施工項目墊資的管理對策

在建筑市場競爭激烈、合理中標承攬業務十分困難的情況下，隨著商業信用的廣泛推行，墊資承建為現行承攬業務的一種普遍現象。這就要求項目部在作出墊資決策時，要多角度考慮問題，以規范甲、乙雙方的經營活動，避免資金陷入困境，延誤工期，雙方造成失誤。

正確估算墊資成本，建立應收賬總量控制制度

應收賬款是企業流動資產、項目部流動資本的一個重要項目，而持有應收賬款則要付出相應的代價。由于墊資施工所形成的應收賬款，使墊資、賒購成本和收款這兩種行為之間存在一個時間差問題：由于墊資項目不得不墊支一定的資金和花費一定的費用，從而就形成了應收賬款的成本。主要有：（1）應收賬款的資金占用成本。項目的墊資及賒購成本意味著因不能及時收回工程進度款，這筆資金就被應收賬款所占用。項目為籌措這筆資金所支付的各種費用就構成了應收賬款的資金成本、信譽成本（賒購貨物有可能帶來不能及時承兌而引起的法律官司等）。（2）應收賬款的管理費用。催款時發生的通訊郵資費、人工費、的士費、誤餐費、法律顧問費及方方面面的應酬費等，構成了應收賬款的管理費用。（3）應收賬款的壞賬成本。有一些應收賬款，由于種種原因，可能無法收回而形成壞賬，將成為應收賬款的最大風險，意味著施工利潤消失并影響墊資本金。（4）賒購成本。在建材廠家“讓利不讓現”的營銷決策下，賒購建材成本必將大于現金采購成本，因而加大施工成本。（5）無形資產。在投標保證金和前期工程進度墊款的雙重壓力下，項目部不得不通過企業向職工融資，其潛在的財務風險，時刻都在侵蝕企業與項目經理來之不益的社會信譽。因此，項目在作出墊資決策時，必須在可獲取的效益和成本之間權衡得失，做出正確的判斷。既然項目發生應收賬款的原因是擴大業務，增強競爭力，那么應收賬款的管理目標就應當是求得利潤，這就需要在應收賬款所增加的盈利與持有應收賬款的成本之間進行權衡，通過建立應收賬款的收益與成本關系的分析比較活動，避免為了單純增加業務量而盲目增加應收賬款，產生應收賬款回收困難的情況出現。

項目應收賬款總量控制限額，應視項目部償債能力而定。現項目部作為企業獨立核算的一個窗口，在實行資金、成本自負盈虧的今天，其償債能力如何？除自有資本之外，還應該與項目的獲利能力來結合分析。

項目的償債能力好壞取決于項目獲利能力的高低，其好壞與否應該與項目獲取現金流量的能力結合來考慮。如果沒有穩定的經營現金流量為基礎，則該項目的獲利能力是值得懷疑的，說明該項目的收益質量不高，收益能力不可靠，不能持續。相反，即使通過分析項目的獲利能力指標所反映出項目的獲利能力一般，但該項目工程如果有穩定可靠的經營凈現金流量作保障，則該項目部的獲利能力是真實可靠的，是能夠持續的。

通俗的說，第一個項目工程的墊款幅度可以略大于該項目的盈利率，但在拖欠款不能盡快變現前，續后項目墊款率則要低于前期指標，直到完成一個資本積累變現的循環周期為止。墊款率參考指標應結合項目應收賬款周轉速度，其計算公式為：應收賬款周轉率（次數）＝工程結算收入／平均應收賬款。周轉率為激勵型指標，越高越好，說明資金流轉快，管理好。

準確了解建設方的信用程度、簽訂合理的付款方式

在施工方與建設方簽訂的工程合同中關于“取費與付款方式”的有關條款中，不外乎為如下幾種情況：一是取費還好，但墊資幅度大，表現出建設方借殼生蛋；二是取費苛刻，但能按已完進度約定比例付款，表現出建設方靠資本運作。施工方只能靠現場加強管理，降低成本盈利，其獲利低顯而易見。面對墊資承攬工程的第一種情況：項目部既要防止“舍不得孩子套不住狼”見利就上的急躁情緒；更要把握項目取費合理，識別是否是陷阱，避免資金套牢，造成經營中斷，陷入窘境的決策失誤。要了解項目工程的資金來源，業主支付前期工程款的信用程度，不會產生惡意拖欠的保障。通過建設方信息管理系統，了解其背景狀況、組織管理水平、經營能力等，尤其要對其財務狀況的指標如：資產負債表相關指標、獲利能力指標、償債能力指標進行量化評價，并認真分析其以往的付款記錄，銀行信用等重要信息。通過對上述內容進行綜合考察，項目可在承受的墊資幅度內承攬工程和按約定支付工程進度款下繼續施工。但在合同簽訂的付款方式中則要明確建設方對工程款的按期支付、違約索賠及留置物擔保的約定。推行保證擔保的約定，可達到強化履約信用，體現其具有保障合同的債權實現的兩大功用。

因此，分析墊款比率高低，關鍵是要權衡墊款所帶來的收益是否大于所增加的成本，防止墊資項目成為“爛尾樓”工程，造成資金沉淀。當墊款施工所帶來的增量收益大于應收賬款成本時就予以承攬，否則風險過大，應予放棄。

改變現行結算方式、及時準確反映應收賬

在項目墊資施工活動中，財務營銷決策與項目承包人的獲利決策其基本原理和要求是一致的。在執行過程中，由于部門之間管理各有側重不同，同時缺乏信息溝通，易造成應收賬款管理上的漏洞。又因為現行的財務結算方式不能及時反映墊款總量，總是一大缺陷。為了克服這一問題，在企業應收賬款的管理中，項目部財務應將原實行的按竣工決算編制財務收入，改為按在建工程進度編制中間決算，及時建立在建應收賬款分類賬，反映在建工程墊款總量，并在分部分項已完工作量的基礎上，做好預算用量與實際用量的價差、量差的對比，準確反映在建成本降低率，進行收支分析，確保施工效益（含墊資利息及風險）。財務部門要定時匯總在建工程應收賬款總量，匯總賒銷建材數量，確定應付賬款總量，掌握賒銷建材合同承兌期，并將情況及時反饋，使之對墊資活動中的最終效益，對資金運轉過程細節的良與劣，做到胸中有數。財務營銷的重點既要關注已完實物工作量，更要盯住工程進度款的回收量，項目管理最終目的要有效益，并保證投入（墊款）與產出的比例（回收工程款）永不失調。關鍵在于項目的基礎工作，要適應現代企業管理，已由物流、資金流、信息流并重，向以資金管理為核心，以物流、資金流管理為手段的方向發展。“現金流比利潤更重要”的理念應該是指導現代化企業管理活動中的共識。

強化應收賬款收賬措施

項目墊資施工活動后，對所發生的應收賬款（如按以前竣工決算結轉收入，將嚴重滯后反映應收賬款，則應按“建造合同”會計準則，定期按完工進度比例結轉工程收入，及時反映在建工程應收賬款額度），企業應采取各種措施，盡量爭取當期收回款項，否則會因對方拖欠時間過長而發生壞帳，使項目蒙受損失。項目已發生的應收賬款時間有長有短，有的尚未列入壞賬期（指按進度點交工作量收入反映，但竣工決算尚未最后敲定），有的則超過了收賬期（雙方合同規定或合同法286條最新司法解釋，企業享有優先受償權優于抵押權和其他債權的六個月期限）。一般來說，拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬的可能性越大。因此，項目應實施嚴密的監督，隨時掌握回收情況。財務部門應通過編制應收賬款及賬齡分析表加以管理，隨時將信息通報投資人及其他部門，對超過合同信用期的墊資應收賬款，無論是善意拖欠還是惡意拖欠，都應加大收賬力度。對于非惡意的拖欠，可以通過雙方進一步的溝通，在保證項目利益的情況下達成收款新協議。對于惡意的拖欠，項目要及時給予其壓力，采取更為有效的措施予以收款。比如：收集保護企業債權利益的有力證據；掌握應該得到的尚未交出的部分房屋留置權：向社會、向協同企業公布墊資拖欠情況；向法院起訴追討債權等等，通過上述措施的有力實施，從而避免應收賬款（指合同條款要求墊資部分，那么未按合同約定付款的超墊資部分，則要靠項目平時加以控制）的損失，提高項目墊資（投入）的經濟效益。

（作者單位：南昌市建工集團）