市場繁榮與營銷迷失

主持人語：因行業市場的繁榮帶來的業績增長的假象，往往讓企業滿足于眼前的營銷模式，從而忽略了營銷變革前的一個個征兆。潛下心來，透視亂花漸欲迷人眼的業績迷霧，我們會深刻理解繁榮之下形成的洶涌潛流。

市場繁榮時，營銷總會成功嗎7每個人都會回答不一定，但現實中的營銷決策者卻不會如此理性或者清醒。在營銷實踐中，營銷決策者會被市場繁榮的表象迷惑，他們總認為，市場如此之旺，自己的產品一貫如此之好，服務一如既往地在進行，同時顧客們源源不斷地匯集到公司來，因此自己的營銷是做得很成功的。但是，營銷決策者在得意于業務興旺之時，忘記了繁榮之下形成的洶涌潛流正在推進市場演化。營銷決策者此時由于沉溺于現時的繁榮患上了營銷近視癥，疏于未雨綢繆，以致迷失未來營銷戰略的方向。

由黃金周造就的中國旅游業似乎正在呈現這樣一種市場繁榮，但是，“三個一”的出現意味著潛流暗涌，盡管旅游公司在根據顧客的訂單調整自己的出團計劃、旅游服務的資源配置乃至營銷策略，甚至自認為調整到位，但多數旅游公司并沒有看到市場繁榮下的潛流對未來市場和業務模式發展的深遠影響。

營銷迷失：主流業務演變為傳統業務

由于營銷近視癥，營銷決策者沒有感知到市場潛流的生成和出現，或者感知到了也只是當作策略性的日常管理事務來對待。例如，當一日游的顧客大量增長時，決策者只是及時指示中層管理人員調整、安排一日游的業務管理，諸如線路分配、景點聯系、車輛分配、人員調配和補充等。

市場繁榮下的營銷迷失所產生的后果，就是主流公司面臨新公司的侵入，其經營的主流業務演化為傳統業務，其市場地位也可能從領導者淪落為追隨者甚至失敗者。處于繁榮中的旅游市場目前是否遇到了營銷迷失的問題呢?讓我們來看看旅游市場如何從一種業務模式向兩種業務模式并存發展的事實，答案就不言而喻了。

目前，旅游的主流業務，是從旅游業開始興起之時發展的組團旅游。這種業務模式經過行業性的認同成為旅游業的主流業務模式，它提供結構化或者說封閉式的旅程，本來是提供體驗利益的旅游變成了固定了不可更改的呆板程式的執行，個人行動受制于臨時拼湊的團體。在體驗中期望享受的輕松、驚奇、冒險、自由，被這種封閉結構和呆板程式限制了。在快速增長的市場中，這種業務模式通過開發新的旅游線路吸引游客得到不斷加強。目前旅游公司采用這一模式開展旅游業務，由于遇到連續增長的市道而沾沾自喜，并且還打算不斷擴大業務網絡，擴展市場規模。

近年旅游出現的一種新模式是自助旅游。這類業務隨著互聯網的出現和普及，一些從事非旅游業務的公司通過吸引顧客在網上申辦旅游，選擇自己的旅游線索及其交通住宿接送等服務，但旅程是開放的，顧客可以自主選擇線路和決定旅游行動。簡而言之，自助旅游一切由顧客自己做主。攜程公司就是這樣的一家公司。它最初提供酒店和機票網上預訂服務，之后進入旅游業務領地。這時候攜程被稱為旅游產業的入侵者，但經過幾年的發展，它名正言順地開展了旅游業務，在主流旅游業利潤日益稀薄，利潤率越來越低的情況下，其增長速度和經營效應更加驚人，而且，像攜程公司最近推出的半自助旅游，表明它已不滿足于依賴自助旅游培育新市場，而是開始直接從主流旅游市場中搶客了。

現在，像攜程這樣的不倫不類的提供旅游服務的公司雖然數量不多，但它至少具備了與開展主流旅游業務的大公司展開競爭的實力，并對旅游市場產生了沖擊。可怕的不是這類公司打破了傳統旅游業的游戲規則，而是它剝奪了傳統旅行社主動向在線服務轉型的機會。

規避營銷迷失：市場繁榮時將市場導向進行到底

營銷近視癥是營銷決策者在各種情境下最容易發生的問題之一，由于關注表象而忽視消費者的潛在需要，造成決策者缺乏戰略眼光和轉型的動力。在市場繁榮下由于經營上相對輕松，營銷決策者更容易滋生這一病癥。但是，市場繁榮下營銷近視癥導致的營銷迷失的后果比任何時候更嚴重，其中最主要的問題是業務開始由盛而衰，此時往往成為企業命運的轉折點。因此，在市場繁榮下，企業決策者為了規避營銷迷失，必須不可松懈地將市場導向進行到底。

1、成為市場驅動的公司。現在，多數公司的決策者都知道成為市場驅動公司的這句口號。但問題是，成為市場驅動的公司首先需要找到市場驅動的引擎，而這一引擎不是在公司內部而是在公司的外部，即在消費者心中和生活方式中。如何將由消費者需求構成和控制的引擎裝載在公司的車身上?首先需要建立與消費者溝通的永久通道。多數本土企業并不具備這一通道，就從作為企業和消費者溝通途徑之一的市場調研而言，有多少企業愿意投入并且將其系統化呢?其次是需要建立市場導向企業的組織結構、業務流程和文化氛圍。建立市場導向的組織結構是實施的基礎平臺。例如由哪個部門主導新產品的發展，是研發部門還是市場部門，這就是組織結構問題。業務流程對建立市場驅動公司的重要性在于它提供了實施的規范和操作體系。例如主流旅游公司以地面門店作為業務網絡，進入門檻低、但地域分割、門店運營成本高、客戶信息管理分散。攜程公司依靠互聯網和集中式的呼叫中心處理全國業務，其業務流程依靠整合客戶信息的進行，可以低成本地進行業務擴張、完成業務辦理和客戶關系管理。顯然，在這些方面攜程公司更勝一籌。而公司是否鼓勵創新并建立激勵，既是組織制度的一部分，同時反映出公司的創新文化。綜合起來，建立市場驅動的公司意味著公司從人到組織、業務流程和文化的整合。本土企業要從不成熟的公司成為市場驅動的公司，要做傷筋動骨的事情相信不少。

2、不斷關注和修訂目標市場的定義。在消費者市場領域，除了技術產品外，多數企業的營銷進程似乎比實際的市場境況慢半拍。對于旅游市場黃金周的期望，似乎更反映了慢的定勢。市場總比我們認為的市場變化得快。在營銷戰略規劃中，企業針對的是自己想象或定義的市場而非現實的市場。企業自我定義的市場也稱為目標市場，它與現實市場兩者永遠不可能一致。一致性程度取決于決策者對消費者的長期關注、理解和對目標市場定義的不斷修正。

3、業務界定及其業務模式變革。市場繁榮時，由于公司業務在現有業務模式下仍然保持蒸蒸日上的態勢，決策者可能放松對現有業務的重新界定，乃至疏忽了業務模式的變革。這時，多數企業決策者的心態是，現有業務做“好”了，應該騰出精力和資源去開發新的業務或市場。這種因營銷近視產生的疏忽心態最后會鑄成營銷迷失的大錯——業務模式的保守和過時將使公司在未來的發展中變得麻木不仁、反應遲鈍，在自以為的業務擴張中失去競爭力。

市場繁榮下正確的做法是，公司應重新界定自己的業務以及評估現有業務模式的未來適應能力。實際上，公司重新界定業務最好時機就是在市場繁榮時期而非衰落階段。在最好的時刻下決定，從決策行為上來說，也是最可靠的。

業務重新界定意味著業務模式的變革，最穩妥的行動當然是漸進性的改變。但是，業務的重新界定往往注定業務的性質或邊界要發生變化。這時，變革是不可避免的。攜程公司的發展就經歷了一系列的業務模式變革。攜程從網上酒店和機票預訂服務開始，到現在定位為綜合性旅行服務公司，是在模式不斷變革的過程中成為行業領頭羊的。接下來的問題是：誰能超越攜程，成為下一個跑贏市場的企業?或者攜程如何保持贏得者的優勢呢?最近，攜程推出了半自助的旅游產品，與主流(這個稱呼還能保持多久?)的旅游市場展開直接競爭。如果說，攜程以前是做蛋糕，現在則是搶蛋糕了。

對于現在仍處于主流業務市場的旅游公司，現在要超越攜程，單單依靠互聯網轉型為時已晚。對于主流的旅游公司，可行的出路是就是在市場繁榮時深度了解消費者的需要，重新界定旅游業務的定義，結合進行業務模式變革。例如，盡快將旅游公司變成度假公司，就像當年攜程進攻它們的市場一樣，通過新的市場界定和業務模式變革改寫市場格局。

2007年的“五一”黃金周，消費者旅游行為的新跡象，發出了市場繁榮下要規避營銷迷失的信號。

編 輯：袁 航