梅花味精：隱形冠軍的轉型之舞

“冠軍”之路一低調而霸氣

地球是圓的，世界是平的。在這個品牌活躍的時代，在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業之外，全球包括中國還有大量默默無聞的優秀企業。它們在某一個產業或某一個領域，占領了該市場50％以上的份額，他們的經營水平、產品技術和創新能力絲毫不亞于我們常見而熟悉的卓越公司。1997年，世界級管理大師、哈佛商學院訪問教授赫爾曼·西蒙給他們正式命名叫“隱形冠軍”。

那么，梅花味精集團是隱形冠軍嗎?在2005年以前的梅花集團，通過近10年的發展，產能和銷量超越60％的行業總量，具備隱形冠軍的規模條件。75萬噸的銷量主要以遍布全球的國際出口和為中國大量食品企業做原料供應。雖然，梅花味精一直默默無聞，但它供應的客戶卻都是如太太樂雞精、康師傅方便面、洽洽瓜子、貴州老干媽等知名品牌。這種企業經營所表現出的“形而上”的戰略形態，和赫爾曼·西蒙教授所精心挑選的隱形冠軍代表：像Hauni擁有全球卷煙機器市場95％份額，以85％份額成為世界上最大的家用濾水器企業的Rittal；中國國際海運集裝箱占有全球46％的標準集裝箱市場，比亞迪獨霸全球72％的手機電池市場等，如出一轍。梅花味精集團和他們一樣不知名、默默無聞，低調而又霸氣。

“我相信在不久的將來，中國也會誕生無數這樣的全球市場領導者。”赫爾曼·西蒙已經敏銳地察覺中國隱形冠軍的發展趨勢。那么，是什么成就了梅花味精集團“隱型冠軍”呢?

看好行業發展的前景，看準市場跳躍的機會，看清行業整合的脈搏。

在1990年年初，梅花味精的前身只是河北一家很小的食品貿易商，其創始人是復員軍人孟慶山。味精的生產與其他消費品有所不同，龐大的生產投資與完善的產業價值鏈構成了這個行業的進入壁壘：生產味精，需要依托大片的玉米種植區，才能確保原料采購的周期與質量保證；為提高生產的使用率，配套建設自有的發電廠；對發酵物的利用率，又延伸進入衍生的飼料工業、酵母發酵產業。由于此前在食品貿易領域沉浸多年，孟慶山積累下來了豐富的人脈資源，這種積累，讓梅花味精逐步建立起從原料采購、技術工藝、生產配套、生產利用等一體化的完善的產業價值鏈。上世紀90年代末，味精產業面臨洗牌、整合的震蕩，在眾多國內中小味精企業解決不了銷售與成本的交織矛盾紛紛破產時，孟慶山抓住機會，將自己結識的各路豪杰網羅到梅花旗下，這讓梅花得以依靠規模效應保持發展的后勁。

抓住銷售的核心渠道，20％的渠道決定80％的銷售額。

味精的銷售主要分為三個市場：一是原料(谷胺酸鈉)出口：二是大客戶供應(如方便面、瓜子，醬等食品)：三是大眾消費品市場。后者主要依靠品牌影響力、消費者忠誠度，前兩者雖然在市場上看不見品牌影響，實際上卻占有很大的份額。面對這三個涇渭分明的細分市場，梅花味精集團制定了一個遠大的理想：1:1:1，即這三個細分市場最終要在梅花的業績版圖上三分天下。

第一階段，梅花的攻堅重點放在了出口和大客戶供應上。這兩個市場屬于買方市場，只要產品品質好，銷售不愁。對梅花來說，這不失為一條捷徑。依靠良好的品質，國際銷售網絡和低成本供應能力在擴張，大額定單消化了梅花巨大的產能，確保了企業發展的利潤率，支持了規模生產。接下來的幾年時間里，梅花的客戶中不斷出現當時最熱銷的食品或調味品的企業名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關行業的巨頭都成了梅花的客戶。2006年，梅花已經與40多個國家和地區建立了合作關系，產品出口占銷售總額的30％左右。在歐美市場，梅花還成功地打敗了世界第一的老牌味精巨頭——日本的味之素。至此，梅花味精的前兩個“1”都已經變成了現實。

隱形冠軍面臨新的戰略選擇。

進入2005年，梅花味精集團的戰略面臨新的挑戰。中國連續3年以10％以上的GDP增長速度發展，國內消費市場一片欣欣向榮，很多以出口、貼牌、大客戶營銷的供應商企業，都高度關注起國內消費市場。對于梅花味精來說，多種選擇和種種矛盾相互交織，表現在從“無名”轉向知名?從幕后轉向前臺?從低調轉向高調?從國際轉向國內?從大客戶轉向大眾消費者?這些匯聚成了梅花味精在2005年的戰略轉型的背景。

戰略迷失——轉型遭遇營銷沉默

西方經典經濟學的實質是選擇，企業戰略的“父親”是經濟學。

什么是戰略呢?戰略就意味著有更多的機會，也就意味著選擇。企業發展到一定階段的時候，面臨很多“餡餅”與“陷阱”。正確評估機會和威脅，尋找適合企業的道路，“選擇未來”就是選擇企業戰略。

梅花味精集團發展到2005年，逐步形成了企業獨特的核心競爭能力：

產能位居全國第一，生產規模名列第一；

企業領導層擁有燃燒的激情和強烈的變革意識；

“做味精產業的領導品牌”，“做大做強”的企圖：

專注于味精產業，并逐步向綜合調味品提供商發展；

優秀的企業骨干和核心團隊的強化；

不斷的技術工藝創新；

產業上下游價值鏈的整合和完善。

諸多現象表明，梅花味精集團正逐步形成集味精生產為主業，配套的自建發電廠，擴張衍生的飼料工業、酵母發酵產業，確保工藝與生產的無污染化環保系統等一體化的價值鏈優化結構。這種系統集成優勢的背后，是企業獨特核心競爭力的形成，不僅是規模的優勢，更是在產業價值鏈上發展以速度沖擊規模的體現。

在整個味精產業面臨整合、洗牌、震蕩的時候，梅花味精作為一家以速度沖擊規模、富有變革精神的企業，也面臨戰略的選擇：從大客戶和原料供應商向快速消費品領域做品牌的戰略轉型擺在了梅花味精的面前。

隱形冠軍遭遇營銷沉默。

作為隱形冠軍，梅花的消費認知很少，品牌知名度和影響力也不高，甚至是味精行業的人也知之甚少。面對國內消費市場的提速和“蓮花”、“菱花”、“紅梅”、“大橋”、“雙橋”等直接國內市場的一線競爭對手，2004年梅花啟動了大眾消費品市場的攻堅戰。

當時，味精行業在社會中的關注度極低，產品也比較單一，其消費模式完全是習慣性消費，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食，整個行業都缺少營銷意識，甚至連產品包裝都是數十年前的老面孔。一個味精企業的業務員往往管著好幾個區域市場，其工作職責也非常簡單：送貨、收錢，由于管理混亂，時常出現業務員卷走貨款的情況。

作為快速消費品市場的一個新兵，梅花決定對原有的營銷策略進行改良。為了刺激經銷商的銷售欲望，梅花采取了高定價、高促銷的策略，每噸味精出廠價為8000元，配送的促銷產品高達1000元左右。每噸8000元的價格已經接近國內最強勢味精產品的價格，梅花希望通過這種高定價策略，為經銷商留出足夠的利潤空間。

借助高品質高促銷的誘惑，梅花不僅吸引到了一大批經銷商，而且在味精行業第一次實現了現款現貨。但是，習慣了味精行業散亂差的經銷商們，在現金提貨的巨大壓力下，卻紛紛將梅花的促銷產品作為自己降低零售價的本錢。終端零售價格的混亂，顯然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

2004年開始，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。但是，由于戰線拉得太長，大部分市場因為市場基礎不穩定，銷量非常不理想。相對逐年成長的味精市場，梅花味精在快消品市場上的占有率卻不到1％。這一年梅花在快速消費品市場的銷量為6328噸，2005年，為7848噸。依照投入的各類資源，這點小增長顯然大大低于梅花的增長預期。在同行的質疑聲中，梅花一頭撞進了死胡同。

隱形冠軍的營銷做法和大眾消費品操作的矛盾是梅花轉型戰略迷失的根本所在。

在第一階段，梅花味精營銷工作的重心是：大客戶和原料供應，特點是單次成交率高、標的金額大、著重客戶關系管理、不重視品牌在消費者心目中的影響力等。梅花轉入攻堅的大眾消費品市場，其特點是單次消費購買金額少、重視重復購買、重視打造品牌影響力和顧客忠誠度、進KA商超、追求傳播和市場推廣的巧妙性，而如此種種，都是梅花沒有建立起經驗積累的領域，一個嶄新的、陌生的領域。這種轉型對“營銷習慣”的沖擊是非常明顯的，需要從意識、組織結構調整、營銷團隊建設、渠道模式重塑、品牌影響力再造等多層次、全方位的解決問題。

大象轉型，品牌化營銷

什么是品牌化營銷?奇正沐古董事會主席孔繁任老師的定義是：“以品牌資產發掘、構建、經營并系統化管理為核心的營銷組織及行為。”梅花要轉型如同大象要轉身，需要自上而下的從營銷結構開始調整，需要由外而內的以消費者為導向建立營銷體系。為成功轉型，梅花牽手奇正團隊。

在堅持以“品牌化營銷”為核心構建梅花味精的戰略轉型時，奇正沐古，長袖善舞，“不破不立”，重新想象，重新飛躍，展開了一系列的營銷體系變革。

全面進行營銷體系診斷，洞察和把握行業切換的歷史機遇。

任何產業的發展都必然走向品牌與市場的高度集中：中國家電產業就是典型，前10名企業壟斷了行業80％的市場占有率，基本主導整個產業的動態與發展趨勢。味精行業現在還不是如此，擁有上千家生產企業，但未來的競爭趨勢向集中度提高必然如此。梅花的戰略機會在于：在行業整合以前，做到行業主導性品牌的前三甲，梅花也是最有機會沖擊第一領導品牌的。

任何一個產業發展都會經歷一次又一次的行業切換，在行業切換過程中，有的品牌崛起，有的品牌隕落。任何產品都將從嚴重的同質化逐步走向差異化：糖果、大米、瓜子等關心度很低的品類，IT、家電、純凈水、洗發用品等關心度很高的品類，都是如此。味精屬于一個關心度低、價值感低的品類，幾十年如一日地重復著產品的同質化時代，沒有創新，缺乏創新，唯獨一個衍生依附于味精產業的邊緣調味品雞精帶給市場一絲的震蕩與沖擊。但一個雞精產品很難托起一個傳統的味精行業。所以，就如同任何產業任何品類在歷史發展中不斷創新一樣，味精產品現在也面臨著革命性的、創新性的產品升級和產業升級。這個行業要堅持發展下去，唯有創新與升級，真正實現差異化。

梅花面對的是一個產業，不是一個產品，梅花面對的產品同質化問題，也是一個產業問題，所以，當別人都沒有關注或者關注了但缺乏強悍的創新意識與創新精神的時候，這時，誰能夠扛起行業發展的大旗，誰能夠率先打破行業的陳規舊則，誰能夠教育與普及新的理念，誰就投入更大，誰也就獲益最大。產業轉型之際，梅花洞察和把握住了行業切換的歷史機遇。

重塑戰略方向和發展路徑，確定三步走的戰略目標。

梅花的戰略目標直指調味品行業的領導品牌：品牌影響力與市場占有率的綜合營銷業績位居調味品行業第一。要達到這個目標，梅花集團將分三步走第一步，發展主業，提高味精產品的市場占有率與品牌影響力，繼續強化市場占有率第一的領導地位；第二步，適度地向調味品系列品類進行橫向與縱向的產品延伸，成為一個全品項經營、主業明確、認知清晰、網絡完善的調味品巨頭；第三步，走向綜合型食品生產企業，產品線向綜合食品服務提供商再度延伸。三步走的戰略目標，使梅花味精展現給世人和企業團隊一個清晰的宏偉藍圖。

重塑業務戰略，以利潤為導向優化價值鏈。

發展戰略是構建在業務戰略的支持之下的，要達到三步走的戰略目標，我們再來看看梅花的業務戰略。梅花對其業務戰略單元進行了重塑：首先，上下游價值鏈的進一步完善，形成其他對手很難模仿與超越的競爭力：伴隨味精產業的相關配套產業，優化價值鏈，并帶來利潤貢獻，支持味精戰略。上下游延伸的目的不是為了規模，而是為了利潤。其次，橫向價值鏈整合，未來的產品線布局與業務重組，形成以味精為主導，其他調味品為補充的新格局。在味精主力產品方面，進行產品和包裝的創新，開發出晶裝顆粒產品。包裝從過去幾十年不變的白色包裝，變得更簡潔時尚。最后，開發出系列調味汁、調味粉等新產品，使消費者能夠在超市養成對梅花調味品全品項購買的習慣。

重塑營銷組織架構，組建強勢市場部。

在戰略清晰的前提下，奇正開始調整梅花的營銷組織結構。快速消費品的行業特征要求企業要有一個強勢的市場部門，而在梅花味精的歷史經驗里，沒有直接面對消費者服務的營銷經驗。奇正協助梅花完善和組建市場部，從市場部的職能、責任，到市場部的人力資源構成、績效考評、日常工作，再到市場部營銷信息系統的建設、以銷控表為導向的營銷報表系統完善，步步深入，全面展開。

重塑營銷模式，導入深度分銷模式。

梅花味精的中國快速消費品領導者的道路，從開發與鞏固江北市場(長江以北的8個省份兩個直轄市)開始。這樣“寬域”的市場，要成為“后發制人”的品牌，在營銷模式上就需要創新。為此，奇正綜合衡量，反復權衡后，為梅花味精導入了深度分銷模式打破傳統味精依賴總經銷、二批、終端零售商的“窄而長”的垂直渠道模式，建立以二批為核心，由廠家直接供貨和管理的“簽約商”，減少渠道層級，減少渠道成本，讓利消費者：強勢切入餐飲市場，圍繞占味精消費80％的重度人群，展開以社區、街道劃分為單位的深度分銷餐飲市場做銷量，終端市場做品牌，兩手抓兩手都重視的差異化營銷。

重塑營銷團隊，導入KPI考評系統，以市場為導向建立績效考評體系。

實施深度分銷，需要一支龐大的營銷隊伍，為此，梅花味精集團建設了一支250人左右的營銷團隊，定期進行銷售技能和品牌經營的專項培訓，從而讓這支營銷團隊最快地熟悉深度分銷的操作手法，盡快理解梅花的戰略和品牌核心；同時導入KPI考核，對團隊進行激勵與鼓舞，從省級經理、城市經理到辦事處主任、業務員的多層級考核目標、晉升體系、獎勵政策，形成了完善的績效考評體系。

重塑領導品牌，融入每個細節。

重塑品牌，以品牌為核心資產，并保持品牌與營銷行為的同步，將品牌行為融入到營銷行為的每一個細節。那么，領導品牌應該是一個什么樣的品牌呢?一個在中國味精產品備受質疑的階段，勇于突破、創新、富有時代感與責任心的企業，一個在中國市場提供高品質產品、安全、放心、健康、營養的調味品企業，一個提供現代健康生活方式的品牌。當市場上出現70后人對味精抱有偏見的認識，質疑味精健康等問題的信任危機時，作為一個產業領導，梅花應該承擔起改變消費認知，創新行業形象，重塑味精地位的“老大”職能，這就是梅花對顧客的責任。領袖品牌的品格，一定是富有領導氣息的品牌。梅花的品牌之路，必然有濃郁的“中國式”特征，必然有豐富的“中國本土”氣息，必然代表著東方的神秘感。

所以，首先占有一種定位，中國·梅花。其次占有一種品牌價值觀，責任、堅韌、中國血統。梅花的遠見、理想、價值觀、對企業、社會、人的尊重與責任決定了梅花必然創建一個富有責任、根植中國本土、理解中國消費者、奉獻健康調味品、讓生活更充滿滋味的企業形象。最后，占有一種強烈的符號所代表的深刻意義，理解梅花就是理解中國，梅花與中國之間有著不可分割的品牌內核基因。而最能代表這種精神，將兩者和諧統一的就是——中國紅。占有一種顏色，占有中國紅。

梅花初步構建起其品牌路徑與系統，概括為一句話就是：中國·梅花，中國花、中國色、中國味。由此，誕生其核心理念：一品梅花，中國人家。

至此，一個有血有肉，無聲而有語言的品牌形象躍然紙上。

梅花集團，也從一個隱形的默默無聞的品牌，變得開始有精神力量，開始富有內涵，開始與公眾進行溝通。一個大象式企業的轉型戰略終于顯露出其豐富多彩的形象。這場轉型之舞，變得迷人，變得更具有感染力。

未來之路，重構商業模式

自1997年，赫爾曼·西蒙教授提出隱形冠軍的概念后，大家開始關注類似于梅花味精集團這樣的企業。中國也涌現出一大批這樣的企業：上海的振華港口機械集團、廣東中山的長青集團、廣東珠星鐘表公司、飼料香味料大王肇慶宏達、浙江飛躍縫紉機集團、浙江水晶電子集團、浙江佳雪集團等。梅花味精面臨的戰略轉型的矛盾，或許在他們身上能夠看到類似的影子；梅花味精實施戰略轉型之道，或許能給它們以啟示。

從幕后到臺前的難題。

本土企業在經歷了快速的工藝和產品升級后，目前正處于大規模的整機生產能力提升階段，下一步產業升級的重要目標，就是要形成自己的設計能力乃至擁有自己的品牌。但是當它們開始轉向價值鏈中的設計、品牌，營銷功能時，即走功能升級的高端道路時，只有少數企業取得成功。絕大部分中國企業的能力仍然局限于生產功能的建設，以大規模、低成本、低價格取勝。走出產業鏈的低端向產業鏈高端攀升，是未來中國制造業轉換增長方式的非常現實的問題。是痛苦轉型發展自有品牌，還是安于現狀繼續做著名品牌光環下的“幕后英雄”，成為規模取勝的隱形冠軍?這也成為他們艱難的抉擇。

事實上，許多本土企業在經歷了貼牌生產，完成了資本積累后，企業再擁有自主品牌特別是國際著名品牌是它們共同的夢想，因為它們堅信：自主品牌是企業的生命力。

問題的關鍵是，這條道路現在還走不走得通?如何走?從宏觀來看，這些隱形冠軍走向品牌化必然面臨一系列的難題，而這些難題的核心就是“管理系統不支持”。原有貼牌生產甚至作為生產資料使用而生產，只會面臨著生產環節等方面的管理和問題，轉向品牌化經營后，企業都會遇到基于消費者需求和市場要求的市場管理、營銷管控等系列難題，諸如技術開發、品牌建設、渠道建立與售后服務等都會成為難題。生產制造上一種本領要轉變為研發和品牌運作等幾種本領，并徹底地玩轉這些本領，對于相對“后進”的這些企業來說也是相當困難的。它們缺乏的不是先進的管理理念及先進的技術手段，而真正缺乏的是整合各種資源并合理配置和關聯起來的能力。

戰略就是企業優勢識別，并將優勢轉化為利潤的可能。

是繼續做幕后英雄，還是選擇走上前臺7這種戰略轉型猶如大象轉身，身體的每個部位甚至每個細胞都要動起來，而且最重要的是這個戰略否能讓自我成就下一個利潤增長點。戰略就是企業的優勢識別，并將這種優勢轉化為利潤的可能，所以，隱形冠軍要實現戰略轉型，首要的任務是要完成自身的戰略梳理和優勢識別。

從宏觀上講，這類企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，他們占有著很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分市場中進行著專心致志的耕耘，他們具有非常鮮明的特點：一是具有細分甚至過度細分市場的絕對優勢，高度專注于某一特定產品或領域；二是具有全球視野，貼近客戶做全球化營銷，通過自己的技術與產品，與全球最優秀的公司合作；三是強大的產品創新能力，保持企業活力和獨一無二的個性。

商業模式的重新構建。

在越來越成熟的市場環境中，“專注和創新”成就了隱形冠軍的輝煌并將繼續支持其發展之路，在一個越來越全球化的經濟背景下，“全球市場的擴張”和“差異化產品創新”?是其常規利潤增長的重要途徑。而如何實現轉型，成為前臺的市場明星，有幾條路可以嘗試。

第一、資本市場的運作，通過企業強大的資產實力，向多元化行業擴張，通過資本的運作，達成集團化的發展模式，從而形成穩固的商業發展模式，但是，這種突破是建立在對多元化產業的判斷和運作上，自身的主業仍未獲得突破。

第二、通過商業模式的轉變，整合上下游產業鏈，獲得利益增長點。企業不局限在以前的細分市場，拓展自己的產業邊界，進行品類擴張。以貝發文具為例，它在成為中國最大的制筆企業之后，決定將自己的產業邊界從制筆行業拓展到文具行業，進而整合行業的渠道和終端，它沒有簡單地復制以前的商業模式，而是利用自己的品牌整合文具行業現有的生產力量，從品類的擴張和產業鏈的增值中獲得了突破機會。

第三、品牌化營銷。大多數隱形冠軍企業的核心競爭力建立在技術和價格基礎之上，隨著行業的競爭日趨激烈，全球市場中心的轉移，這些原本靠機遇獲得的優勢將不復存在。企業擁有自主知識產權，自己做品牌，直接面對消費者，從隱形冠軍轉向一個有強大市場影響的品牌企業，是最終的也是最精彩的出路。這往往需要借助專業咨詢機構的力量構建營銷體系，完成由簡單的客戶訂單生產到基于市場需求的業務開發程式的轉變。

無論如何，創新并且改善甚至改變原來固有的商業模式將是隱形冠軍們擺脫受制于人的困境并獲得新的利益增長點的重要途徑。從這些企業的主業本身來看，重構商業模式，實行品牌化營銷的戰略思路將是必然的選擇和奮進趨勢。

編 輯：海 容