惠普：技術導向到市場導向

2007年4月6日，惠普中國總裁孫振耀提前退休，孫振耀在解釋自己離職原因時說，惠普超越IBM的目標已經達到。

兩年來，惠普與宿敵戴爾的較量一直是業界津津樂道的話題。幾年前，戴爾一騎絕塵，“問題公司”惠普卻在虧損之地苦苦掙扎。現在，形勢直線逆轉，戴爾變成了“問題公司”，惠普卻是一劍飄紅：2006年第三季度，惠普超越戴爾成為惠普內部最振奮人心的消息；第四季度，惠普超越IBM成為全球最大的IT公司。

在孫振耀看來，兩個人功不可沒：首先是菲奧莉娜制定了戰略，從企業市場猛攻到消費電子市場；其次是馬克·赫德的執行。在惠普員工看來，惠普的變革并不只表現在財務數據以及市場份額上，更為關鍵的是，惠普內部發生的從“技術導向”到“市場導向”的革命。

惠普品牌也在發生著巨大的變化，以前那個技術、呆板的品牌形象正在淡化，取而代之的是炫酷、個性的品牌形象。

惠普是如何變酷的?

惠普向“左”走

惠普的最大變化是什么?

在惠普中國副總裁、PSG總經理莊正松看來，最大的變化是他女兒喜歡用惠普的產品了，以前她總是抱怨惠普的產品又大又笨。

過去，惠普對個人消費市場并不重視，惠普瞄準的是企業市場。現在，惠普季度發貨量超過戴爾，收入超過IBM，最大推力來自個人消費市場的強勁增長。其中，惠普筆記本電腦增長24％，消費類電腦產品增長19％，一體機增長22％，家用照片打印機增長70％，多功能打印機增長160％。

惠普今天的變化，最大的戰略伏筆在于五年前的一個決策：并購康柏。“我們的變革從來沒人叫好過，”孫振耀回憶道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，沒有一個是正面報道。”

惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一個艱難選擇的十字路口。2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰略分水嶺，即所謂后PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

在選擇了當“左派”之后，惠普正式開始了自己的品牌巨變。

赫德之變

2005年2月，菲奧莉娜辭職。

2005年4月，惠普新的CEO馬克·赫德接任。赫德上臺以后，做的第一件事情不是另辟蹊徑，而是表示不會改變菲奧莉娜所制定的戰略。接下來，赫德推出了一個動力鐵三角戰略，即：成長、效率、資本策略。

重心一：成本減法

對惠普的員工而言，2005年是一個轉折之年，赫德砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數的10％；精簡了研發部門，凍結了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。

赫德非常強調惠普7個價值觀里的“追求卓越”。他是能把“追求卓越”講得最透徹的，他用具體的數字讓我們感受到和競爭對手，和行業有什么差距，我們有多少盈利空間，或者哪些是我們做得比較好的，怎樣減少成本等。

赫德對運營管理有一個非常清晰的戰略方針。他談事情不用PPT，就拿一支筆，像大學教授一樣，跟大家說數字。比如，以前我們談廣告，會說惠普在廣告上花了多少錢，別人花了多少錢，我們花的錢比別人少。馬克不是這樣，他是說你花了多少錢在廣告上，然后你賺了多少錢：你花了多少錢在培訓上，你賺了多少錢。

重心二：效率提升

“鐵三角”的另一個重心是提升效率。惠普一位經理人表示：“每年年底菲奧莉娜都會提出一個大的戰略，但是，三個月后，仍然不見動靜。”赫德顯然不能容忍這種速度，赫德強調“執行勝于愿景”，他從最外層的“管理實踐”入手，重新梳理了惠普的價值觀，對“惠普之道”則采取了回歸原點的方法。在高建華看來，赫德的戰略肯定得到了惠普資深人士的指點：要變革惠普，就一定要洞悉惠普的文化基因。

組織設計

赫德首先瞄準了惠普的組織架構，他把卡莉時期的四大業務集團整合為三個。在惠普的一位經理人看來，這也符合惠普的傳統。“組織機構永遠跟著戰略做調整。在這方面，惠普公司是大膽的，愿意嘗試前所未有的組織機構。”

孫振耀則認為：“馬克進來做了幾個最重要的改變，第一個是組織設計。組織設計是一門學問也是一門藝術，可以有五個部門、六個部門、三個部門，到底是幾個部門最佳，他決定用三個部門，今天證明，這三個部門真的非常理想。一個整合了企業解決方案業務，一個整合了所有的個人信息終端業務，一個整合了所有打印成像業務。”

分權

接下來，赫德的改革關鍵詞是“分權”。惠普一直有分權的傳統，在“惠普之道”中，大衛·帕克專門闡述了“集權的危險”，在他看來，只有分權才能達到這樣的目標：個人以及營運單位之間相互協調的努力，是成長與成功所必備的要件。在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權的做法，惠普把營銷和品牌的權限全部放到總部。一位惠普中國經理人曾經抱怨道：“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準。”

現在，赫德不僅把營銷和品牌的權力下放到了三大事業集團，也把更多決策權下放。在這個分權過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，以前有十幾個層級，現在只有7個層級，大大提高了決策效率。

結果問責制

2006年，孫振耀曾經向人戲稱，“我不是中國區總裁了”。這句話背后的意思是，孫振耀會把70％的精力放在TSG集團的業務上。

孫振耀遭遇的變化，是赫德發布的另外一項管理措施“結果問責制”的后果。

“結果問責制”是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞語，一個是結果責任(accountability)，就是你對一件事情的結果負責；一個叫做工作責任(responsibility)，就是你直接負責做的事情。問責制的核心是強調結果責任，也就是對一些惠普高層而言，即便你的工作責任沒有那么多，也要對一件事情的結果負全部責任。

這兩種責任怎么分配?在卡莉時期，一個部門承擔100％的結果責任，但是這100％里與你工作責任直接相關的只占30％，另外70％是你管不了的。赫德的理念不同，他認為，結果責任要等于工作責任，越接近越好。

孫振耀表示：“做了一年的調整，惠普三大部門，現在大概是70％和30％的關系，就是100％的結果責任里面有70％是與你負責的具體工作相關的，直接可以控制的，只有30％是你控制不了的，是別的部門負責的。”

赫德“刀片”一樣的做事風格讓惠普兇猛起來，自赫德上臺以來，惠普的股票價格增長了85％；每個季度，惠普的收入都超出了華爾街的預期。

從財報上看，總收入從2002年的723，46億美元，到2006年升為916.58億美元。經營利潤則從2002年的負10.18億美元，升為2006年的65.6億美元。

其中，表現最為突出的是PSG，從巨虧到巨盈。2001年營業虧損是4.01億美元，2002年營業虧損是4.12億美元，2004年營業利潤達到2.05億美元，2005年是6.57億美元。2006年最為強勢，運營利潤11億美元，較去年同比增長77％。

重塑品牌個性

品牌歷程

2003年3月，惠普有史以來規模最大的全球品牌廣告攻勢登陸中國，廣告為“客戶+惠普=一切皆有可能(everything is possible)”。這個活動主要針對企業客戶而來，一時間，從平面媒體、廣告牌、電視到網絡媒體，惠普的廣告鋪天蓋地而來。

更值得關注的是，惠普在消費電子市場發動的進攻。2003年8月，惠普在美國推出了150多種新品。在中國市場，推出了12種消費類新品。菲奧莉娜說“僅2003年一年，惠普就向消費者售出多達5300萬件產品。”

2004年3月，第四次訪問中國的菲奧莉娜描繪了自己的雄心：“我們在消費電子領域初來乍到，但我們一定要成為中國消費市場首屈一指的品牌，否則我不會高興，他們(中國的員工)也不會覺得開心。”

但是，新惠普的消費電子戰略也遇到了不少的尷尬，尷尬之一是缺乏殺手級產品。2004年12月，惠普中國在PC市場的一個引爆點事件出現，那就是首次推出6999元迅馳低價筆記本。在PSG移動信息產品部產品經理黃河看來，6999對惠普筆記本有著非同一般的符號性意義，第一次讓惠普摸準了消費市場的脈搏，成了惠普筆記本的殺手級武器。

尷尬之二是組織架構不暢。比如，當時惠普的筆記本產品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把所有除打印機外的消費電子產品放在PSG。

在惠普內部，新的變化也在悄然發生。IT公司一般被分為兩種類型：一類是方法論型(Methodology)，即想清楚了再干，比較重視計劃，比如IBM、前惠普；一類是管理實踐派(Practice/Action AgiIity)，即先把事情干成了再總結經驗，強調速度，比如戴爾、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一個折中平衡的方式，既重視方法論，又強調管理實踐。

掌控個性世界

2006年，惠普在全球推出“掌控個性世界”營銷活動，惠普開始在面向個人消費市場的品牌塑造上下大力氣。

莊正松表示：“一年前推出這個東西的時候，當時惠普有很多人，就是我本人都覺得這個想法和戰略跟惠普以前完全不一樣，惠普以前是很中規中矩的，可是這個戰略是很明亮的，很多的色彩，惠普以前都是藍色、黑色、白色，就這么幾種。這個不太一樣。我那個時候最擔心的就是說這個戰略和宣傳很新穎，但是我們的產品是不是可以配套。我跟亞太和全球的同事說這個。掌控個性世界’的確不錯，但是如果產品跟不上的話，會變成一個笑話。可是還好，最近惠普的產品已經不像以前了，現在我用的這個筆記本，只有1公斤多，而且還有光驅，還有很多商務的功能。還包括最近市場上最酷的這個V2000、V3000系列的產品。”

在莊正松看來，中國惠普的品牌變化有四個重要的因素：

1、成本結構。因為PSG的產品的同質性很強，雖然可以有一些差異化，但是如果成本結構不合理的話，會遇到很大的麻煩。當然成本結構不是單純談這個產品的價格，這個里面包括業務經營的成本，庫存的成本，渠道的成本，整個產品的價格。

2、采取復合銷售模式。用一句話描述這樣的策略，就是說客戶想用什么方式買東西，你就要用這種方式賣給他。用什么銷售方式不是惠普選擇的，不是惠普說你要直銷還是分銷，重要的是客戶要怎么買，用戶很多人希望通過網上買，很多人喜歡業務人員去拜訪他，有的人希望到店里面去看看，親自摸一摸感覺一下。用戶希望哪種方式的時候，我們就有哪種方式可以滿足他，這是惠普的一個很清楚的想法。

3、重新進行品牌的定位。以前的惠普，基本集中在商用，特別是政府訂單、服務器，還有打印機部分有很不錯的品牌知名度。兩年前，人們談惠普的時候，最常想到的還是打印機。近兩年慢慢有一些改觀，特別是最近幾個季度我們重新成為全球最大的PC供應商之后，人們慢慢知道惠普還是一個很好的PC公司。所以，我們四五年前開始建立這個品牌的時候是很辛苦的，特別是我們看到不同級別的城市對惠普有不同的認識，在一二級市場里面，惠普的品牌已經占據領先的地位。

4、在中國設計，在中國制造。比如，市場推廣方面，以前我們的人就坐在北京或者上海辦公室里，設計一個廣告，推廣到全國去，這是非常可笑的。比方說11月份的時候，南方還很熱，東北已經下雪了。有一年我們曾經打過一個廣告，說冬天到了，我們要做促銷。可是南方的用戶對這個廣告一點感覺也不會有。所以說，把整個中國當成一個單一市場是不對的，那個時候我們開始讓我們的行銷人員更接近當地化。

銷售的革命

在惠普，銷售人員一直是配角，和很多IT公司類似，惠普也信奉“技術導向”的策略。

幾年前，菲奧莉娜做了一項大改革，成立了全公司銷售隊伍，一個項目的代表就是唯一的接觸點。這種做法成了一個噩夢，銷售隊伍賣的產品太多，同時還要向為數眾多的“婆婆”匯報，結果是欲速則不達，而且責任不清、互相推諉。

至少，兩年前遇到的是這樣的狀況，產品部門和銷售部門互相抱怨。銷售部門從來不講產品部門的好，而產品部門也聽不進銷售部門的意見。莊正松說：“只是他們忘了一件事情，我們事實上是在一起做一個事情。”

市場導向

赫德在銷售上的第一撥變革就是把銷售隊伍分解到三個業務集團里。馬克·赫德在惠普發起了一場銷售的革命，最關鍵的是，他重建了惠普的銷售文化。

要想了解赫德銷售理念的與眾不同，就必須回到赫德的上一家公司NCR。NCR的創始人帕特森被稱為美國銷售之父，帕特森首創的個性化銷售、銷售訓練營、銷售指標制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

在赫德這個銷售專家的帶領下，惠普內部不僅增加了協同效應，面對客戶也變得更謙遜，赫德也花了大力氣去培訓員工。但在惠普的銷售人員看來，最大的變化是銷售文化，其核心是：從“技術導向”轉身到“市場導向”。

在一次演講中，赫德說：“我們要做的工作是利用現有的資源，讓人們意識到加入惠普后應該怎樣去做，怎樣實現公司設定的目標，其途徑是通過努力工作，包括一些培訓。要實現公司這種轉變，需要公司不同業務部門之間的合作，有時候管理團隊、經理人也需要不同部門之間的交流和合作。如果你到一個業務部門說你需要這方面的幫助，可能對方業務經理說這不行，我沒法做，這樣就沒有辦法實現不同業務部門之間的協作和交流。”

莊正松把現在的惠普和幾年前的惠普做了一個對比：以前惠普的銷售人員不是惠普的利潤中心，是成本中心。首先給你一筆預算，你只能花這么多錢。以前惠普還有醫療儀器、測量儀器、化學分析儀器、元件部門的時候，都是這樣的。我進惠普的時候是做醫療儀器的，大家都不知道自己的成本是多少，讓你賣多少錢就是多少錢，公司給你的產品就是這樣的。不過那個時候有一個好處，惠普很多的產品都是領先的，惠普的醫療產品是非常好的。可是慢慢地市場在發展，別人的產品慢慢追上來了。那個時代已經過去了，現在我們要尊重我們對手的產品，我們要向他們學習這些東西。所以，我們要更理解，事實上最后掏錢的人是消費者，是最終用戶。現在，指標是直接給到每個國家的，比方說我現在負責中國這部分PSG的工作，到底花多少錢，賺多少錢，公司會給我一個目標讓我達成，我就能在這個目標底下做更多的彈性的策略。惠普的確從原來的自我為中心轉到現在的以業務和客戶為中心，特別是在馬克來之后。

惠普過去比較重視硬性的PUSH(推)力量，現在，則更重視PULL(拉)力量，惠普正變得酷起來。在設計上，惠普并購了一個高端游戲電腦品牌Voodoo，惠普甚至在一款筆記本中引入了時尚的波紋設計。在銷售一線，惠普甚至專門設了一個“產品銷售”的職位，以求更了解市場。

在高建華看來，這是一個巨大的變化，以前的惠普靠的是產品制勝，但是，隨著IT技術的普及，市場導向格外重要。

編 輯：王文正