用平衡計分卡維持組織新的發展方向

“只要建立它，它就能夠運作。”這一原理可能適用于新興的手機業、互聯網服務業、房地產的分銷機構、健身房、新的寵物食品品牌以及其他的一些新興行業。但對于平衡計分卡來說，這一原理并不適用。

“讓他們把它建立起來，他們就會應用它”這種說法對平衡計分卡來說可能更合適。“他們”是指組織中產出績效和結果并對績效和結果負責的人。這一原理的實踐意義是與其把計分卡系統的建立交給一個交叉功能團隊，不如交給承擔戰略計劃職能或者財務職能以及其他職能的獨立團隊來完成。除了交叉功能團隊以外，以下的幾個方面有助于平衡計分卡的順利實施：在強化組織的互動交流、建立愿景、發展事業單位戰略方面所投入的時間應不低于建立績效衡量措施所投入的時間；把重點放在協調戰略和具體行動上，這一點可以通過把組織戰略各組成部分(使命、愿景、核心價值觀、顧客價值主張和戰略主題)具體到業務、項目、行動和任務中去來實現，計分卡系統建立以后，應該通過計劃和后續的部署、管理來維持它的運作。平衡計分卡系統的建立和實施不單單是一個選擇績效衡量指標以及購買平衡計分卡軟件的過程，更是一個意識和觀念轉變并堅持新方向的過程。如果你想成功地實施平衡計分卡，就應該把推行平衡計分卡的過程看作一個是把組織轉變成為高績效組織的過程和以平衡計分卡為基礎來協調組織和高潛力的人力資本的過程。

本文是關于“建立和實施平衡計分卡一一九步至成功”的第二部分內容。第一部分內容(見《科學與管理》2007年第5期)描述了用“九步法”建立平衡計分卡基礎的前六步。這里“建立”的意思是用前六個步驟來創造平衡計分卡的組成部分：評估，戰略，戰略目標，戰略地圖，績效指標和戰略舉措。其余的三步(自動化、級聯、評價)是本文中平衡計分卡實施的內容。

本文主要討論實施平衡計分卡的步驟并對建立和維持管理系統給出了一些建議。我們給出的建議都是基于我們的經驗，我們曾經協助13個國家的60多家組織超過2000人建立和實施“績效管理計分卡系統”，并且我們在戰略計劃和績效衡量領域有30年的工作經驗。

實施平衡計分卡

“實施”的意思是使平衡計分卡融入到具體的管理系統中去，并且部署、管理和維護新建系統。我們用三個步驟來實施平衡計分卡：自動化、級聯、評價。上一步的結果與下一步緊密相連，如圖1.1所示。這里連接起來的循環說明平衡計分卡的建立和實施是一個持續的工作，而不是一個獨立的項目。

通過前一篇文章強調的建立平衡計分卡的步驟(第一到六步)，幾個重要的績效指標已經建立起來了。對于一個“一級”(公司范圍的)平衡計分卡，比較典型的是20—30個“一級”績效指標和目標。我們以前的文章中曾反復的講到過：盡力避免把績效指標作為目標而不是實現績效的方法的思想。平衡計分卡的建立過程中存在著許多的意圖(其他的績效基礎結構也一樣)，以致許多努力僅僅成了為了完成指標的“急于判斷”。珍貴的戰略性重要思想往往就在這一過程中流失。

一個好的戰略績效衡量系統建立以后，它就承擔起了收集和報告績效數據并把績效數據翻譯成可用的績效信息的功能。數據和信息之間的差別非常重要，因為僅僅有原始數據很少對人們有用。信息是賦予數據價值后的形式，價值可以通過過程、可視化的報告(書面報告)、趨勢以及同他人進行標桿比較等形式表現出來。

第七步包括使平衡計分卡系統實現自動化和不斷地分析可選的軟件和客戶的需求以選擇現在滿足成本效益并在將來能提供組織所需要的績效信息的軟件。圖1.2是可供選擇的軟件的目錄，這一圖表對各軟件方案滿足公司總的對績效信息的要求以及成本和實施所用時間進行了對比。這一圖表列示了從滿足公司簡單報告需要的是圖表和數據庫到把整個管理系統的數據聯系在一起的數據倉庫。

我們之所以把“自動化”放在第七步是因為我們希望人們在軟件實施之前把重點放在戰略思考和戰略形成上。建立平衡計分卡就像建房子，需要所有的材料形狀和尺度都合適，能夠在正確的時間到達，并且需要熟練的工人把他們正確地集成起來，這樣才能造出堅實和功能完善的好房子。過早購買軟件會喪失創造性的戰略思考，過晚購買又會錯過持續實施新系統的時機，因為績效信息的報告和應用無疑是建立平衡計分卡過程中所能取得的早期利益。如前所述，軟件的應用可以通過描述戰略的發展、目標的收集和戰略地圖來激發戰略思考過程(和建立平衡計分卡的最后步驟的項目管理過程一一第六步：戰略行動)。我們的建議是在平衡計分卡建立過程的早期分析你的軟件需求，如果盡早的應用軟件能夠促進平衡計分卡的建立和實施，就應該盡快的購買軟件來使平衡計分卡小組和那些利用績效信息能做出更好決策的管理人員的價值最大化。

實施軟件信息系統的成本(包括軟件的購買價格加上培訓和維護的成本)從幾千美元到幾十萬美元不等。軟件的選擇應該從它給公司帶來的價值出發，除了軟件的價格以外，需要考慮以下的重要標準：績效結果的可視化，步驟簡單化，培訓和維護，穩健的基礎數據庫引擎，與企業現有的IT設施的整合，供應商產品和技術的支持，產品的成熟度和供應商的經驗，是否易于應用。

第八步是把公司計分卡同事業單位和支持單位的計分卡聯系起來，并最終具體到工作團隊和個人。級聯的意思是把公司的計分卡分解到部門和事業單位以此來實施公司的戰略。換句話說，就是在整個組織中協調和分解公司的戰略。我們發現最有效的級聯方式是從制定公司級的戰略地圖中規定的目標和衡量指標開始，為事業單位和輔助單位建立支持目標(和指標)，工作團隊和個人也應如此。在一個典型的組織中，主要部門建立起獨立的計分卡，這些計分卡通過目標與公司計分卡聯系起來。戰略是由目標組成的，所以對目標的對準就是對戰略的配合。績效衡量指標的協調也一樣，有些指標可以直接搬用上一級的指標，而有些則需用加權平均的數據作為一項綜合指標。

對第三層上目標、任務和行動的級聯就是把公司和部門的戰略細分到團隊和個人。有些組織(特別是規模大的組織)可能需要額外的級聯層，例如直接面對客戶的業務。

公司計分卡建立過程中發展起來的戰略能夠把組織企業運作的使命和愿景同具體的業務操作和支持單位連接起來，如IT和人力資源。從公司計分卡的建立到級聯事業單位和支持單位的目標再到進一步的級聯工作團隊和個人目標的整個過程把組織各單位與公司的使命和戰略緊緊連在一起。每一個事業單位和支持單位的工作都串聯在了一起，并且能夠追溯到公司總的藍圖的方向。

圖1.3顯示了級聯的概念，如果你從第一層的公司計分卡開始，然后分解到第二層的計分卡，那你就能夠繼續發展出第三層計分卡的目標并把他們與第二層的目標連接起來。實際中遇到的問題是越往低層分目標越具操作性但戰略性越來越低，例如把第三層的團隊和個人的工作(典型的是任務和行動)同公司如何做才能取得成功連接起來(目標和戰略)。

每個事業單位根據公司的目標來發展自己的目標和績效指標。通過不斷協調使支持單位的目標和績效指標同公司的目標和績效指標相互連接。

有些公司平衡計分卡的建立可能不是從第一層計分卡開始，而是從第二層開始。這可能是由于事業單位或者支持單位先建立了計分卡(例如IT部門)。在這種情景下，公司其他層面的目標可以橫向制定出來(例如財務和人力資源部門的目標)和/或縱向制定出來(如第一層的公司目標或者第三層的團隊和個人的目標)。在這種情況下，要謹記貫穿組織的戰略意圖，避免因過分優化某個部門的行動而不顧整個公司的目標。

第九步是評價商業戰略的選擇是否成功。關鍵問題就是：我們期待的結果達到了嗎?應該謹記我們在“九步至成功”基本結構中的第二步建立起來的戰略規定了我們如何為消費者和股東創造價值。調整戰略(如果需要甚至是使命、任務)過程中應該分析績效信息并結合市場競爭優勢的現狀。建立一個分析反饋的環路來檢測戰略所依據的假設是否成立是非常重要的一步，但這一步在戰略計劃實施中常常被忽略。評估這一步有以下部分組成：

·確定組織計劃中包含組織學習和知識建立環節

·協調現有服務項目

·增加具有成本效率的新項目

·刪減不具成本效率或不符合顧客要求的項目

·連接計劃和預算

“九步至成功”是建立戰略管理系統所需的各部分的基本方法。而現在應該把各部分組裝成一個戰略管理系統并用這一系統來完成你的目標。

建立管理系統并用平衡計分卡管理它

建立和實施計分卡系統就是：把平衡計分卡完全轉變為一個有用的和習慣的管理系統。

使平衡計分卡轉變成管理系統的關鍵步驟是：在一個適當的水平開始，連接各戰略組成部分(使命、愿景、價值觀、應避免的事情、應創造的條件、戰略結果和主題、戰略目標)和操作的組成部分(項目、進程、行動、任務)，以及預算制定和成本報告流程。績效衡量措施八個部分聯系起來，并使我們能夠衡量我們是如何成功實現目標的。圖1.4顯示了如何連接戰略和行動。戰略是縱向上的層序(我們在最高層次上的期望，如對組織整體應達到的結果的期望，這一目標能夠協調低層次的個人、項目和任務)。行動是橫向的步驟，把行為或項目的結果與產出和過程步驟連接起來，每一項投入都需要達到一定的行為和項目結果。平衡計分卡能夠把戰略的各部分有序地協調起來。

我們經常會問：“實施平衡計分卡后如何有效地管理組織?”換句話說“與傳統管理方法的管理不同在哪里”我們下面將對這一問題做出回答，并對如何利用平衡計分卡提供的戰略杠桿給出指導。對這一問題的回答結合了我們以往的經驗和平衡計分卡研究院的同事們的智慧，并基于我們以往收集的對不同組織的知識。以下是一些成功的管理實踐，這些管理實踐成功地使平衡計分卡哲學植入到組織之中，并從平衡計分卡系統中獲益。這些管理實踐說明了把平衡計分卡系統作為戰略管理系統的關鍵因素。

既然平衡計分卡已經建立，就應在日常工作中應用它。要努力避免重入舊途的各種趨勢

實現轉變——避免重入舊途。如果不堅持用平衡計分卡管理一段時間，你就會發現在不知不覺的情況下員工們會很快轉回原來的管理方法，不會繼續應用平衡計分卡以及它所提供的指導。既然平衡計分卡已經建立，就應避免用原來的管理方法，努力避免重入舊途的各種趨勢。平衡計分卡提供了一個圍繞戰略主題重新組織討論的結構框架和平衡計分卡的視角(甚至也可能是重新組織企業!)。使所有的職員會議、管理會議、部門會議都圍繞著戰略要素。通過這種方法，組織的注意力就會集中到具有戰略重要性的事件上，自然而然的組織就會被引向這些方向。人們可能會嘗試改變已被用于組織幾十年的結構相同的高層或部門會議議程。平衡計分卡建立以后應該使用不同的方法，例如圍繞戰略、目標或者視角(或者所有這一些)組織會議，同時要保證平衡計分卡會議是戰略性的而非操作性的。會議的重點放在戰略愿景上(“我們街道在十年內的安全程度”而不是“我們上個月發了多少傳單”)。高層討論應避免集中到像細節、操作策略、目標以及措施等這些不屬于公司計分卡的方向上。操作策略方面的討論應下放到部門層面(事業單位、支持單位)和團隊及個人層面。

安排并固定平衡計分卡中的各種角色。在繼續強調平衡計分卡和戰略管理的基礎上，應該安排組織中的適當人員擔當平衡計分卡中的各角色并使之固定。應該在整個組織中安排具體的計分卡角色并使他們能夠向關鍵人物直接報告。這樣做可以把戰略思考問題的方法植入組織并能使組織的交流基于戰略管理。這些角色包括計分卡的倡導者、公司和部門績效衡量措施的使用者以及把主題和愿景具體到個人。一般來說，組織應該安排部門計分卡的倡導者來負責他所在的領域的計分卡管理和交流的工作。另外，這些倡導者也可以是定期舉行會議討論計分卡問題和建議的咨詢團隊。

建立一個由組織低層員工組成的固定團隊來給各戰略主題提供持續的指導和指出方向，能夠使計分卡的努力持續下去。每一個主題都由一個經理來領導，但是團隊組成人員應該從全組織的管理人員和具有交叉功能的職員中選取。這種方法保證了戰略主題能夠貫穿全年以及未來的各年。

用平衡計分卡建立組織戰略。如果你利用平衡計分卡作為組織的架構，那么戰略計劃非常重要。不要用外部的咨詢者或者內部的戰略計劃部門來制定計劃，而應該讓組織中關鍵的職員來制定計劃和管理系統。我們發現讓一個交叉功能團隊結合專家的意見和協助來建立組織的戰略計劃和管理系統對新管理系統的長期成功非常重要。如果你經歷過舊的戰略計劃的方法(例如，安排組織內幾個計劃者或者雇用外部咨詢者來制定計劃)，你就會知道戰略計劃的結果很少被用作組織資源、戰略性和操作性計劃的指導。在舊的方法里，大多數的戰略計劃只不過是對組織已經投入的看好的項目和方案的含蓄評價。平衡計分卡要求通過戰略思考來建立戰略計劃。平衡計分卡系統建立以后，我們會發現由此而生的戰略計劃使組織重要的戰略資源已經被清晰簡潔的標示了出來并已部署到位。各個關鍵因素確實已經連接在一起。

你的計劃過程將會成為對公司計分卡年度的評估和復習。要保證平衡計分卡已經完整的整合到你的計劃過程中。每年都應評估自己的進步與戰略目標之間的差距并檢查戰略所依據的假設(戰略地圖中原因與結果的連接假設)是否還成立。還要估計外部重大事件的戰略性影響并根據你的經驗和現有環境來調整平衡計分卡(戰略、目標、措施、行動)。這是“九步至成功”結構的第九步，這一步對戰略管理的長期成功非常重要。

用平衡計分卡的戰略計劃來驅動預算和成本控制。在實施平衡計分卡的組織中，平衡計分卡應在組織預算中承擔主動的功能。一般情況下組織很難對新的事業進行投資，并且有些組織的預算流程往往是以資金回報為準或者僅僅依據日常操作。平衡計分卡能夠改善預算流程，因為在平衡計分卡的制定過程中已經對驅動戰略的措施也給出了定義，而給這些戰略項目預留出資金非常重要。用平衡計分卡使預算結果成為戰略預算或績效預算。日常的行為可以獲得單獨的資助，同時又被連接到同一個操作預算中。結果導向性事業計劃結合可計劃、可衡量的結果制定出一個預算，從而能夠為決策的制定提供項目的表現和成本信息。這些政策實施后，日常的管理操作就會被同一個績效衡量措施所指導，從而能夠保證使預算促進預定目標的達成。這些措施能夠傳達這樣一些信息：結果是如何產生的，什么工作正在進行、做得怎么樣和為了實現戰略目標已做了哪些改進。

許多組織已經取消了年度預算，取而代之的是季度預算，季度預算可以針對季度內環境的變化對戰略作出滾動的實時改進。另外，組織也可以利用平衡計分卡來實施基于作業活動的成本控制，作業成本控制可以保證企業更具成本效率地達到戰略目標。

圖1.5顯示了戰略、操作、預算和雇員的責任是如何整合到一個戰略驅動型的管理系統中的。這樣雇員的績效就同公司和部門的績效協調起來從而組成一個完整的管理系統，這一系統強調的是完成了什么，而不是生產了什么或者提供服務花費了多長時間。

持續地為戰略發展創造條件。建立和實施平衡計分卡過程中的許多因素需要不斷的努力，這才能取得持續的改進和保持戰略聚焦。這些發展條件包括：溝通、變更管理實踐、激勵、成果的報告、優先的行動。

溝通是一種產出，而非活動雙向溝通是取得好結果的關鍵

建立平衡計分卡系統的早期，對組織戰略和希望取得成果溝通的重要性是顯而易見的。溝通好建立一個新的管理系統的原因也同樣重要。如果得不到領導者對于為什么這樣做的解釋，雇員們會根據自己的理解來解釋它。即使在平衡計分卡實施以后也要確保組織保持和實施一個溝通戰略和計劃。牢記溝通是一種產出，而非活動，雙向溝通是取得好結果的關鍵。平衡計分卡戰略管理系統是改革的驅動劑，它是用來改變行為的，而這一目標只有當組織各層次進行互動和雙向交流時才能實現。定期交流結果是重要的，但傾聽雇員的想法和感受更重要。一條新聞或者一個網頁并不能調動雇員的熱誠和意志，所以要經常地進行溝通。同時要特別強調從平衡計分卡中取得的成功。強調早期的成功對于保持新系統的勢頭和建立可持續性非常重要。定期的檢查你的溝通計劃，并使之隨著組織或者戰略的轉變而轉變。

在建立和實施平衡計分卡的過程中，你應該持續地遵循良好的變革管理實踐。這些實踐已經被納入“九步至成功”結構中，在往后的管理中也要繼續遵循以保證持續改進。一些關鍵的方面包括：持續的溝通平衡計分卡的愿景和其合理性，使組織中所有的人都參與到計劃和實施變革中來，向組織中所有的人傳達取得的成果，持續的培訓平衡計分卡特別是對新進職員，應用過程團隊來加大力度，應用獎勵和認可來強調和強化需要的行為。

保證獎勵系統同績效(和平衡計分卡的衡量指標)相掛鉤。一些組織出于各種原因可能會推遲這一步而另一些組織從未想到去影響這種聯系。我們強烈建議獎勵系統反映平衡計分卡的目標并且要盡快地這樣做。當然，在利用這些指標為人們提供大部分的獎勵之前，可能會花費時間來定義、理解、驗證和校準這些指標，但這是使人們的注意力集中到相關事情上去的最有力的辦法。一旦開始把獎勵同績效聯系起來，就要在以后持續地這樣做，并把這一聯系納入到每年的獎金和認可項目中來。獎金和其他的獎勵可以采用多種形式，可以是金錢形式的，也可以是非金錢形式的。許多研究表明非金錢形式的獎勵對行為具有長期的積極影響。

繼續經常地報告績效結果并：與期望結果進行比較。尋找能夠使對雇員有用的績效信息形象化的方法。傳輸數據和信息的方式有很多，而績效信息的有用性就在于它的形象化程度和表達方式。不同的管理層面需要用不同的形象化技術來驅動期望的行為。人們需要定期的反饋，而經常地對結果進行溝通能夠在問題擴大之前迅速地采取糾正措施。如果人們能夠容易地經常檢查自己的努力是否有利于組織目標的實現，并且人們得到的獎勵也是基于自己對組織目標的貢獻的話，那么他們自然就會把精力放到如何實現組織目標上去。利用平衡計分卡系統來改善組織的績效，、而不是懲治缺乏業績的個人，從而組織在整個報告期都持續地改善。

定期地用平衡計分卡選擇優先的行動。記分卡流程能夠指導資源集中到那些具有高的戰略價值的優先行動上。我們經常會發現許多組織把過多的資源集中到那些不具戰略價值的行動上。通過自覺地把資源集中到真正的戰略行動上，并取消那些不具戰略價值的項目或者把資源從中轉移出來或者推遲這些項目，組織能夠更好地實施那些為達到戰略目標所需要的變革。這一優先權的確定應是日常管理的一部分，并且應該定期地檢查以保證資源只部署到那些真正的戰略行動上。

圖1.6顯示了持續戰略管理系統的組成部分。通過不斷的推行平衡計分卡流程的重要組成要素，你就能夠在戰略管理中持續不斷地取得進步。

平衡計分卡：九步至成功結構

如果你完成了這兩篇文章描述的步驟和采取了那些行動的話，你就走在了建立高效組織的路上。圖1.7顯示了用我們前面描述的房子的原理建立一個高效的組織。屋頂和閣樓是組織的戰略要素，承重墻是組織的戰略聚焦領域(戰略主題)，地板是各績效指標(觀點)，它使組織的戰略轉變為可操作的項目(通過戰略目標)，最后，你的績效“房子”需要建立在有效的領導和雙向溝通上。