關于企業人才流失的辨證思考

摘要：人才流失對企業而言雖然意味著損失，但應該看到任何事物都有兩面性，企業應該以辯證的眼光看到這一問題的正面作用，樹立積極的理念，采取明智的措施，對流失的人才加以開發和利用，從而化不利為有利，促進企業的可持續發展。

關鍵詞：企業 人才流失 辯證思考

人才流失對很多企業而言是一個不醒的噩夢，是企業管理者們“心頭永遠的痛”。人才流失究竟是好事還是壞事，關鍵在于企業自身的態度和選擇。一個高明的企業管理者應該以辯證的眼光、動態的思維看待人才的流失，積極經營和開發流失的人才，從而化不利為有利，使企業從中有所收獲。

一、企業人才流失的正面作用

(一)有利于暴露企業管理中的不足。任何員工的出走總有不滿的理由，更有許多理由出乎管理者意料之外，而這些往往是企業管理的“軟肋”或隱患，如果一直被掩蓋或隱藏，后果可想而知。人才流失，能夠最直接的暴露企業在人力資源管理乃至經營管理的其它諸多方面所存在的問題，無疑能給企業敲響警鐘，為管理者及時地“提個醒兒”，重新審視自身在人力資源管理方面存在或暗藏的各種問題，考慮如何實現人才利用的最優化，從而防患于未然，有效地提高企業競爭力。

(二)有利于企業保持生機和活力。人才的流失雖然會使企業承擔流失成本，但常言道：流水不腐，戶樞不蠹，部分人才的流失也正給了企業一個更好地激活內部機制的機會，新人對離職者空缺職位的填補，必然為企業輸入新鮮的血液，新的人才也會為企業帶來新知識、新觀念、新的思維方式和工作技能，從而使企業保持生機和活力，進一步激發創造力，在某些方面“舊貌換新顏”。

(三)開發流失的人才是企業的寶貴財富。一般來說離職者不會輕易轉換行業，大多還會繼續從事與原來相同或相關的行業。如果企業與之有良好的溝通，保持了經常的聯系，他們可以成為企業寶貴的關系網絡、潛在的客戶資源和將來的合作伙伴，甚至可以成為企業外部信息資源的重要提供者(當然是正面意義上的幫助者，而非“諜報”意義上的密探)。

(四)“歸槽”的人才對企業更有價值。優秀的人才離開優秀的企業，其動機在很多情況下可能是走出去看一看，學習一下新知識或者豐富一下自己的閱歷，特別是很多有著強烈創新意識的年輕員工，他們中的相當一部分人都有這種心態。如果你的企業是真正優秀的，并且企業的大門始終是敞開的，那些流失的人才很可能會再回來，此即所謂的“跳槽”又“歸槽”，而他們一旦歸來，必然會更加勤懇踏實地工作，并運用在外學得的技能和經驗為企業創造更大的價值。

二、企業面對人才流失應有的積極理念

(一)以人為本。人本管理是企業管理者對人的管理從“自然人”過渡到“經濟人”再升華到“社會人”的最高境界。人本主義思想強調尊重員工的正當需求和合理意愿，關心員工的成長和發展，重視企業對員工的社會責任，管理更多的是對員工達成工作目標的支持與服務，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。

(二)人才共享。在經濟全球化的大背景下，以互聯網為基礎的新經濟區別于舊經濟的標志之一，就是信息資源及知識的共享。按照這一理念，企業應該改變那種養兵千日用兵一時的并不經濟的人力資源配置方式，如果不同企業的人才都能合理、有序、合法地流動起來，企業無疑可以通過最經濟的方式獲得最佳的人力資源。

(三)現代的人力資源觀。那種認為人才流失就是企業無法挽回損失的觀點完全是傳統人力資源管理下的思維方式。現代人力資源管理是戰略性的、動態的和主動的，強調以前瞻性的眼光著眼于未來，企業與員工之間是平等的合作關系。它要求企業具備人力資本競爭力的觀念，人才資源是第一資源的觀念，人才法治觀念，人才的市場配置觀念，人才動態管理觀念，員工與企業終身交往的觀念等，其中最重要的是動態管理觀念和終生交往觀念。在傳統觀念看來，企業HRM的首要目標就是穩定和留住人才，人才的流動性越低越好，但按現代人力資源管理的觀點來看，人是一種活的資源，與其他資源一樣有著在經濟社會中流動的特性，人才作為一種特殊的商品，也同其他商品一樣，可以在市場上自由地流動，企業作為一個動態的有機體，必須保持一個合理的人才流失率。終生交往的人力資源觀要求企業不再把自己看成是員工的擁有者，不再把人才的離去視為決裂，而是把離職員工看作企業永久的朋友和資源，以情感為紐帶，尊重員工的選擇，保持經常的聯系，使之感受到原企業的眷顧與關懷，并實現雙向的價值交換。

(四)人才流失的正常和必然觀。人才流失是市場經濟條件下普遍存在的一種正?，F象，無論從宏觀上還是從微觀上講，都有其客觀必然性。從宏觀上看，在經濟飛速發展和資訊高度快捷的今天，任何企業都不可能阻止人才的正常流動，是市場而非企業決定著人才的去向，企業無法逃避市場對員工的拉力。從微觀上看，無論是從企業還是從個人的角度，人才流失或稱人才流動都是不可避免的。美國學者卡茲(Kazz)的組織壽命學說告訴我們，相同的一批人共同工作的時間不能過長也不能過短，時間短了當然對企業不利，但時間長了組織就會趨于老化，因而人才要流動，為組織注入新的活力；另一位美國學者庫克(Kuck)通過庫克曲線研究發現，人才的創造力經由增長期、高峰期、衰退期和穩定期實現一次循環，當其創造力進入穩定期時，如不改變工作內容或更換工作環境，創造力將在穩定期的水平上維持下去，為使人才的創造力不斷提高，應在穩定期及時更換工作環境，也即進行人才流動。

(五)新型的員工忠誠觀。在今天的社會大環境下，要求員工100％的忠誠于企業完全是天方夜談。絕大多數員工只是把在企業里供職作為謀生的手段，為了無可厚非的個人生存與發展，而難與企業“同生死”、“共患難”。同時，忠誠問題屬于超出經濟契約的一種心理期望，具有互動性質，只有在雙方彼此滿意的情況下才會有效，從法學意義上講也即“權利與義務對等”。然而企業往往忽略這種“互動”和“對等”，在人才離去時，很少有企業會反問自己：企業對員工忠誠了嗎?是員工背叛了企業還是企業背叛了員工?因而，當企業把一根手指指向員工要求忠誠的時候，勿忘把另外四根手指指向自己。

三、企業面對人才流失應有的明智之舉

(一)穩住陣腳以抑制人才流失的負面作用。人才流失之初，企業內必然有不同程度的心理波動。企業必須及時采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的負面影響，只有這樣才能使其正面作用得到合理體現。為此，企業對外要統一口徑，防止競爭對手利用人才流失事件進行惡意炒作，損害企業形象；對內則要澄清事實，避免誤傳和流言滋生。同時，要穩妥地選擇替補人才。在人才流失之后，企業管理者往往在不快甚至惱怒的情緒下，倉促決定替補人選，以顯示企業對跳槽者的不在乎，這種意氣用事的態度極不可取。此時企業管理者切不可迅速決策，迅速決策往往是失誤決策，而應進行慎重的思考，冷靜觀察有意于空缺職位的員工的種種表現，認真加以辯別和判斷，從而找到最為合適的人選。

(二)及時進行員工離職前的雙向溝通。在許多企業看來，員工離職即意味著與企業的徹底決裂，對企業而言不再有任何價值，視之為潑出去的臟水，認為沒有與其廢話的必要，于是在員工離開時只由人事部門辦理辭退手續，財務部門計算工資草草了事，甚至刻意營造驅逐和冷漠的氛圍，從中得到報復的快感。這種做法實在愚蠢。高明的管理者應該主動與離職者進行有效的溝通，做好離職面談，正面了解具體的情況，客觀分析內在的原因，作出公允的界定和準確的判斷，更重要的是從中發現問題，汲取教訓，找準癥結，有針對性地進行人才的優化管理，從而防止類似事情的再次發生，達到標本兼治的目的。

(三)保持與離職員工的良好聯系。很多企業在人才離開后，往往是“一刀兩斷”，“老死不相往來”，這顯然也是不明智和短視的。著名的Rain公司和麥肯錫公司都有一本“校友錄”，把員工離職稱為“畢業離?！?，并投巨資用于培育其遍布各行各業的“畢業生網絡”，兩公司都從中獲得了豐厚回報。企業管理者應該以長遠的眼光認識到，與離職員工保持良好的關系，能夠為企業帶來遠期的利益，而且可傳達出正面的信息給在職員工，即使將來到別處發展，企業還是重視他們的貢獻，這勢必能增強其忠誠度和歸屬感。必須強調的是，企業在與離職員工聯系的過程中，一定要注意雙向的價值交換，因為畢竟他們已經是新公司的成員，要忙于新的事業，特別是競爭如此激烈，難得有暇與原企業作更多的聯絡，這就需要企業也為離職員工提供一些有足夠價值的對等信息和職業生涯的幫助，或者給予一些看得見、摸得著的機會和利益，只有這樣，雙方的關系才能長久地保持下去，企業才能收到預期的效果。

(四)適當的時候迎回流失的人才。企業對流失的人才“永不錄用”，是一種目光短淺的表現。如果當初沒有鬧翻，企業在一段時間之后，完全可以重新招募離開的員工“回家”。由于原企業了解他們，會省去對新人的招聘和培訓成本，而他們曾為企業工作，能比新員工更容易進入角色，從而提高勞動生產率；由于他們離而復歸，對原企業有了更加正面的認識，會更加珍惜機會，加倍努力工作；更重要的是，由于企業與員工彼此知根知底，信息對稱，基本上可以杜絕由昂貴招聘所產生的不當行為。事實證明，企業重招離職員工的成本僅為招聘新員工的一半左右，而其工作效率要比新手高出40％左右；有資料顯示，財富500強企業通過返聘離職員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

總之，面對人才流失，看法決定做法，因為人和事的發展變化都總是辯證的、動態的。在市場經濟日趨成熟的條件下和知識經濟成為主導的時代中，人才競爭必然愈加激烈，任何企業都不再可能如水庫般“儲存”人才，而只能像“流動的河”一樣管理人才。既然人才流失已經成為“變”的常態，企業就應積極參與“變”的過程，真正以正常的心態、辯證的眼光、明智的舉措對待人才的流失和流失的人才，若能如此，人才流失對企業而言將不再是困擾和損失，而更多的是機遇和財富。