現代信息技術環境下企業流程設計模式的嬗變

摘要：企業流程設計是一定的社會、技術環境下管理理論在生產實踐中的驗證與體現，競合戰略是現代信息技術環境下管理理論的突破；管理理論的發展，使得企業流程設計模式出現了區別于傳統模式的重大變革；文章分析論證了在競合戰略模式下，企業流程設計模式的變革，包括流程設計跨組織、合作伙伴的選擇是戰略構建的重要內容、流程設計的動態性、流程設計與整合依賴信息技術的支撐等幾方面的內容，為我國企業構建競合戰略及流程設計與重組提供理論支持。

關鍵詞：企業流程設計信息技術競合戰略 變革

企業流程，指企業為了實現自己的目標、價值所進行的一系列邏輯上相關的活動，是企業價值的實現過程。實踐證明，一種管理理論的形成與發展是與社會生產實踐的變革與發展緊密相關的，而管理理論在具體的生產實踐中的驗證與體現就是企業流程設計。因此，企業過程的設計可以看作是在一定的社會、技術環境下的管理理論、管理思想、管理方法、經營管理模式的體現，與管理理論的發展緊密相關。

一、企業流程設計模式的發展沿革

隨著社會技術水平的發展，管理理論在不斷地發展，企業流程隨之被賦予不同的內涵。早期的管理理論，局限于當時的社會環境及技術水平，管理的重心主要以基層的生產作業管理為主，如工序管理、工藝流程管理等，流程設計特指基層的生產作業流程設計；隨著管理理論的發展，管理的重心由基層的作業管理向中層戰術管理、高層戰略決策管理的轉移，企業流程的內涵也隨之發生變化，不但包括業務處理過程，而且包括了管理控制過程，以及戰略決策過程；現在我們所探討的企業流程則涵蓋了戰略計劃、管理控制、業務處理等方面的內容的廣泛意義上的企業流程。

早期的流程設計理論可以追溯為18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經營過程實施嚴格控制。這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人實踐并發展，亨利。福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產，形成了汽車流水作業線，使生產效率倍增；阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經營管理，形成了層層上報的金字塔式組織結構，加強了部門管理。在當時，由于工人素質低、勞動力廉價、技術水平有限，生產中存在的問題集中于作業管理，因此這些理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業的勞動生產率。

可以看出，由于管理理論的重心較低，這個時期的流程設計主要指生產加工過程中的工序及工藝流程，涉及到管理流程的也僅僅是基層的業務處理流程，因此企業過程設計也常常被人們稱為業務流程設計，這也是現在一些學者把企業過程稱為業務流程的原因。

進入20世紀以來，以巴納德為代表的社會系統學派、西蒙為代表的決策理論學派、布萊克為代表的“管理科學”理論學派等現代微觀管理理論的出現，使得管理理論逐漸上升到管理決策的層次，因此，流程設計增加了戰術管理、戰術決策等方面的內容。企業流程中管理流程的比重加大。并且體現了經營的思想，增加了經營流程的設計方面的內容；由于經營的核心在于效益，所以流程設計不但在管理層次上得到了提升，而且涉及的組織領域也得到了擴展，即由產品加工領域向產品生產的全過程轉化，包括設計、采購、庫存供應、加工、銷售等環節，顯然，該時期的企業流程的內涵已經發生了變化，這個時期流程劃分提倡二分法，比較典型的二分法代表有：基于價值鏈的二分法、達文波特的二分法以及國際標桿管理協會的二分法等；基于價值鏈的二分法，就是以價值鏈中的活動分類為基礎，進行流程分類，把流程劃分為主要流程和支持流程。達文波特的二分法把流程劃分為經營流程(operational process)與管理流程(managerialprocess)；國際標桿管理協會的二分法把流程劃分為經營流程(operating process)和管理與支持流程(managementand support process)。

其中基于價值鏈的二分法把直接為顧客創造價值的活動與為這些創造價值的活動提供支持的活動區分開，主要流程是指圍繞組織的基本經營目標、組織的主要產品和服務所展開的活動，支持流程則是對主要流程進行控制、計劃，或是提供資源。這種劃分方法以價值鏈體系構成為基礎，能夠圍繞企業經營目標設計流程，體現了這個時期的管理理論特色，在實踐中有一定的可操作性，但流程設計的核心是產品生產，即通常所說的基于產品的流程設計。

進入20世紀80年代，隨著以波特為代表的競爭戰略理論、以哈默為代表的企業再造理論等現代宏觀管理學理論的出現，管理學界重點開始研究以戰略管理為主的研究組織戰略規劃與環境關系的高層宏觀管理時代。

這個時期的管理理論的特色在于，一方面強調企業與外界環境的關系，即競爭戰略，另一方面強調戰略的制定與支持，顯然，隨著管理的核心內容的提升，管理的重心由戰術層的管理上升到了戰略層的決策，因此企業流程設計的重心也相應發生變化，由于早期的管理理論的研究重點集中在中層的戰術管理，因此，流程設計主要是指經營流程和管理流程，隨著管理理論的研究重心逐漸向戰略計劃轉移，流程設計中，戰略計劃與控制的流程的重要性增加，流程設計增加了戰略計劃與控制流程；既流程設計改變過去在既定戰略的前提下設計流程，而是增加了戰略計劃的制定過程，把計劃的制定、實施作為一個完整的過程來設計，從而使得流程設計更能體現企業的戰略。

針對管理理論的上述變化，該時期的企業流程的設計采用三分法，就是在二分法的基礎上增加了戰略流程的制定和實施過程，戰略流程是組織規劃和開拓未來的流程，如戰略規劃、新產品開發和新流程開發等等。三分法的一個典型案例是基于價值鏈的二分法的進一步擴展，即以組織資源構成為基礎，按照資源劃分，確定企業流程；企業資源，通常分為三類：主要資源，也就是企業的產品和服務；支持性資源，企業主要資源生產過程中的支持物和使用物，包括原料、設備、資金、技術等，無形資源，主要是戰略計劃和管理控制。因此企業流程也可以劃分為三類：戰略計劃與控制流程、產品與服務流程、支持性流程。佩帕德和羅蘭在其研究中就采用了三分法。他們按照三分法的標準，把企業組織的流程劃分為：戰略流程(strategic process)經營流程(operationalprocess)和保障流程(enabling process)。

該時期的流程設計模式的特點在于，由于組織戰略計劃及相應的管理控制在企業流程設計中起至關重要的作用，因此，流程設計已經不單純是在既定的產品計劃下的產品流程，而且強調針對市場變化的，應對變化的，需求獲取、產品戰略調整、設計、生產、銷售的一整套流程組合，因此如何針對市場競爭環境變化，并進而制定相應戰略、計劃、實施等全部被納入流程設計的范疇，考慮到戰略流程與一般管理流程在性質上的區別，這種劃分方法更具有科學性和指導意義。

在實踐領域，國際管理學術界和企業界提出了業務流程改革的熱潮，最早提出的是業務流程改善，尋求對企業的業務流程的持續、漸進的改善，這種思路在實踐中不盡如人意；企業界又提出了業務流程重組的思想，美國的一些大型企業，如IBM、福特汽車、通用汽車等從BPR的實施中獲得了巨大的成功。

二、現代信息技術環境下。管理理論的突——競合戰略

進入21世紀以來，隨著全球經濟一體化的格局的形成，以及信息技術的飛速發展，一種全新的競爭模式正悄然在經濟界、管理界形成，這就是近年來比較熱門的“競合”競爭模式。“競合戰略”一詞最早出現在1996年；1996年，博弈理論與實務專家布蘭登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J.Nalebuff)出版《競合戰略》一書。立即在實業界和理論界掀起一股討論的浪潮。

這個新生事物的出現與經濟環境的變革有著必然聯系，即全球經濟一體化的競爭格局，同時也與技術的進步與推動相關，二十世紀中葉掀起的信息技術革命，尤其是二十世紀末的網絡技術，可以看作是人類歷史上繼工業革命以來生產力的一次重大變革，它必將導致社會生產方式、生活方式的重大變革，因此任何社會問題的研究與發展都必須在這個前提與基礎下進行，對于企業管理理論的發展與研究也不例外，競合戰略可以看作是在現今主導技術的基礎上管理理論的重大變革，由于信息技術，尤其是網絡技術在應用領域的研究成果，使得傳統的管理模式、競爭模式逐漸不能適應社會經濟的發展。競合模式綜合并發展了波特的競爭戰略理論以及ERP的管理思想，是宏觀戰略管理時代管理理論在新的技術環境、經濟環境下的發展，由于競合戰略的出現和實現很大程度上依賴現代信息技術的支撐，因此競合戰略下可以稱為基于信息技術的競爭戰略，而基于競合戰略下的企業流程可以稱為基于信息技術的流程。

“競合”觀念認為，在當前日趨激烈的市場競爭中，僅憑一個企業的力量(企業內部資源)是無法建立競爭優勢，也無法應對市場競爭，企業只有跳出組織內部，在更大范圍內組合資源，才有可能建立自己的綜合優勢，進而在競爭中取勝；這種全新的競爭模式，其核心和實質可以概括為結盟戰略，他的表現形式可以是聯盟、集團化經營、供應鏈聯盟等多種方式，從結盟對象來看，競合戰略強調產業鏈的打造應超出了企業內部范疇，在企業的關聯集團中組織，這可能包括以前的產、供、銷形成的供應鏈的模式，還可能是由以前的競爭對手結成的戰略聯盟的優勢互補。結盟的目標就是針對產業鏈打造過程中的稀缺資源增加互補者，利用互補者的優勢資源創造新增價值，使產品和服務變得更有價值。

因此，信息時代的競爭，應該是企業聯盟與企業聯盟之間的競爭，價值鏈與價值鏈之間的競爭，企業戰略的制定應該是圍繞綜合競爭優勢這個目標，進行價值鏈的打造過程，從宏觀角度看，就是選擇結盟對象與結盟方式的過程，從資源整合的角度看，就是選擇資源類型與資源組合方式的過程，因此，競合戰略的構建過程，其實就是圍繞提高綜合競爭優勢這個目標，企業內、外部資源的優化組合過程。

管理理論的突破，必然導致企業流程設計思想及模式出現變革。

三、現代技術環境下，企業流程設計模式的變革

相對于傳統的流程設計理論，競合戰略模式下企業流程設計出現以下特色：

1、競合戰略模式下，流程設計體現跨組織的特色

按照流程設計三分法的理論，企業過程是企業圍繞其目標(產品與服務)的資源轉換過程，因此，企業過程的設計過程其實也是企業資源的分類與資源轉換方式的識別過程，其目標就是資源的優化配置。

競合戰略模式下，企業獲取資源的范圍在擴大，由企業內部提供資源向聯盟提供資源轉化，由于資源的獲取范圍發生變化，因此企業流程所涉及的范圍也在變化，由以前的企業內部流程向聯盟內部針對某個產品或服務，或者是某項合作的整合流程轉化；從資源構成的角度看，企業的資源構成類型發生變化，傳統的資源劃分方法，企業資源，主要是指企業內部資源，而在競合觀念下，企業資源也可以按照上述分類方法進行分類，但是每一類資源的構成已發生變化，市場(顧客)等企業外部資源成為企業資源的重要構成部分，從跨組織的角度來理解，他們也都是企業流程的在機組成部分，流程設計更重要的內容體現為企業外部流程與內部流程的整合。

由于競合戰略的構建目標就是聯盟成員協作把合作業務的價值做得更大，因此競合戰略的基點就是企業與企業的合作，基于產品開發設計、生產制造、配送與分銷、銷售與服務等環節的跨時空多方聯盟成員的合作，因此設計企業流程框架應當反映企業組織的外部聯系，具體包括與顧客、供應商、經銷商及其他利益相關者之間的聯系，流程設計必然包括企業外部的流程組合；這就要求企業在設計流程時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對合作伙伴的相關業務流程在接觸點進行很好的整合，對整個產業鏈業務流程進行重新設計。

2、競合戰略模式下，競合戰略的構建過程就是合作伙伴的選擇過程

在競合觀念下，流程的組織是以“價值鏈”為核心進行的，聯盟中的每一個成員強調要塑造自己的核心競爭力，去和其他企業建立戰略合作關系，而每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力和核心業務，利用自己的資源優勢，做好本企業能創造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業務，能創造大于各自獨立價值之和的新增價值；從而在聯盟內部打造一條以核心競爭優勢為基礎、資源最優配置、總體價值最大的“價值鏈”，并從深層次實現產業內部資源整合與戰略調整的意圖，既能提升產業集中度，優化競爭環境，又能提高企業核心競爭能力，同時又為形成良性競合格局打下基礎。

因此，如何針對市場需求，合理分析自身的資源優缺，選擇優勢互補、并帶來最大的價值增殖的合作伙伴成為戰略實施是否能取得成功的關鍵，合作伙伴的選擇過程就成為競合戰略構建的核心內容，成為流程設計的重要內容。

需要說明的是，選擇合作伙伴的過程體現了博弈的理念，傳統的經營模式經營目標很明確，那就是追求企業利潤最大化，利益主體明確，就是企業自身，對于與企業相關聯的其它組織的利益卻很少考慮；競合戰略的一個顯著特征就是利益主體多元化，因此戰略制定的出發點就是聯盟利益最大化，即除了考慮自身利益，同時要考慮關聯集團的利益以及聯盟的整體利益，因此存在一個個體利益與集團利益的協調問題，因此，一個成功的戰略應該是一方面集團成員應協作把價值做得更大，另一方面，又要努力使自身利益最大化。在競合的構建過程中，聯盟中的每一方都要在保證集團利益最大化的前提下爭取自身利益的最大化，因此，選擇合作伙伴的過程、與合作伙伴達成聯盟的過程又是一個博弈的過程，這也體現了競合戰略中競爭的一面。

3、競合戰略模式下，流程設計體現了動態性的特色

在競合戰略模式下，流程設計動態靈活，根本原因在于新的經濟環境下，市場的需求體現靈活多變，且個性化需求突出的特色，因此企業必須及時調整流程以適應市場的變化，如：認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優勢，聯盟所打造的價值鏈的某個環節的運營能力不能支持目標，企業的戰略目標似乎無法實現，企業需建立新的遠景(Vision)或戰略(Strategy)；進入新市場或重新定位產品與服務，市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。

能根據競爭環境的變化隨時調整戰略及其戰略流程，這是競合模式下流程設計基本要求和特點，調整戰略的過程，也就是不斷的調整競合伙伴和合作業務的過程，戰略發生變化，流程也就需要不斷的變化的，因此，在競合戰略模式下，流程設計是一個動態的過程，流程設計由剛性向柔性化方向轉化。

4、競合戰略模式下，流程設計更加依賴信息技術的支持

競合戰略模式下，流程設計的一個關鍵因素就是合作伙伴之間的流程統一化的過程，把不同利益主體的業務流程進行銜接、整合，這在傳統的技術環境下存在很大難度，因為流程整合往往會涉及到企業的組織機構和規章制度變動，這些都是企業剛性化的部分；另外，流程整合往往會涉及到企業的內部機密信息，企業出于保護內部信息資源的考慮，拒絕流程的完全整合，從而使得合作僅僅是淺層次的合作，而在信息技術環境下，上述問題迎刃而解；采用計算機網絡技術(尤其是互聯網技術、內聯網技術以及外聯網技術)、數據庫和多媒體等技術，不但能夠幫助企業建立自己的內部網絡，而且可以建立合作伙伴之間的外部網絡，由于內聯網技術和外聯網的思想可以幫助企業將自己的私密信息和可以提供給合作伙伴的半私密信息有效分別管理。因此可以實現聯盟內部的快速信息傳遞以及信息共享，從而將企業之間的合作通過信息技術實現，即以信息的流動取替傳統的物流，使得流程設計和整合得以借助虛擬環境實現，從而將流程設計擴展到企業之間，使得不同企業的流程的集成完全利用虛擬空間實現。在信息技術環境下，對管理理論也得到了推動，使得敏捷制造、同步工程、精益生產等管理思想得以實現，并將傳統的串行工作方式變為并行工作方式。可以說信息技術是競合戰略的技術基礎!因為沒有現代的信息技術的支持，競合戰略的思想是不可能實現的。

四、結語

綜上所述，在競合戰略模式下，企業流程設計需要作出以下變革：

首先，由于在競合戰略模式下，企業資源構成發生變化，市場(顧客)等企業外部資源成為企業資源的重要構成部分，成為競爭的重點，顧客和市場是戰略制定的出發點，爭取和獲得顧客與市場是戰略制定的源頭，因此，對于該部分流程的設計，相對于傳統流程設計的變化在于分析顧客和市場需求進而明確企業提供的產品和服務，并進一步確定為合作項目，成為流程制定的核心內容。借助企業信息系統的支持(客戶關系管理系統、電子商務系統)，企業能夠隨時分析企業外部環境和內部環境的變化，即使把握風險及機遇，并且能夠及時調整戰略以適應市場的變化，取得競爭優勢。

其次，企業能夠利用企業信息系統(客戶關系管理系統、供應鏈系統、企業內部ERP系統)的支持，及時分析項目需求以明確企業的稀缺資源，根據稀缺資源確定可能的合作伙伴(已有的合作伙伴和新建的合作伙伴)，并進而確定合作的形式，建立競合聯盟，這顯然是一個博弈的過程。

在競合戰略模式下，針對市場、競爭環境的變化，及時有效的尋求合作伙伴的過程成為流程設計的重要內容，通過合作雙方的博弈分析，建立對雙方都有利的合作方式，是競合戰略下戰略計劃與控制流程設計的另外一個重要內容，因此，競合戰略可以看作是博弈理論在實踐領域的應用。

最后，在戰略實施過程中，應能夠充分利用企業信息系統(企業內部信息系統、企業外部信息系統)進行聯盟內部的信息交流與信息共享，以實現產品生產全過程的同步與協調，即聯盟內部流程的整合與統一，這就涉及到企業流程的另外兩類流程，主要產品與服務流程、支持性流程，由于在競合戰略模式下，資源的提供者由企業內部向企業外部轉化，主要流程和支持性流程不僅是企業自身的流程，而是與合作伙伴的參與競合的資源的流程整合，這充分體現流程跨組織的特色，在這個過程中，流程所設計的組織不僅僅是組織內部，而是包括合作伙伴的流程在內的價值鏈的流程統一。

總之，在競合戰略模式下，借助現代信息技術的支持，企業流程設計，不但使企業能隨市場變化隨時調整戰略，以適應變化，提高了企業隨市場變化的適應能力，提高企業綜合競爭優勢，而且客觀上推動了企業流程重組這一傳統課題的研究實踐。