聯想求變

董事長的試驗

收購IBM個人電腦業務，對楊元慶的影響是全方位的。

收購成功不久，他在聯想集團（香港交易所代碼：0992）的職務從總裁變成了董事長；他舉家遷往美國，成為“空中飛人”——每個月有一周時間在美國，一周在中國，一周在歐洲；學英語，成為他以及聯想員工的一項重要工作。

他正在慢慢適應這些變化。比如說，當壞消息傳來時，選擇推動管理層而不是自己動手解決麻煩。

對于聯想，最大的麻煩來自美洲。今年1月24日，聯想集團證實了美國公司總裁斯科特·史密斯（Scott Smith）離職的消息。聯想在香港的股價在隨后的五個交易日連續下跌。

一個星期之后，聯想發布三季度財報：亞洲和歐洲業務宣布盈利的同時，占聯想總銷售額三成的美洲業務仍然沒有走出虧損，銷量繼二季度銷量下跌9％，三季度再跌4％。

面對這些，楊元慶表示，盡管該財季未完成降低費用率等問題，但董事會依然愿意給管理層幾個季度的時間，“我們愿意支持管理層?！?/p>

但他并不是一個坐在辦公室里等待CEO作決定的董事長。他早已選擇了另一種特殊的方式來推動變革。2006年5月，楊元慶向CEO威廉·阿梅里奧（William Amelio）提出，要帶隊在德國蹲點。獲得支持之后，楊從中國抽調了幾名業務骨干，在德國調研了不到兩個月，就開始了新業務的設計。

新業務的重點是爭取中小企業用戶。自1999年以來，IBM就放棄了零售市場，將業務重心集中于大企業客戶。而聯想在中國的成功基礎，正來自于對“交易型業務”（transaction model，即針對中小企業和個人消費者市場的業務）的嫻熟控制。

十多年前，楊元慶剛從學校畢業進入聯想公司，即以出色的銷售業績很快獲得提升?，F在，董事長楊元慶打算回到基層，在德國做一個試驗，“看看在中國形成的行之有效的業務模式，能不能復制到其他市場?！?/p>

答案給了楊元慶信心。新業務推出后，聯想德國當季銷售業績增長了27％，其中“交易型業務”增長了40％以上；2006年三季度，聯想德國的業績增長了50％多。

2006年11月，聯想正式宣布，將在全球啟動重組計劃，重點即推進交易型業務。今年1月25日，阿梅里奧、楊元慶雙雙出現在達沃斯世界經濟論壇。阿梅里奧告訴《財經》記者，以中小企業客戶為目標的交易型業務，正是聯想目前“集中推進的項目”。

“但我們沒有關注像超市這樣的零售渠道。”阿梅里奧說。

用了18個月時間來穩定局面、了解IBM和進行企業內部文化整合的聯想，終于在2007年拉開了變革的序幕。

美國麻煩

在2002年后加入國際并購大潮的這批中國企業中，聯想顯得陣痛還小一些。其2006年三季度的綜合營業額為40億美元，比去年同期略有上升。聯想個人電腦全球銷量增長約8％，超過市場平均增長的7％。

相較于收購后宣布破產的明基西門子，以及因歐洲業務巨額虧損而陷入危機的TCL，這幾乎值得慶賀。

但這并不意味著沒有麻煩。在最新一季的財報中，與過去幾個季度一樣，聯想在中國市場高速增長的光芒掩蓋了其他市場的陰影。中國區綜合營業額達16億美元，占集團總營業額的40％。聯想集團高級副總裁馬雪征說，2006年三季度中國區的份額增長到36.2％。但是美洲市場的銷量仍在下跌。

1月17日，研究機構Gartner發布的調查顯示，聯想在全球個人電腦市場的占有率從2006年三季度的7.5％跌至四季度的7.1％。這顯然主要是美洲市場制造的麻煩。

從規?？?，美國是全球最大的PC市場，也是最成熟的市場，但近年來美國PC市場跌入衰退周期。據研究機構Gartner的報告，去年美國PC市場的增長只有1.2％，且市場的主要增長點在交易型業務，占據整個市場的70％以上，面向大企業的“關系型業務”（relationship model）則持續萎縮。

這就為聯想的美國業務制造了難題。咨詢機構Enderle集團高級分析師羅伯·安德拉（Rob Enderle）告訴《財經》記者，聯想在美國的銷售，是緊緊與IBM個人電腦聯系在一起的。而IBM個人電腦在零售方面（即交易型業務）一直很沉寂，而這恰是目前PC市場主要的增長點。

所以，聯想不僅要重新回歸IBM放棄的零售市場，要彌補品牌更換流失的客戶，還要超越其上，在公司客戶方面再有建樹，“這是很困難的任務。”安德拉說。

由于缺少交易型業務，聯想在美國的市場份額從收購之初的約8％，一直跌至去年四季度的約4％。按照一位分析師的說法，聯想本來業務健康，收購后成了“瘸腿公司”，它在海外缺少的業務（指交易型業務）成了公司的大包袱。

聯想已別無選擇。安德拉分析說，大公司客戶的購買決定大多依賴如操作系統升級等外部事件，但微軟已經很久沒有推出針對企業用戶的主要產品了——上一次是在2000年推出Win2000。這個操作系統已經很陳舊，剛推出的Vista系統尚不成熟，一般公司客戶在新系統推出后的12到18個月才會作決定；也就是說，要到2008年有可能出現大批更換的局面。

聯想并不是惟一的受害者。Gartner的報告顯示，保持全球PC老大地位多年的戴爾公司（DELL），也受關系型客戶的萎縮影響而丟掉第一的位置，去年四季度銷售額又繼續下滑9％之多。

市場分析一致認為，戴爾的直銷業務主要面向大企業客戶，很少涉足零售市場，是造成份額丟失的主要原因。而在交易型和關系型業務上保持平衡的惠普公司，卻受益于目前特殊的市場結構，一舉登上全球PC業頭把交椅。

怎樣“擰得動毛巾”

市場結構的制約只是一個方面。在楊元慶看來，原IBM個人電腦所擅長的關系型業務模式也需要優化。

“目前即使是關系型客戶，也越來越多地需要交易型特質的產品。他們對價格的關注度比過去要高得多，遠遠高于他們對大型機、服務器或者是服務的關注。在這些方面，如果我們不能夠建立起一套行之有效的業務模式，就不能滿足關系型業務的需要?！彼f。

另外，聯想在美國更大的困難還在于，盡管原IBM個人電腦業務市場成長困難，但成本卻難以壓縮。聯想二季度財報顯示，聯想中國區凈利潤率為5.7％；美洲區則為-1.7％。楊元慶認為，PC公司的凈利潤率必須在4％以上才能算是健康。

據一位聯想內部人士透露，當初聯想之所以看中IBM個人電腦業務，一個重要原因是看到其擁有很高的毛利率，卻只有很低的凈利潤，“于是就想擰毛巾”——這是聯想關于壓縮成本、擴大利潤的一種形象描述。

但是，聯想進入美國時近兩年，毛巾仍“擰得不理想”。相關人士稱，這主要是費用率難以下降，在最新一季，情況仍沒有進步；主要原因在于美國雇員的工資占了大頭，而根據聯想收購時簽署的協議，這樣的薪酬標準至少要保持三年。

美國PC界一位資深人士向《財經》記者表示，聯想在美國的低薪工作大都已經精簡、外包或轉移，留下來的大都是難以壓縮的高薪職位。

該人士還認為，聯想目前正在全球拓展階段，需要執行高激勵的薪酬策略，在這種情況下要壓縮人力成本將非常困難。而且，目前貢獻最大的中國區員工的收入與處于虧損的海外員工的收入有很大落差，這容易在公司內部引發矛盾。

對此，楊元慶表示，未來將在增量上做文章，調整IBM過去的薪酬結構，增加激勵因素。同時，中國員工的基薪和保障方面向國際標準看齊，最終使二者能逐漸靠近。如此一來，則人工有增無減。

一位聯想高級管理人士在接受《財經》記者采訪時表示，關鍵還在于改革，只有對美國原IBM個人電腦業務進行改革，把聯想的管理理念貫徹進去，才有可能“擰得動毛巾”。

“公司看到了問題所在，但是急不得，得一步一步來。”他說。

用楊元慶的話來說，聯想收購整合第一階段的目標是穩定——客戶能夠保留、員工能夠保留、業務不大滑坡、現金流不出問題。這一步，聯想基本實現；接下來的，“我們一定要在組織、人、業務流程等等方面有變革的舉措。”

如果毛巾擰不出水，那惟一的辦法是尋找新的水源。

“德國鑰匙”

2006年年初，新上任的聯想CEO阿梅里奧對聯想全球業務進行了一系列改革。第一個調整，就是把產品集團和全球銷售集團分成四個區域（后將印度單獨列為第五個區域），把以前以產品為利潤中心的做法改為以區域為利潤中心的核算。

3月，阿梅里奧開始在成本上動刀——裁員1000人，其中北美裁去350人，削減成本2.5億美元；轉移生產至低成本地區和外包。同時，他還提出將全球供應鏈業務轉移到離制造基地和供應商更近的地方，并將全球臺式機業務集中到中國進行管理以提升效率。

聯想還將把此前設置于紐約波切斯的集團職能部門遷移到北卡羅來納州的羅利，以節省時間和費用，同時讓管理層離市場更近。

8月，阿梅里奧連續從DELL挖來四名舊部，組建聯想服務和聯想卓越中心，來協調銷售和供應。

這一系列改革項項棘手。楊元慶與阿梅里奧在接受《財經》采訪時口風一致，均稱裁員進展順利，但是成果看來并不明顯。直至2006年三季度，降低費用率的目標仍未實現，供應鏈和新IT系統的調整仍未完成。

不過，由楊元慶力推的交易型業務則獲得長足進步。聯想集團CEO阿梅里奧透露，在全球推出交易型業務模式的地方都有不俗的業績，例如第三財季香港增長18％，印度增長16％，德國增長了50％以上。

參與德國試點的聯想高級總監劉旦說，之所以選擇德國，是因為它是全球第五大PC市場，市場發育也比較完善，競爭比較充分，具有比較典型的成熟市場的特征，例如德國的“交易型”客戶超過一半?！叭绻诘聡袌龀晒Γ谌虺墒焓袌鰪椭凭陀械湫托浴！?/p>

從一開始楊元慶就意識到，在德國不能簡單照搬中國的業務模式，因為業態確實不一樣。但是他發現，中國的很多經營理念和做法在德國的本地市場很有發展空間。聯想團隊在德國的具體做法是整合營銷、簡化產品、與分銷渠道深度合作，這些都是在中國百試不爽的利器。

一個季度之后，德國的銷售業績增長了27％，其中“交易型業務”增長了40％以上。

這增加了楊元慶的信心。他告訴《財經》記者，盡管聯想在中國形成了一套很好的業務模式，但在并購剛剛完成時并不知道、并不確信中國的業務模式到海外市場、尤其是那些成熟市場能否行得通。

“我們花了將近一年的時間去了解海外市場，人家的市場到底怎么運行的。通過一年的工作得出了結論?！睏钤獞c說。

聯想控股總裁柳傳志也談到，在整合過程中，原來的IBM員工依靠品牌所積累起來的優越感非常強，“說服他們改變很難，你必須要拿出好十倍的業績才行?！?/p>

中國的業務模式可以移植。在德國之前，聯想已在印度進行過嘗試?，F在，聯想已成為印度第二大PC供應商，并在聯想的財報中成為單列的區域。

楊元慶從印度和德國的成功開始感到，中國模式不僅僅對新興市場，對于成熟市場、發達國家同樣適用，只需做一些改良。

自此，楊元慶下決心在全球拓展交易型業務，爭取新的發展空間。這個計劃，得以在2006年11月聯想發布二季度財報時正式宣布，比聯想原來預定的時間表提前了一個季度。

不過，交易型業務模式變革卻非一蹴而就，這需要一整套與之相匹配的全球資源的支持。在管理層面，需要把老聯想的“管理六要素”（即組織、流程、人，以及目標、考核和激勵）融合進去；在業務基礎方面，則需要全球供應鏈的改革來配合——阿梅里奧對全球供應鏈的大動干戈以及中國高管的去職，即是此義。

Lenovo的機會

對聯想而言，在海外推行交易型業務，從另一個角度看，就是Lenovo（聯想）全球品牌的塑造過程。

目前，聯想在全球采取雙品牌戰略，即定位于關系型模式的THINKPAD品牌，及定位于消費者和中小企業等交易型模式的Lenovo。一位加拿大的聯想銷售經理撰文總結說，聯想過去在品牌路線上分成三步走：第一是收購之初留住用戶和建立信任，第二階段是從2005年秋開始推出高質量的Thinkpad產品。第三步從2006年2月開始，伴隨冬奧會推出Lenovo3000，面向家庭和零售用戶打Lenovo品牌。

馬薩諸塞州CPUsales公司的托德·馬瑞特（Todd barrett）告訴《財經》記者，聯想接手Thinkpad后，就他和顧客的接觸來看，并沒有任何對質量的抱怨，生意一切照舊。咨詢機構Enderle集團高級分析師羅伯·安德拉也稱，總的來看，Thinkpad基本保持了形象和品質，并沒有出現太大的市場流失。

不過，品牌轉換仍然要冒很大風險?！肮究蛻粜湃蜪BM，但他們對Lenovo一無所知。Lenovo是一個硬件公司，在北美還沒有賣過Lenovo產品。從一個這個國家最知名的品牌轉換到最不知名的品牌，肯定要面臨客戶流失的風險?！绷_伯·安德拉說。

他建議聯想應更積極地把Lenovo品牌產品推到美國市場上，包括手機。這會讓人們逐漸認識到這個品牌和質量。

他還認為，微軟Vista系統推出，中小企業和消費者會很興奮地涌入市場，而大公司客戶要慢得多，所以聯想應抓住機會打響Lenovo品牌。

其實聯想很早就看到這個機會，也進行了一些嘗試。早在2005年底，聯想與辦公用品連鎖店Staple’s合作，以Thinkpad品牌進入該連鎖系統；2006年4月，聯想與BestBuy（占全美PC六分之一出貨量）結成合作伙伴關系。

但是，這些舉動截至目前都收效不大。一位聯想內部人士稱，進BestBuy只是試探而已，聯想目前尚未確定如何進入消費者市場，也未投入有針對性的產品。“進消費市場的決定是相當慎重的。聯想已對相關投入進行了反復測算，數字目前不便透露，我相信已經有了計劃?！?/p>

業界對聯想在美國遲遲未能真正在交易型業務上大規模投資的猜測是，目前的供應鏈改造尚未完成，可能拖累了聯想在中小企業市場上的行動?？赡苷腔谶@一擔憂，阿梅里奧除了進行供應鏈改革，還投資購買SAP的ERP系統，來重新調整供應鏈。

根據他的說法，到2008年初，新的IT系統將部署完成，這會為業務的提升帶來新平臺。

不過，目前聯想對海外市場的交易型業務已經是箭在弦上，大規模推廣今年就可實現。按照楊元慶的估計，以往聯想在進行業務或結構調整時都是一兩年后才見成效，所以聯想的交易型業務有望在明年看到結果。

“我們愿意給它時間”

1月15日，負責聯想全球供應鏈部門的兩位副總裁——郭明磊、宋紅因個人原因雙雙離職。他們負責的供應鏈部分正是聯想業務轉型的后臺支撐。

與此同時，美國區總裁斯科特的去職也在當地引起震蕩。斯科特是原IBM的資深人士，已在IBM工作了22年之久，他是聯想收購IBM個人電腦部門后留下來的為數不多的高級管理人員之一。

一個不爭的事實是，自從收購以來，聯想的利潤一直未能回升到收購之前，而且已經多個季度未達到市場的業績預期——市場還會給它機會嗎？

高盛（香港）分析師Henry King稱，聯想一直是中國PC市場第一位，目前大家關注的重點是其海外市場，“我覺得市場還是愿意給它時間?！?/p>

事實上，盡管海外業務前路未知，但市場對聯想仍然有耐心。

例如，去年11月中旬聯想發布二季財報，業績大跌53％。但聯想董事長楊元慶同時宣布了進軍海外交易型業務的消息，此后股價不斷回升，至2006年底，已站上3.50元的年度高位。

2月20日，聯想新財報發布后，受交易型業務在歐洲扭虧的刺激，聯想股價大漲，一舉收復前幾日失地。

Thinkpad融入中國后的成功，是使得資本市場保持耐心的一個原因。2006年8月，聯想對原來IBM中國區進行了一次名為“7變18”整合，即將Tinkpad品牌原來在全國的7個分公司，按照聯想的18個分區重新調整，組織結構與聯想接軌，充分利用聯想的銷售平臺、渠道和服務。中國區在原IBM序列中的全球第一，優勢不斷擴大。

并購以來，Thinkpad的銷售數字一直在增長。聯想中國THINK業務部大客戶總監王立平在接受《財經》記者采訪時說，2006年12月的最新銷售數據，“又創歷史新高！”在他看來，聯想對PC市場的理解更深刻，其組織結構更適合PC市場特征，也就是說更快速、更靈活。因為聯想是一個單純的PC公司，而IBM業務龐雜，個人電腦業務只是其中很小的一塊。

在聯想控股總裁柳傳志看來，目前的一切都在事先預料之中，也都在“掌控之下”；聯想集團董事長楊元慶更信心不減，他稱，目前海外正在進行的交易型業務模式（也就是進入中小企業和消費者業務市場）變革，是“在白紙上書寫東西”，效果總要有一段時間才能出來。

根據他的推斷，希望大約用兩到三年時間，使IBM個人電腦業務恢復到強勁贏利狀態。

一位外資投行的資深分析師在談到聯想時認為：“聯想的人才厚度是中國這批企業里最強的?！比绻撓攵疾恍校€有誰呢？

本刊瑞士達沃斯特派記者周嵐對此文亦有貢獻