國際金融服務外包的動作模式及其啟示

服務外包產業是現代高端服務業的重要組成部分，具有信息技術承載度高、附加值大、資源消耗低、環境污染少、吸納就業（特別是大學生就業）能力強、國際化水平高等特點。當前，以服務外包、服務貿易以及高端制造業和技術研發環節轉移為主要特征的新一輪世界產業結構調整正在興起，為我國發展面向國際市場的現代服務業帶來新的機遇。牢牢把握這一歷史機遇，大力承接國際（離岸）服務外包業務，有利于轉變對外貿易增長方式，擴大知識密集型服務產品出口；有利于優化外商投資結構，提高利用外資的質量和水平。

一、國際金融服務外包的發展

外包是指企業將價值鏈的某些環節交給外部企業去完成的一種商業措施，是被國際企業特別是跨國企業普遍采用的戰略手段，是全球范圍內社會化分工協作的高端形式。外包，按地域可分為“域內外包”和“離岸外包”；按發包形式，可分為“項目外包”和“職能外包”；按業務范圍，可分為“制造外包”（藍領外包）和“服務外包”（白領外包）。服務外包，主要分為信息技術外包（ITO）和業務流程外包（BPO）。ITO的主要業務范圍有：IT系統操作服務、IT系統應用管理服務和IT技術支持管理服務，包括軟件外包等。BPO業務范圍包括：需求管理，如管理企業與客戶之間關系；企業內部管理，如人力資源、財務管理；供應鏈管理，如采購、倉儲、運輸；業務運作管理，如呼叫中心、客戶咨詢、金融信用。相對于傳統的ITO而言， BPO是當今服務外包發展的主要形式并呈漸強趨勢。

二、關于金融服務外包的概況

金融服務外包是當代服務外包業投資的重要領域。各大跨國金融機構既是金融服務外包的最大推動者，也是最大的受益者。目前國際金融服務外包已日益成為跨國金融機構降低成本、轉移核心業務及實現戰略目標的手段。外包涉及到的領域包括但不限于：信息技術（如應用開發，編碼及譯碼）即ITO和專業運作（如某些金融、會計領域，后臺業務及處理、管理活動）以及執行合約功能（如客服中心）等即BPO。2003年以來，金融服務外包發展迅猛且趨勢愈加強勁。據“金融研究和服務公司”Tower Group在調查的基礎上預測：金融服務業的外包趨勢正不斷加強，全球最大的15家金融服務企業已將信息技術項目的外包業務迅速推進到金融信用的專業運作領域，金額也將從2005年的16億美元上升到2008年的38.9億美元，平均年增長率為34%。據巴塞爾銀行監管委員會預測，在未來5年，美國將有3560億美元的金融業務要外包給海外機構運作，占現有金融業務成本支出的15%左右。

與各大跨國金融機構相比，我國金融機構的外包業務起步較晚，尚處于萌芽階段。2004年，國家開發銀行與惠普公司簽訂外包合同，前者把硬件設備和軟件系統的委托采購、系統運行維護服務交由后者來全面負責和處理，是國內金融界首家ITO外包案例；同年，中國光大銀行將本行信用卡業務（包括咨詢服務、培訓服務、數據業務托管服務等）BPO外包給了美國第一咨詢公司（FDC）。因此，對于未來有業務外包發展計劃的國內金融機構而言，積極借鑒跨國金融機構金融服務外包的成功經驗和教訓，提高金融服務外包的收益，有效控制外包風險，無疑具有重要的參考價值。

三、關于匯豐銀行的外包運作模式

匯豐銀行在金融服務外包方面積累了豐富的經驗并取得了成功，形成了一套行之有效的業務外包流程。匯豐銀行內部規定，在業務正式外包以前，必須經過立項、可行性研究、內部相關部門論證、監管部門批準（或者與監管部門溝通）、管理層批準、具體外包流程設計、簽訂外包合同、試運行和持續評估等一系列步驟，以貫徹合規、謹慎、細致和穩妥的原則。

匯豐銀行從2000年始即將部分客戶支持工作向亞洲國家轉移。2002年，匯豐最早在印度孟買的衛星城市浦那（Pune）建立了第一個軟件發展中心，為該公司的全球業務研發軟件即ITO。繼而它便在印度的五個城市建立了自己的后臺操作中心即BPO。匯豐現在的外包模式被業內人士稱為“內部管理外包”操作，這種操作模式是隨著對一家銀行的兼并，后面緊隨著一個外部的合同商。

2005年10月，匯豐銀行宣布該銀行英國總部將在未來三年內裁員4000人，相應的工作崗位將轉移至印度、馬來西亞和中國。2005~2006年匯豐在亞洲的數據處理和電話服務部門新增1000個職位，主要設在中國的上海和廣州、馬來西亞的電子資訊城、印度的海得巴拉、班加羅爾和維沙卡帕特難。至2006年末，與英國總部有關工作量的13%已由海外部門完成，6個全球數據處理中心招募的人員達8000人。其主要經驗為：

1.強化風險管理，審慎起步，逐步壯大。匯豐銀行認為如果一個30人的研發中心犯下錯誤尚能承受與修正；而一個較大的子公司或戰略合作伙伴出現重大失誤，對公司造成的損失則不可挽回。因此，匯豐從嚴格風險管理的制度和流程入手，充分權衡收益和風險的關系，精心選擇外包業務的種類和外包服務提供商，做到邊積累經驗，邊適時增擴外包規模。

2.堅持雙方深度參與，取得經驗。匯豐的經驗是，在合同上寫明對外包服務供應商的要求是不夠的，關鍵在于雙方專家的深度參與。當時匯豐把自己使用18年的國際金融操作系統進行更新的任務指派給了Pune中心，同時要求該中心80位工程師和自己內部的管理專家共同加入這個工作組。雙方的通力合作使得這項工作圓滿完成。18個月后，這項更新成果在匯豐有經營業務的32個國家中順利推廣。

3.采用混合離岸模式，分散風險。2003年，匯豐兼并了美國住宅金融公司。當時住宅金融公司和一家同樣在Pune的離岸軟件服務供應商Kanbay有合作伙伴關系，Kanbay公司長期為住宅金融公司提供消費信貸軟件。對此，匯豐并未將其視作自己的競爭對手，而是將其視為自己“俘獲”的成果和一個獨立的承包商。它既給這家公司在自己Pune中心里安排了一個管理職位，還讓他們參與中心的管理會議。到2006年末，雙方共同完成了35個項目。

匯豐還傾向于把主要設施和服務仍然保留在集團內部，并非把它完全交給服務提供商。匯豐表示在未來兩年內將4000個職位外包給成本更低的地區。除印度外，它把斯里蘭卡和菲律賓當作發展對象。

4.強化團隊意識，保持員工穩定。統計數據顯示，匯豐銀行的人員流失率為8%，大大低于行業內10~15%的平均水平。在外包這種新興的行業中到處是年輕人，匯豐在各地的中心也不例外，例如它的印度職員平均年齡僅25歲。這些從大學培養出來的年輕人對職位升遷的等待期一般只有12個月。匯豐為保持人員的穩定性，強化在組織內部確立一種團隊意識，并在員工中確定高質量的工作目標，從而有效地降低年輕人對升遷的預期。

四、關于德意志銀行的外包運作模式

2002年，德意志銀行在進行大規模組織架構調整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團，專注核心業務”為主要目標的新戰略，作為推動經營轉型的指導性原則。強化核心業務、剝離非核心業務成為德意志銀行業務轉型的重要組成部分。具體做法有：

1.IT軟件業務的外包。為了提高銀行的競爭力和降低成本，德意志銀行決心盡可能將某些領域和業務包給其它服務商或低薪國家。首當其沖的是從事軟件開發、銷售等環球技術和應用部門。2003年，德意志銀行將其計算機中心及1000名員工移交給了IBM公司，并簽署了計算機中心業務外包合同。合同期限為10年，合同規模約2.5億美元。IBM可向德意志銀行提供包括信息技術和數據中心在內的多種技術服務，并直接聘用德意志銀行在各國分行的職員。通過將計算中心的固定支出改變為根據用量收費制度，大幅度降低了成本開支。

2.公司采購和應收賬款事項的外包。2004年，德意志銀行和埃森哲簽訂了合約，德意志銀行將公司采購和應付賬款等事項外包給后者。根據合同，埃森哲將向德意志銀行提供先進的系統、工具和流程來管理整個購買和支付過程，嚴格控制采購成本，保證銀行的正常運轉。而德意志銀行仍然負責供應商的選擇以及和供應商之間的關系維護，同時對采購行為和支付行為保留同意權和給予授權。這一舉措和德意志銀行加強核心業務競爭能力的戰略安排是高度一致的。

3.研究業務的外包。2005年，德意志銀行與英國咨詢機構Irevna Limited簽約，通過該公司將研究業務外包給印度。據資料顯示，一位出自名校又具備工作經驗的華爾街分析師的年薪至少為25萬美元，而具有同樣資質的印度分析師索要的年薪一般不會超過2萬美元。德意志銀行認為，只要加強和外包公司的溝通與交流，外包的研究業務完全可以像銀行內部的研究工作做得一樣好，而且還可能更為客觀并受到較少干擾。

4.未來的規劃。德意志銀行已于2006年底，將其交易業務將近半數的后臺崗位轉移至印度，德意志銀行市場業務的海外運營員工已達40%~50%，新增員工主要集中在印度的班加羅爾、孟買和欽奈。僅此項業務即推動德意志銀行收入增長了19億歐元（合23億美元）以上。

同時，該銀行還計算將其海外研究人員從350人增加至500人，占到其目前總數為900名研究人員的半數以上。

五、發展我國金融服務外包的幾點啟示和建議

第一、制定總體外包戰略，從暫時性外包向戰略性外包轉變。西方銀行早期的金融外包活動大多出于臨時性安排，從性質上講是被動的。銀行往往是在業務發展難以應付的時候才會想到通過外包來解決，待問題解決之后即停止外包。而隨著金融業競爭的日益加劇、信息技術的迅猛發展以及金融再造活動的不斷深化，金融機構的外包業務已經從暫時性向戰略性安排轉變。后者具有全局性、長期性和主動性的特點，對金融機構整體的經營業績有著巨大的影響。金融機構越來越將金融服務外包視為日常業務經營的一部分，是金融機構有效降低成本、提高專業化與核心競爭力的重要手段。金融外包服務提供商的角色也從過去的“加工廠”，變為各大金融機構的戰略合作伙伴。

第二、實施循序漸進戰術，推進外包業務范圍穩步擴大。從總體上講，金融服務外包的業務種類經歷了一個從簡單到復雜，從非核心業務到核心業務的發展歷程，呈現了信息技術外包——業務流程外包——知識處理外包三個階段。自從1970年以來，證券公司出于降低成本的考慮，開始將一些打印及記錄等準事務性活動外包。20世紀80年代至90年代，在成本節約及技術升級的推動下，外包交易規模已相當可觀并涉及到整個IT部門；隨后，出現了人力資源、市場營銷等更多戰略領域的“業務流程外包”，屬于一種末段對末端的商業鏈外包；而知識處理外包是金融機構將自己業務中的人力資源培訓、知識創新、產品研發環節外包給外部服務商來完成?，F在，金融服務外包已不再局限于后勤部門和后臺業務（例如數據錄入、交易處理及呼叫中心等），其向外部機構轉移的范圍已大大拓展，包括財務分析、監管報告、會計和圖形設計等。有些機構還逐漸向前臺推進，甚至涉及到金融機構的核心業務。

第三、完善資格信用管理，全方位防范外包業務風險。盡管金融業務外包對金融機構的益處頗豐，但也必須面對外包業務的嚴峻風險。故而，建立和完善對外包服務商的資格審查與信用評級制度尤為重要。由巴塞爾銀行監管委員會（BCBS）、國際證監會組織（IOSCO）、國際保險監督官協會（IAIS）及國際清算銀行（BIS）發布的《金融服務外包》將金融服務外包的風險歸納為戰略風險、名譽風險、合規風險等10大類風險。對于國內金融機構而言，應在參照該《金融服務外包》中有關第九條高級指引原則的基礎上，制訂科學合理的外包商選擇標準和流程，簽訂盡量縝密的相關外包合同，嚴格外包服務提供商的責任和義務，并采用定期和不定期的方式對外包服務商進行全面評估，以期最大限度降低外包服務的風險。