ＶＫ必死

品牌定位、產(chǎn)品品質(zhì)、渠道建設(shè)及價(jià)格策略等各環(huán)節(jié)的成功造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，任一環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。因而，VK在營銷各環(huán)節(jié)的重大失誤注定——

VK手機(jī)在中國市場僅僅活了4年零4個(gè)月——從2002年3月于中橋簽訂協(xié)議進(jìn)入中國市場，到2006年7月7日宣布破產(chǎn)。

VK的短視與投機(jī)行為、“空手套白狼”的手段，固然是VK“猝死”的一大“死”因。進(jìn)一步從營銷角度來解析，反觀VK在中國市場的整體營銷策略會(huì)發(fā)現(xiàn)，其品牌、產(chǎn)品、渠道、價(jià)格都出現(xiàn)重大失誤，導(dǎo)致的最終結(jié)果是VK手機(jī)“遲早都是死”。

2002年以前，VK是一家以鋰聚合物電池起家、專注于手機(jī)電池研發(fā)的韓國企業(yè)，因垂涎手機(jī)整機(jī)行業(yè)的巨大市場空間轉(zhuǎn)而投身于手機(jī)的生產(chǎn)與營銷。一個(gè)面對(duì)行業(yè)客戶的公司突然轉(zhuǎn)而試水大眾市場，不可避免地犯了大多數(shù)企

品牌失位

失位一：攀附三星

從2002年進(jìn)入中國手機(jī)市場，與其他韓系手機(jī)品牌如出一轍，VK定位于時(shí)尚高端市場。VK的榜樣和假想敵是自己的同胞三星，原因很簡單：三星同樣是韓國企業(yè)，兩者的企業(yè)DNA相似，具有很大的參考價(jià)值。更重要的是，三星在中國的成功無疑助長了VK想成為中國手機(jī)市場成功高端品牌的雄心。事實(shí)證明，無論是產(chǎn)品外觀還是營銷手法，VK與三星均存在很大的相似之處。

據(jù)2003年Brand Keys咨詢公司針對(duì)全球進(jìn)行的“消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度排名”調(diào)查顯示，三星手機(jī)用戶的品牌忠誠度居于所有手機(jī)品牌之首；另一項(xiàng)調(diào)查顯示，三星品牌的用戶忠誠度超過了30％。剛剛進(jìn)入中國市場就想向三星“虎口奪食”，VK的算盤打得似乎太過如意。

從2004年上半年開始，易美、南方高科、科健、熊貓等幾個(gè)國內(nèi)手機(jī)企業(yè)紛紛倒閉，迪比特、東信相繼撤出市場……國產(chǎn)手機(jī)集體遭遇市場寒冬。數(shù)據(jù)顯示，2004年國產(chǎn)手機(jī)份額從前一年的超過58％，陡然下滑到了年底的37％。當(dāng)VK迷醉于自己編織的高端市場夢(mèng)想時(shí)，中低端市場的切入機(jī)會(huì)就這樣與自己擦身而過。

失位二：占位女性

入市初期，VK以女性定位切分高端市場，以“時(shí)尚設(shè)計(jì)”為賣點(diǎn)，企圖通過塑造VK差異化的品牌和產(chǎn)品印象分得高端市場的一杯羹。VK斥巨資聘請(qǐng)宋慧喬、全智賢為形象代言人，采用高舉高打的方式對(duì)手機(jī)市場進(jìn)行狂轟濫炸。手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)上，VK整個(gè)產(chǎn)品線明顯偏向女性化，圓潤的輪廓，柔和的線條是VK通體不變的外觀法則。

在品牌誕生初期，業(yè)界和消費(fèi)者的關(guān)注度最高，品牌的DNA也往往能獲得更高的認(rèn)知率和記憶率。VK上市之初的這一定位，實(shí)際上為VK打上了深刻的“女性”烙印，為VK后來的轉(zhuǎn)型埋下了極為痛苦的伏筆。

經(jīng)歷了最初的女性手機(jī)定位之后，VK謀變，斥資8億韓元聘請(qǐng)韓國巨星安在旭擔(dān)任形象代言人。這種轉(zhuǎn)換是為了表明VK的產(chǎn)品將轉(zhuǎn)向中性化，將逐漸向多功能聚合型手機(jī)發(fā)展，將來VK手機(jī)會(huì)更注重領(lǐng)先科技的內(nèi)涵。同時(shí)，VK將品牌定位為“活力品牌”。

失位三：空洞“活力”

首先，“活力”是一個(gè)很空洞縹緲的大文章，在“活力”的框架內(nèi)，實(shí)際上可以催生出很多細(xì)分市場。手機(jī)行業(yè)的特征決定了面對(duì)的主要消費(fèi)群必然是有“活力”的人，他們追求新奇、新鮮的事物，不愿意因循守舊、一成不變。“活力”對(duì)于他們而言，是正常而必須的追求。誰敢說，諾基亞、MOTO、三星，甚至一些國產(chǎn)品牌如夏新等沒有攜帶“活力”的基因7很顯然，VK并沒有帶給消費(fèi)者意料之外的驚喜。

其次，安在旭能很好地詮釋“活力”的內(nèi)涵嗎?安在旭給人的第一聯(lián)想是活力?VK給自己畫了一張看上去很美味，其實(shí)卻食之無味的餅。

產(chǎn)品滯后

手機(jī)行業(yè)有句行話：七分靠產(chǎn)品，三分靠推廣。產(chǎn)品是決定銷量成敗的最關(guān)鍵因素。

無論是師從三星模式走時(shí)尚路線還是2005年面臨技術(shù)挑戰(zhàn)，無論是產(chǎn)品研發(fā)速度還是產(chǎn)品線儲(chǔ)備，VK均無法跟上手機(jī)行業(yè)的潮流和步伐，最終導(dǎo)致VK無論是時(shí)尚還是技術(shù)占位均在中國市場偏居一隅，作壁上觀。

滯后于時(shí)尚

三星手機(jī)的時(shí)尚法則是折疊或滑蓋、新潮的外觀、高檔的質(zhì)感、精細(xì)的做工、炫亮的屏幕。通過對(duì)這些時(shí)尚元素淋漓盡致地演繹，三星確立了高端時(shí)尚的品牌地位。同時(shí)，由于韓系手機(jī)一直以來均不同程度地以三星為榜樣，三星在消費(fèi)者心目中當(dāng)仁不讓地成為“韓系手機(jī)”，甚至是“日韓系手機(jī)”的“品牌代言人”。三星無形中借助其他“日韓系手機(jī)”品牌的市場表現(xiàn)，在消費(fèi)者心目中牢牢占據(jù)了“韓系”第一品牌的心智資源!

VK想通過師從三星取得迅速成功，卻不甘心局限于“韓系花瓶”的宿命，想自立門戶超越三星。結(jié)果導(dǎo)致旗下產(chǎn)品與三星驚人的相似，唯一不同的是產(chǎn)品線整體表現(xiàn)出來的強(qiáng)烈的“女性”特征。事實(shí)也證明，這種“換湯不換藥”的做法在中國市場行不通。

受自身研發(fā)實(shí)力的限制，一直以來VK的產(chǎn)品儲(chǔ)備難以跟上行業(yè)步伐，與時(shí)尚的定位更不吻合。2002～2003年，VK每年只推出三四款機(jī)型，2004年也不過是1 2款機(jī)型。接著VK高調(diào)宣布將在2005年推出40款新機(jī)型，并躋身中國手機(jī)市場10強(qiáng)。但根據(jù)賽諾數(shù)據(jù)顯示，2005年市場上露出的VK產(chǎn)品只有23款，而諾基亞達(dá)到了46款，三星有52款，MOTO更是達(dá)到了56款，即使是聯(lián)想、夏新這些國產(chǎn)品牌，也分別達(dá)到了47款和49款。

VK的時(shí)尚概念在消費(fèi)者面前難以自圓其說。

滯后于科技

2004～2005年是中國手機(jī)市場重新洗牌的兩年，也是VK市場起落最大的兩年。

通過高調(diào)上市和2002～2003年的積累，借助百萬像素手機(jī)的推出，VK在2004年取得了驕人的市場業(yè)績。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，VK從2004年5月開始銷售業(yè)績快速上升，市場份額以每月0.2％的速度遞增，最高時(shí)達(dá)到1.4％，2004年其銷售額達(dá)到了360％的增長率。但是到了2005年，卻是另外一種局面，這與VK沒能充分認(rèn)識(shí)中國手機(jī)市場大環(huán)境有莫大關(guān)系。

2005年中國手機(jī)市場明顯呈現(xiàn)出從注重外在設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品功能創(chuàng)新的特點(diǎn)。伴隨百萬像素手機(jī)、智能手機(jī)、音樂手機(jī)、電視手機(jī)等眾多手機(jī)功能的興起，娛樂和其他高端商務(wù)功能得以在手機(jī)上廣泛應(yīng)用。中高端手機(jī)的主流功能過度集中在音樂層面上，因而，2005年又有“音樂手機(jī)年”之稱。

2005年三星在音樂手機(jī)方面毫無聲音，推出的音樂手機(jī)乏善可陳。可以說，2005年三星輸就輸在音樂手機(jī)領(lǐng)域。

三星在這一年的表現(xiàn)是韓系手機(jī)集體敗退的一個(gè)縮影，VK同樣沒有擺脫韓系手機(jī)的命運(yùn)。受諾基亞、MOTO等品牌的擠壓，VK的市場空間急劇萎縮，市場銷售額下降了19％，巨虧649億韓元。2006年第一季度，VK繼續(xù)衰退，又出現(xiàn)了89億韓元的虧損。

渠道僵局

進(jìn)入市場初期，VK的渠道能力如同其他外資品牌剛進(jìn)入中國市場一樣，僅僅能覆蓋一二級(jí)市場中的主要城市。在取得了一定知名度后，VK一方面被短期內(nèi)炒熱的高品牌知名度沖昏頭腦，認(rèn)為現(xiàn)有的渠道承載力已不能滿足產(chǎn)品銷量的要求；一方面被三大品牌擠壓得喘不過氣；另一方面又羨慕諾基亞的渠道模式。在幾個(gè)因素的共同作用下，VK開始了全國范圍的渠道擴(kuò)張和網(wǎng)絡(luò)延伸。

從總代理制到省級(jí)經(jīng)銷制、從代理制到直供制直至混合渠道模式，諾基亞成為繼三星之后VK的又一個(gè)良師。VK計(jì)劃3個(gè)月內(nèi)在中國各主要城市建立起3000家核心店或核心專柜，進(jìn)一步擴(kuò)張VK手機(jī)在中國的版圖。同時(shí)著手大刀闊斧地?cái)U(kuò)大自己的分支機(jī)構(gòu)，打算短期內(nèi)在中國建立起一個(gè)打人海戰(zhàn)術(shù)也綽綽有余的密集型營銷網(wǎng)絡(luò)。到2006年VK危機(jī)爆發(fā)，VK在全國設(shè)立了26個(gè)省級(jí)辦事處和100多個(gè)城市級(jí)區(qū)域辦事處，招募了800多名銷售人員和2000余名促銷人員。

想法是美好的，藍(lán)圖是遠(yuǎn)大的。VK沒有想到的是，渠道的拓寬與深化并沒有給銷量提升帶來實(shí)際的效果，反而帶來了一連串的問題。

渠道擴(kuò)張不合時(shí)宜

1、一二級(jí)市場遭圍攻

VK定位于高端市場，相對(duì)應(yīng)的整個(gè)產(chǎn)品線價(jià)格基本在2000元以上。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年，VK在中國市場出貨量為60萬臺(tái)，均價(jià)在2102元左右，銷售額超過12億元。應(yīng)該說，一二級(jí)市場是VK的重點(diǎn)“產(chǎn)糧區(qū)”，是VK必須要死守的“命根子”式陣地，如果這些最后的陣地保不住，VK將面臨的可能是中國市場的全線潰敗。

2004年，在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的外資品牌手機(jī)不斷入市的情況下，VK定價(jià)在2500元以上的手機(jī)已經(jīng)很難提升銷量。下半年，能夠支撐市場的8款手機(jī)，無一例外地被擠到2000元以下的價(jià)格區(qū)間。VK原本據(jù)守的一二級(jí)市場立即陷入了與諾基亞、MOTO、三星等品牌的白刃戰(zhàn)中。

更要命的是，此前VK很少在銷售終端上做投入，在店面形象的推廣上無法與諾基亞、MOTO、三星、LG等廠商相比。同時(shí)，VK的售后服務(wù)明顯不足，據(jù)2005年搜狐數(shù)碼做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在日韓系手機(jī)品牌中，VK的售后服務(wù)做得最差。此外，還受到產(chǎn)品少的限制，VK在一二級(jí)市場的競爭力越來越弱，在各級(jí)代理商心中的形象越來越差，地位越來越不穩(wěn)固。

很明顯，剛進(jìn)入中國手機(jī)市場的VK根本不是一線品牌的對(duì)手。這個(gè)時(shí)候VK如果在確保一二級(jí)市場份額的前提下再拓寬渠道，也許結(jié)果會(huì)是另一種景象。但是，VK并沒有看清楚這一點(diǎn)，不合時(shí)宜地在最后的陣地遭受頻繁攻擊且命懸一線時(shí)仍然全線出擊。

2、三四級(jí)市場受制于人

在VK準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)軍三四級(jí)市場的時(shí)候，一線品牌諾基亞、MOTO、三星等早已完成了進(jìn)入這些市場的渠道準(zhǔn)備，并在2005年開始全線發(fā)力，在固守各自高端市場的基礎(chǔ)上大力發(fā)展中低端市場，以大量的低價(jià)手機(jī)對(duì)三四級(jí)市場進(jìn)行強(qiáng)有力的沖擊。因此，等到VK進(jìn)入三四級(jí)市場后才發(fā)現(xiàn)，自己在一二級(jí)市場面臨的強(qiáng)大敵手一個(gè)都沒有少。VK再一次面對(duì)手機(jī)巨頭的強(qiáng)勢(shì)包圍，市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)再一次成為跟在巨頭后面撿食殘羹的小把戲。

“甩包”甩掉渠道信心

市場仍然不見起色，VK再一次謀變，企圖以總代理模式，借助總代理的資金和渠道來轉(zhuǎn)嫁渠道壓力。VK明顯又輸了一著。

由于之前VK采取虛高渠道利潤、大規(guī)模壓貨的鋪貨方式，使渠道庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了合理范圍。終端月銷量只有3萬多臺(tái)的時(shí)候，出貨量居然還保持在8萬臺(tái)，經(jīng)銷商在VK身上囤積了大量資金。VK手機(jī)受到一線品牌打壓出現(xiàn)滯銷后，受制于高庫存，經(jīng)銷商對(duì)VK的信心已開始下降。

VK的“甩包計(jì)劃”實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)，總代理下面的各個(gè)省包實(shí)際上就是VK原來的省包。對(duì)VK已失去信心的經(jīng)銷商自然一眼洞穿VK的招數(shù)，VK的“甩包計(jì)劃”瀕臨流產(chǎn)。

銷量不見好轉(zhuǎn)，渠道切換大傷元?dú)狻８氖牵琕K建立起來的大規(guī)模密集型營銷網(wǎng)絡(luò)每月還在耗費(fèi)著VK的大筆開支，就連區(qū)域銷售人員的工資都成了問題，時(shí)斷時(shí)續(xù)。VK的銷售渠道開始陷入四面楚歌的境地。

價(jià)格虛高

高價(jià)格是高端形象的表征之一。與高端品牌定位相對(duì)應(yīng)，VK對(duì)旗下的全線產(chǎn)品實(shí)行了高定價(jià)，希望以此避開中國手機(jī)市場殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。與國產(chǎn)手機(jī)的低價(jià)相比，VK手機(jī)的價(jià)位無疑是比較高端的。

2004年以前，VK依靠大規(guī)模的廣告宣傳和市場推廣在短期內(nèi)迅速提升了品牌知名度。依靠時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)，VK以高價(jià)格的高端機(jī)型沖擊市場確實(shí)起到了很好的品牌扶植和資金回籠的作用。2004年年后中國手機(jī)用戶的需求發(fā)生了很大的變化，需求多樣化趨勢(shì)更加明顯，單純的外觀已經(jīng)不能滿足用戶的需求。在這樣的大背景下，受制于技術(shù)實(shí)力，VK手機(jī)依然以外觀為主要賣點(diǎn)，這時(shí)仍然堅(jiān)持高價(jià)位和小幅調(diào)價(jià)則顯得太過固執(zhí)。直至VK宣布破產(chǎn)，渠道里的庫存產(chǎn)品均價(jià)還在1600元之上。

由于價(jià)格偏高，VK的經(jīng)銷商往往只選擇一兩款相對(duì)較具市場潛力的機(jī)型，導(dǎo)致了VK的全線機(jī)型不能在各地市場全面開花。同時(shí)，不切實(shí)際的高價(jià)位在經(jīng)銷商失去信心后也成了花瓶式的擺設(shè)。一些經(jīng)銷商為了緩解資金壓力，利用“全程保價(jià)”的漏洞大規(guī)模拋貨，致使VK手機(jī)的價(jià)格體系完全亂套，到后來成了一紙空文，這更加劇了下游經(jīng)銷商和終端的恐慌。

窮途末路

從企業(yè)經(jīng)營的角度而言，VK確實(shí)不得不死：從營銷角度來看，VK同樣不得不死。營銷過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)是營銷的一套組合拳。應(yīng)該說，將VK營銷過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)拆分進(jìn)行單個(gè)分析，VK學(xué)的手機(jī)營銷通則基本算是有板有眼。然而組合起來后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些通則被VK用了后則顯得不合時(shí)宜和不切實(shí)際。這一方面固然是VK對(duì)中國手機(jī)市場環(huán)境把握不準(zhǔn)確，拿捏不到位使然，更主要的是，各個(gè)環(huán)節(jié)都暴露出VK的短視行為。VK的種種行為已經(jīng)決定了其中國市場的命運(yùn)——走向死亡。

編 輯：王文正