遠程管理的憂思

在鮮花和掌聲的海洋里，高速成長企業如明星一般被人追捧。于是，一些企業領導者的頭腦開始膨脹、高燒。隨后，企業迅速變得“枝繁葉茂”——不斷地細分出分公司、子公司、辦事處。其實，快速成長并沒有錯，但隨著雨后春筍般的全國布局，遠程管理卻成為很多企業無法跨越的門檻。造成的問題主要有：管理如敖沙、營銷如殘棋、戰略如荒城……

這再次給我們敲醒警鐘，管理要與發展同步，否則就如同巨人的身材卻長著侏儒的四肢，無法穩健地跑快。

發展必然會面臨阻力。從這個角度看，遠程管理并不是最可怕的問題。最糟糕的是，很多企業往往在跌倒時，(或者屢次跌倒時)才會找源頭、定制度、調模式，這正驗證了一個陳舊思想：“輕預防，重看病。”因此，我們特別組織了這期專題，其目的就是提醒企業高層，要盡早預防遠程管理問題，并提前確定合適的管理模式。

為此，我們提供了一些參考策略，并進行了各有側重的分析，為企業找尋部分預防之道和解決方案。

切脈篇

遠程管理危機

國內不少企業的失敗教訓都一再證明，不加節制地發展分公司、子公司等分支機構，就容易造成管理的粗放化、如一盤散沙等問題。在總部控制嚴重失效的癥狀下，將會拖垮整個公司。

征兆：一葉知秋

很多危機的出現，都是有征兆的，如果能夠及時發現并采取有效措施，往往可以阻止危機的爆發。那么，企業的哪些癥狀可能會導致遠程管理危機出現呢?

一是出現“高燒”癥狀。在這個充滿激情的經濟大潮中，有兩種情緒在高漲：首先是地主情結，即企業盲目地跑馬圈地，只追求單一的規模經營。其次是王者情結，很多企業動不動就喊出進軍什么百強，或者再造多少百萬富翁的口號。為了達到目標，很多企業在極短時間里不斷地提速，再提速。而在這種不正常的慣性下，得到的結果往往是：管理千瘡百孔、市場一盤散沙、制度形同虛設。

二是出現“肥胖”癥狀。在很多企業，一直是“一個蘿卜一個坑”的管理崗位設置模式，致使企業組織結構迅速膨脹，管理層次不斷增多。在這種“虛胖”中，上下公司交往環節過多，決策執行的有效性大打折扣。此時，企業的注意力已經從外部轉到內部，從市場客戶轉到總部管理。最終，造成總公司和下屬公司的互不相信、互不理睬，甚至互踢皮球。

三是出現“藤爬樹”癥狀。一般而言，公司整體戰略的施行應該具有雙向溝通機制，即總公司根據市場趨勢、公司發展走向等制定出戰略目標，下屬公司要在總公司戰略規劃的框架下制訂出自己的發展規劃，然后反饋到總公司，總公司對此進行糾偏，最后再下發給分公司執行。但實際上，很多下屬公司對總公司有較強的依賴性，只是按照總公司的安排開展業務，對自身發展根本沒有一個清晰的方向，更沒有相應的戰術。與此同時，員工對企業遠景也逐漸失去了認同感。

四是出現“頭腳分離”癥狀。以實體型公司為例，一般會與其下屬公司形成上下游產業關系。總公司在產品研發、生產過程中，如果對市場判斷失誤，比如對市場前景過于樂觀等，這必然會造成市場反應不好。久而久之，下屬公司就會對總公司失去信心，甚至不再聽從總公司的指令。另外，還會產生其他相關癥狀，比如發展形不成合力、信息傳遞不暢、優秀模式無法推行、問題反映不上來等，這都是“頭腳分離”的主要癥狀。

五是出現“頭重腳輕”癥狀。總公司對下屬公司的微觀環節干涉過多、過細，比如總公司隨意干預下屬公司的內部事務，隨意調動下屬公司的人、財、物等，這都會影響下屬公司主觀能動性的發揮。而當總公司的職能部門指導、服務出現失誤，并造成損失時，就會進一步加重下屬公司抵觸情緒的增長，管理的難度也會隨之不斷地增大。

正所謂“一葉知秋”，一些看似細節的地方，往往是牽一發動全身的危機源頭，所以一定要做好預警管理。當然，這些現象只是參考癥狀，真實的判定還需要企業結合具體背景進行全面衡量和深入思考。

病癥：四面危機

從營銷管理角度看，遠程管理癥狀所導致的問題主要來自以下四個方面：

管理之痛：如何擰成一股繩?

面對眾多的產業，廣泛分布的地區，以及不同的發展階段，許多企業對下屬公司的遠程管理上就會失控，其結果是：首先，下屬公司會認為總公司對它的管理是多余且毫無意義。于是，從不買總公司的賬，結果導致長期各自為政。其次，下屬公司不讓總公司了解真實情況，用假象蒙蔽總公司，此時，下屬公司儼然成為獨立王國。在放任自流的背景下，下屬公司的人力資源、財務等問題都被隱藏起來，一旦爆發危機，往往難以找到問題的根源和及時采取最有效的措施，最終造成重大的損失。

營銷之困：如何下成一盤棋?

在遠程管理失控情況下，總公司的管控形同虛設。特別是運營同類產品的公司，或者是具有上下游產業鏈關系的公司，其營銷體系應以協同為核心，以提高遠程管理之間的兼容性為理想目標，從而使企業經營下成一盤棋。但實際情況往往是，營銷操作各自為政、重復投入比比皆是，最終導致大量資源被浪費或閑置，既定營銷目標難以完成。

渠道之短：如何織成一道網?

“得渠道者得天下”的說法并不為過。渠道是企業重要的市場資源，生產的產品只有通過渠道，才能真正打入形形色色的市場，實現企業最想得到的利益。但是，很多下屬公司為了提升自己的地位，卻把渠道資源緊緊地掌握在自己手中，并以此左右總公司。其結果就是，無法把所有渠道資源織成一道網。

戰略之危：如何建成一座城?

這種情況并不鮮見，總公司不斷地發號施令，而下屬公司卻充耳不聞。結果導致整體戰略無法部署，甚至陷入“集而不團、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境。此時，整體戰略目標必將無法實現。遠程管理的最大問題是：如何將各下屬公司的各種資源進行整合，通過總公司的整體協調，使用自身所擅長的領域開拓市場，以減少交易成本，創造最佳效益，并真正地擰成一股繩，形成戰略發展的合力。

實際上，以上四個危機已經在很多企業蔓延，如果不采取有效的防治措施，輕則減緩企業的發展速度、減弱企業的管理質量，重則拖垮整個公司。

預防：日常“保健”

作為企業的管理者，在遠程管理問題上，都扮演了怎樣的角色呢?大致可以分為三種。

一是“外科醫生”。即企業在經營中遇到了實際問題，就針對具體問題進行研究，并找到合理的“治療”方案，隨后再開始“動手術”，從而使“患病”的企業暫時恢復健康。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”就是這個道理。

二是“內科醫生”。就是把問題看做一個獨立系統的病變，并用各種“藥物”治療的醫生。由于“內科醫生”突破了表面現象，更注意順藤摸瓜，深入企業體系。因此，往往可以解決一些整體的體系問題，從而使效果更佳。

三是“保健醫生”。“保健醫生”就是運用科學的管理知識，使企業員工和企業都達到身心健康。其“重預防，輕治療”、“預防重于治療”的理念根本區別于專注治療的“外科醫生”和“內科醫生”，從而使企業防病于未然。

無論是“外科醫生”，還是“內科醫生”，都是事后治療，忽視事前預防。所謂“得了病再找醫生”就是這個道理。“保健醫生”則不同，其先進的預防理念和科學的方法可以阻止大多數疾患的發生。從長遠發展看，企業迫切需要“保健醫生”。因此，作為企業的領導者，要在日常多加強體系建設，做好基礎管理，并科學地引導企業有序發展。這才是解決遠程管理問題的大道。

處方篇

遠程管理模式

在企業管理中，尋找標桿是一個十分有效的捷徑。其實，遠程管理也有參照可循，即從很多實際案例中找尋可以借鑒的方法。在這些案例中，可以把遠程管理模式分為戰略管理型、人事管理型、文化管理型、財務管理型、營銷管理型等。

方向一：戰略管理型

大海航行靠舵手，最合適的戰略管控就如同最先進的導航系統。戰略管理型是指總公司對下屬公司的管理主要通過戰略的協調、控制和服務來完成。

在戰略管理模式中，又可以分為全程戰略推進策略和關鍵戰略指導策略。

1、全程戰略推進策略。有的公司為了能保證成功地實施戰略和順利地達成目標，從戰略的規劃制定到戰術的實施都進行了全程管控。在這種模式中，要求總部職能人員必須足夠多，管理部門設置也必須足夠完善，這樣才能把各種職能管理做到非常深入，從而有效地避免一盤散沙、上有政策下有對策等管理問題的出現。IBM為了確保全球“隨需應變式”的戰略不走形，就采取了這種集權式管理。

2、關鍵戰略指導策略。與全程戰略推進策略相反，關鍵戰略指導策略更偏重于分權，即總公司制定戰略后，就發給相關下屬公司去落實和施行，總公司只進行關鍵戰略的指導，而不會過多干涉戰術細節。這樣，下屬公司就可以隨時根據市場的變幻、企業資源的優劣進行戰術調整和組合，從而避免戰略、戰術脫離實際市場，同時也使下屬公司的積極性得到全面發揮。

在實踐運用中，如果采取這種模式，需要企業把握好三個關鍵環節：首先是戰略管控環節。總公司要切實發揮出戰略管控的功能，做好戰略決策的積極引導和實際戰術的有效指導。總公司要站在戰略高度，深入研究整體市場的發展動向，并制定出與各所屬公司相適應的發展規劃和市場目標。其次是資源整合環節。總公司要發揮出整合與協同的服務功能，對各項資源進行優化配置，使其得到最大限度的應用和共享。再次是科學應用環節。信息時代的競爭，僅僅有前景和戰略還是不完備的，還需要有很好的、上下一盤棋的執行力。為了達到這個目的，往往需要應用一些科學的管理方法，比如平衡計分卡等，以此完成最優化的管理過程。由此可見，這種模式對企業的要求很高，因此，成功的戰略管理模式多為國際知名公司。比如日立、豐田、松下、東芝等。

方向二：人事管理型

人是企業最有價值的資源，是實現企業發展目標的基礎。因此，人事管理是遠程管理的關鍵部分。

在這方面，一般包括以下兩種策略。

1、產出控制策略。在這個策略中，下屬公司的績效評估全部由總公司設定，下屬公司員工的進出都要報請總公司審核。在這個產出的過程中，以工作績效為控制點。實際上，這種只注重結果不關注過程的管理，往往會使企業流失很多人才。

2、平臺管理策略。在這種模式中，總公司對人力資源管理的主要任務不是去管理人，而是通過人力資源制度與體系的完善，建立一個可以產生優秀人才的管理機制。總公司通過嚴格的招聘和有序的培訓，保證員工與企業文化價值的一致性，實現員工思想和工作技能的雙項提升。在這種策略中，總公司重點強化人力資源的戰略規劃、員工技能培訓與思想提升、薪酬激勵等方面，而具體的人員管理則不過多干涉。

從目前的市場趨勢看，更多的企業采取了綜合式策略。即子公司主要處理戰術層面的事務性工作，總公司則更多地擔負起戰略層面的職責，在這種管理模式中，政策中心、管理中心、服務中心是母公司的三大職能。

方向三：文化管理型

總公司通過企業文化對下屬公司的精神、制度、行為等方面進行統一、規范的管理，并達到協同，以此實現有效的遠程管理。

這種管理模式一般可分為三種策略。

1、大腦主導策略。總公司更注重企業文化的傳播，其目的就是使下屬公司與總公司在共同價值觀上保持一致。在這種策略下，如果沒有產生較大的文化偏差，總公司的愿景、價值觀與下屬公司的行為標準就會潛移默化地達到一致。最終，實現了企業管理的規范化、統一化。比如，麥當勞、沃爾瑪就是典范。在這種管理模式下，總公司要有規范的文化傳播渠道和固定的傳播方式，并需要配備專業部門進行持之以恒地推廣。

2、手腳控制策略。總公司對下屬公司的控制以硬性指標為主，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理則不強求，甚至僅僅停留在一些指導性宣傳上，而沒有實現精神文化與實際行動的完全統一。目前，很多公司的遠程管理都屬于這種類型。

3、頭腳并用策略。由于上述的每種模式都有局限性，有的公司則采取了頭腳并用的管理模式，即在精神層面進行持續不斷的推廣，同時在戰術的管理層面也做出了詳盡的規章制度。這樣，讓下屬公司有章可循、有章可依。

實際上，在這種以企業文化為主導的管理模式中，往往需要實現雙回路的循環。首先要做到精神層面的“洗腦”，達到思想的統一，員工的認同，這樣才能有效避免管理散沙癥狀。因此，就需要借助各種培訓、內部刊物和網絡，以及英雄人物等方式傳播企業文化，以此做到價值觀的統一。其次，還要把這些文化與思想進行落地，形成可以執行的戰術，使其清晰地知道哪些“可為”與“不可為”。當然，這里面有的是具體制度，有的則是一種文化觀念，甚至是一些故事。這樣，戰略與戰術才能形成統一，并達到實效。

方向四：財務管理型方向

在遠程管理過程中，總公司對下屬公司的具體經營業務基本不干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，總公司主要關注財務目標的實現。比如，和記黃浦在全球45個國家經營多種業務，主要就是通過財務形式管控。

在這種管理模式中，一般存在三種策略。

1、人員控制策略。實際上，財務的管控都需要人來完成。因此，對財務執行人員的管控是一項關鍵性措施。通常情況下，對下屬公司的財務人員控制有以下兩種方式：一是全部委派型，即總公司向下屬公司委派所有的財務人員。這樣，雖然達到了集權，但是也造成了下屬公司的反感：二是主管委派型，即總公司向下屬公司委派主管財務人員。這樣，既監管了下屬公司，也給予了下屬公司一定的自由空間，一舉兩得。

2、制度控制策略。總公司通過設置嚴密的制度來杜絕下屬公司作弊。在這方面也有很多方法，比如預算管理，即提前設定預算目標，通過逐層目標分解，下達到各個部門。在這個策略中，通過對經營過程的控制和管理，進行業績考核和策略調整。又如授權控制，即總公司對下屬公司在一定范圍內授權，使其達到相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司審批，以此形成總公司和分公司之間的授權控制制度。再如資金控制，即總公司在資金流動上對下屬公司進行設限等。

3、審計控制策略。總公司通過的定期財務審計和監控的方式來防范危機的發生。施行這種策略，一般有兩種方式，一是內部審計，二是外部審計。內部方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但有可能會出現虛假信息。相反，外部方式具有較強的可靠性。

其實，如果按照總公司的管理力度，還可以分為兩種模式：一是集權模式。即在集權模式下，各下屬公司的財務權全部集中于總公司，總公司集中控制和管理內部的經營和財務，并做出相應的財務決策。二是分權模式。即在分權模式下，總公司只保留對下屬公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到下屬公司。在這種模式下，子公司相對獨立。

方向五：績效管理型

在實行遠程管理時候，可以通過管理手段對下屬公司的績效進行管控，以保證發展目標的實現。實際上，績效管理既是手段也是目的。

1、投入產出策略。這個策略主要是掌控管理的開始和結果。首先，對下屬公司的人力資源、資金投入，以及考核目標等，做出嚴格的管理制度和監控體系，從而避免經營過程中的偏差。其次，對經營結果及時地進行評估，避免出現績效的較大差距。

2、過程管理策略。績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程。因此，很多企業更注重全程的管控。比如，借助早會、慶祝會、專題會等策略，對績效目標實施過程進行有效的管理，以強化企業的執行力，進而提高企業整體的快速反應能力。

實際上，在績效管理過程中，可以暴露出許多問題，比如評估數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，這些問題都需要提前做到預防。否則，效果就會打折扣。

方向六：營銷管理型

營銷管理的宗旨就是研究市場，以正確的市場經營策略，穩定和拓展公司的整體市場，實現快速發展的目標。

1、計劃管理策略。總公司主要是提供戰略性的指導和統一的服務。比如，制定總體品牌戰略、整體銷售網絡布局、整體的銷售目標、統一廣告宣傳等，而具體的執行層面就由下屬公司完成。在這種管理策略中，需要總公司注意的是：多站在下屬公司的角度進行換位思考。

2、營銷協同策略。從目前看，營銷協同已經成為遠程管理的一種趨勢。即由總公司協調、規劃所有的資源，從而形成一個協同策略。比如，春秋國旅之所以能在旅游、航空領域都取得不錯的成績，靠的決不只是低價格，而是在企業的協同發展上具有獨到之處。比如，注重區域協同、設計旅游產品組合，這些都為春秋航空拓展航線打下了堅實基礎，并提升了資源整合的層次，使總公司的管控能力得到加強。

實際上，和而不同是指導遠程管理的根本原則。和而不同要求：一方面，總公司要充分肯定下屬公司的能力，并以此為基礎來整合公司的資源：另一方面，成員企業要在總公司的指導和協同下，創造出符合行業特征并體現本企業個性的營銷。

限于篇幅，在很短時間、有限篇幅內，我們也不可能窮盡所有的問題和解決方案。另外，我們提供的模式只是參考，在實際運用中，需要企業根據自己的企業背景、市場趨勢等做出調整、組合和創新。

實際上，面對有些遠程管理問題，或許這個模式可以解決，但還會出現新的問題。因此，并不存在最好的模式，只有最合適的模式。關鍵是企業要盡快找到適合自身的管理模式，并揚長避短，方為上策。另外，遠程管理模式往往是以混合形式存在的，這樣既達到了揚長避短的效果，也實現了多種模式的組合聚變。比如既采取文化管理模式，也運作著財務管理模式等。

編 輯：大 千