國生產。但是，在利潤鏈里，只有品牌的擁有者才能得到較高的利潤。

增值戰略不是僅僅著眼于產品層次的，而是要在供應鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰略性關系。增值戰略以供應商的能力及擁有的專門技術為基礎，為下游客戶增加利潤，它是供應商的一種組織行為上的價值，而不是其產品或服務的價值。

供應商可以通過增加客戶的收入、降低客戶的現有成本，以及使客戶避免未來的成本來幫助客戶增加利潤。這里可以介紹一個案例：聯合快遞公司(UPS)的全球客戶經理(GAM)負責一家位于歐洲的全球性電子公司的業務。他發現該客戶正準備為自己的一個分部建立一個全新的、更為巧妙的設備系統(Tender系統)，但是這家客戶分部的技術力量不夠，無法自己編寫出技術細節的材料，所以它必須尋求第三方的支持。于是這家公司的分部正準備與歐洲的一家通信技術咨詢公司聯系。

獲知這個機會后，UPS的GAM告知對方：他們可以為Tender提供技術細節材料而不收取額外的費用。盡管對方起初對這一慷慨的提議有些懷疑，但最后還是接受了UPS的建議。UPS讓三位通訊技術專家在客戶那里忙乎了近3個月，最終為該客戶節省了66萬美元。UPS從中獲得了什么呢？它在這個客戶分部的業務份額增加了一倍多，并且在接下來的一年里占到了這個分部80％以上的業務份額!基于這一增值戰略，UPS在這家客戶的其他分部的銷售額及市場份額也得到了大幅增加。

增值戰略通過提升關系而超越了產品同質性的問題，它能把供應商與客戶在組織層面而不是在產品層面上連在一起，從而在供應商和客戶之間創造一種新關系。如果在營銷戰略中有效地運用增值戰略，供應商的優勢就難以被取代，而且會成為供應商的持久競爭優勢。

一個供應商的產品所提供給客戶的價值，是附加價值，而它的組織提供給同一客戶的價值，是增值。產品價值加上組織行為價值就等于一個供應商的總價值。在自由競爭中，如果一種增值手段為許多競爭者所采用，它就成了產品的一個標準組成部分，這就是所謂的“期望價值”。實際上，它還是增值的，但它不再像以前那樣具有差異性了。供應商的關鍵是：要在客戶還沒有考慮之前就給他們提供增值手段。通過這種方式，供應商就可以有效地設計他們的增值手段，從而使他們已有的增值手段的替代性降到最低，最后，供應商就可以與他的客戶更有效地保持聯系。

成功的客戶服務戰略不會自動形成，它必須通過規劃，執行、監控、調整才能日趨完美。為了創建成功的客戶服務戰略和與之配套的高效組織體系，企業需要制定并反復完善相應的管理流程，如此，才能保證企業在國內和全球范圍內為客戶提供優質的服務。

可以說，企業領導人應努力將“銷售導向型”企業轉變為“服務導向型”企業，這對企業獲得長期成功是非常必要的。所以，中國企業如果想把業務觸角延伸到全球，制定跨文化的客戶維護和服務戰略將是企業必須開展的一項工作。因為，只有當客戶感覺到自己受重視時，他才會持續地從你那里購買更多的產品(服務)，而不管你是本地企業還是外地企業。

編 輯：袁 航