超越家族信任促進家族企業成長

（泉州師范大學 人文學院，福建 泉州 362000）

摘 要：信任是企業成長的重要資本。家族信任曾經是家族企業興起的重要資源，但當企業發展到一定階段，需要有效吸納整合社會管理資源并充分發揮其作用時，家族信任卻可能成為企業進一步發展的障礙。實現家族企業成長必須超越家族信任，把作為經濟合作基礎的信任擴展到家族范圍之外。

關鍵詞：家族企業；社會資本；信任；家族信任

中圖分類號：F276．5文獻標識碼：B

一、信任，企業成長的重要資本

社會資本對于企業經濟的重要性已被學術界充分研究和論述。日裔美國學者福山認為，企業的發展要依靠三種資本：經濟（物質）資本、人力資本和社會資本。其中社會資本從一定意義上說更為重要，它是有效整合物質資本和人力資本并充分發揮其效用的紐帶。所謂社會資本，美國哈佛大學社會學教授普特南在《讓民主運轉起來》一書中，將其定義為社會組織的某種特征，如信任、互惠規范和網絡，它們可以通過促進合作行動而提高社會效益，從而減少群體內的機會主義行為，其表現形式為聯系、慣例和信任。而社會學家科曼則認為社會資本是人們在一個組織中為了共同的目的去合作的能力，它“是由社會或社會的一部分普遍信任所產生的一種力量。”可見，社會資本與信任不可分，社會資本是由社會信任關系所衍生的，福山就直接將社會成員之間的信任程度定義為一種社會資本（福山，2001）。

社會資本的重要性說明了信任在經濟組織的運行和發展中的作用。信任是合作的基礎，尤其是經濟合作的基礎，確實，沒有相互信任，就不會有有效的合作，也就難以實現組織的目的和利益。信任可以促進信息在企業內部的流動，減少信息不對稱，降低員工未來表現的不確定性，防范機會主義行為，有效地控制管理成本，從而降低企業組織運行的成本，有利于企業目標的實現。有學者認為，“對于企業的成功而言，有兩種東西是必需的：一個制勝的競爭性戰略以及優越的組織執行節制。不信任感是這兩者共同的敵人。”“信任已經成為商業活動的核心。事實上，所有的經濟活動都是由成員間相互依賴的團隊來完成的。”（羅伯特#8226;蕭，2002）國內學者汪丁丁也曾深刻地指出，在企業家的合作精神里，最核心的東西是一個“信”字，各種企業，經常造成企業生存危機的是合伙人相互之間的信任關系發生了問題（汪丁丁，1997）。所以福山說，“如果缺乏起碼的信任，現代經濟是很難設想的”，他在《信任――社會美德與創造經濟繁榮》一書中指出，在一個成員之間互相信任程度較高的社會里，經濟運行的交易成本將大大降低，正式制度的缺陷也可以得到有效彌補，這些都為社會經濟的繁榮提供了必要條件。

一般而言，企業成長的標志主要體現在三個方面：資本規模的擴大、組織規模的擴展和市場盈利能力的提高（李家軍/李慧，2004）。對家族企業來說，要實現企業的持續成長，就必須突破家族資本和管理資源的封閉性，不斷吸納外部的財務資本，吸納外部職業經理人進入企業，并要有效地對人力資本進行整合，能塑造具有特色企業文化的核心競爭力，從而使家族企業能夠提高層次擴大規模，提升市場競爭力。也就是說，家族企業要實現持續成長，就必須不斷地吸納和有效地整合各種社會資本，其中最為關鍵的是管理資源。有些學者的調研證實，相當多的家族制民營企業的成長瓶頸主要不是金融資本，而是人力資本尤其是管理資源這種最重要的人力資本，這些企業有較強的融資能力，企業的技術、機器設備也都很先進，但仍然陷入重重的發展困境之中，其主要原因就是因為不能有效吸納社會人力資本集成新的管理資源并充分發揮其作用(儲小平，2002)。

[JP2]要有效吸納企業外部的管理資源需要具備兩個前提條件，一是社會存在可供給的管理資源，二是社會的管理資源愿意被企業所吸引并與企業融為一體。如果深入思考企業為什么不能有效吸納社會管理資源并充分發揮其作用，就會發現最為根本的原因是信任問題。經過二三十年的改革發展，我國社會管理資源不足的狀況已大為緩和，企業稀缺的管理資源，是可以通過融合社會的管理資源來彌補，甚至可以通過人力資本市場價格的誘導來提高管理資源的供給。因此，對家族企業來講，真正稀缺的可能不是管理資源，而是“信任”這一社會資本。正如北大教授張維迎所說的，中國并不缺乏有管理能力的職業經理人，目前真正缺乏的是社會信任資源。因為信任的缺乏，家族企業與社會管理資源的合作基礎十分脆弱，從而使企業難以留住人才，難以使人才與企業同心同德共謀發展。

二、家族信任是把雙刃劍

是不是中國社會人與人之間都沒有信任？中國社會從來就缺少信任資源？不是的。德國杰出學者馬克斯#8226;韋伯區分了兩種信任方式——特殊信任(particularistic trust)與普遍信任(universalistic trust)。特殊信任以血緣性社區為基礎，建立在私人關系和家族或準家族關系之上，因此也可稱為人際信任或家族信任；普遍信任則以信仰共同體為基礎，也可稱為制度信任或社會信任。由于中國傳統社會濃厚的“家文化”所使然，中國社會普遍存在的是家族信任，而正式的社會信任卻較為缺乏。家族信任體現的是一種特殊主義的信任結構，這種特殊主義的信任結構，實質上就是費孝通先生提出的著名的“差序格局”①的人際關系的表現。“差序格局”的社會關系結構決定了一個人是否信任他人是依對象與他的關系而定的，離他越近的越親，離他越遠的越疏，越向外推，信任度越低。這種特殊主義的家族信任，使信任資源往往局限在一定的范圍內，人們只信任與自己親近的“自己人”也就是自己圈內的人，一旦超出自己人的圈子與“外人”打交道做交易時，信任感便削弱甚至不存在。

家族信任是家族企業興起的重要資源。就新時期我國的家族企業而言，它是在特定的社會條件下興起的，創業時期正是我國處于改革開放、向社會主義市場經濟轉型的過程中，市場規則、法律法規體系還沒有完全建立健全，社會信用缺失，因此企業經營中的風險和不確定性是相當大的，在這種情況下，許多民私營企業采取家族制的治理模式。家族成員“天然”的信任感和家族倫理的約束，可以使他們為了“家”的共同利益，服從企業主（“家長”）的權威，相互依賴，精誠合作，拼搏奮斗，使企業具有較強的親和力和凝聚力，可以使企業簡化監督機制和激勵機制，減少企業的監督成本和代理成本，防止由于信息不對稱而帶來的道德風險，從而使企業能夠成為有效率的經濟組織。

但當企業發展到一定階段，家族信任卻可能成為企業進一步發展的障礙。家族信任本質上是基于情感關系、人際交往的信任，不同于基于制度約束的社會信任，在這種信任結構中，人們強烈地傾向于只信任自己人尤其是與自己有血緣關系或者有親朋關系的人，而對家庭和親朋之外的人則不信任或缺少信任。正是對“外人”普遍存在的低信任度，成為了阻礙企業發展的很大的文化障礙。當企業發展到一定程度要進一步擴大規模、創新發展，在需要更多金融資本的同時，更需要一大批專業的管理人才，成為職業經理人，經營管理企業，這就需要企業吸納、融合家族以外的人力資本，也意味著要把經濟合作擴展到家族范圍之外，因此也就需要把作為合作基礎的信任擴展到家族范圍之外。但由于特殊主義的信任取向，許多企業主雖然也認識到吸納、融合社會人力資本的重要性，但企業主對引進的人才卻不盡放心，信任度有限，給予他們以種種的限制和防范，要么是把“家里人或自己人”安排在重要的關鍵的崗位上，而把“外人”安排在一般崗位上，要么在同一部門既安排“自家人”也安排“外人”，形成以親制疏的關系，有的企業甚至專門安排“自家人”做監督、督察工作。這種內外有別的用人標準，會導致外來人才難以產生對企業的認同感和歸屬感，盡管他們的物質待遇可能很不錯，但總會有一種被歧視、不被信任、不被尊重的感覺，而且企業里主要的關鍵的職位總是被家族成員或業主的親朋所把持，使他們看到自己在企業里發展上升空間的有限性，因而一有不如意或者別的企業有更好待遇的誘惑便會“跳槽”而去，從而造成企業人才隊伍的不穩定，損害企業的穩定與發展。很顯然，構建企業與社會人力資本的信任關系，通過信任有效地吸納、整合社會人力資本尤其是管理資源并充分發揮其作用，是家族企業成長的關鍵。

三、超越家族信任：家族企業成長必須邁過的一道坎

面對高層次管理人才的重要性，許多家族企業也重視引進人才的工作。而高薪競聘人才，甚至挖他人墻角是許多企業所采取的手段，但是這些手段似乎并不能讓他們留住人才。對于高層次人才來說，薪酬待遇可能不是最主要的因素，除了物質利益、物質需要的滿足和保障，他們更重視的是和諧的工作環境、被充分的信任、個人價值的肯定、施展才華的平臺、可預見的個人發展空間，等等。物質利益當然是必要的，較高的薪酬待遇是有吸引力的，尤其是在生活水平還不是很富足的今天中國。但是在對人才極為需求的當今，掌握現代經營管理技術的人找到薪酬待遇較高的職業是相對比較容易的，而且這樣的人才往往掌握著選擇的主動性，因此，高薪可能不再是吸引人才、留住人才的主要條件。對于企業的高層次人才，最有效的激勵方法是在保障物質利益的基礎上，給他們提供更為廣闊的舞臺，讓他們把自己的能力充分地發揮出來，讓他們有成就感，在企業中找到歸屬感，看到發展的前景，為此就必須給予信任。管理大師湯姆#8226;彼得斯認為，信任可以使人的自尊以及社會認同的需要得到滿足，進而產生強大的自信心，對工作會表現得更加積極和熱情，更樂于發揮創造性②。家族企業要吸引人才，留住人才，發揮人才的作用，就要從信任人開始，必須突破家族信任，把信任擴展到家族以外的社會人力資本中。

第一，要以對經理人的關愛和利益滿足培養其對企業的忠誠。任何企業的發展都需要員工尤其是骨干員工對企業的忠誠度和凝聚力。職業經理人對企業的忠誠度不是先天具有的，而是進入企業后不斷培養而形成的，這種忠誠度也不是一成不變的。向他人表示關愛，滿足他們的需要和利益是獲得別人信任和忠誠的第一步，也是最常見最基本的途徑和方法。企業主必須真誠地對待代理人、充分尊重代理人，為代理人實現自我價值和自我發展創造條件。應當明白，在企業把經理人作為企業的資源的同時，經理人也在把企業作為自己的資源，作為實現自己價值的資源。

第二，學會授權，實現企業管理的專業化。企業主要克服狹隘的家族觀念，要進行有效的授權，給引進的人才充分發揮才能的空間，使他們感覺到企業對自己的重視。企業主既要對企業管理權力重新分配，把企業交由專業人員進行經營管理，同時又要能超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，在規范有關制度的前提下將管理企業的權力真正交給更能勝任的專業人才。對企業元老與“空降”人才、家族成員與非家族成員要一視同仁，不能有親疏之分，不要因人情而異，切實按人的能力、貢獻確定其在企業的地位、職權和利益。當一個人被信任并賦予相應的權力，他就會產生強烈的責任感，受到義務的約束。受到信任的人總是傾向于做出值得信任的行為。

第三，要對被信任者的能力表示信心。企業老板要給代理者以充分的自主權力，足夠的施展能力的平臺，讓他們有充分嘗試的機會，要相信他們有能力并且會盡力把工作做好。如果把企業的經營管理權委托出去了，可還是不放心地多加防范，不時橫加干涉，那么管理者的積極性就會受到很大的打擊，因為他們受到懷疑，他們的自尊心和自信心受到傷害。當然，他可能會犯錯誤，會遭受挫折，甚至會失敗，因此可能給企業帶來損失。你選擇了信任，也就同時選擇了不確定性，在一定程度上給了自己可能失望的機會（萊恩哈德o斯普倫格，2004）。但是，當一個人在順境和逆境的情況下，都能得到充分的信任，他的那種知遇之情、知恩圖報的感覺是不難想象的，他必定會把滿腔的感恩之情化為巨大的創業動力。從某種意義上說，信任是一種最大的約束和激勵力量。

第四，信任需要制度保障。信任不是盲目的，信任并不代表著就可以放棄謹慎、安全保護和監督。信任必須在一定的界限之內，和沒有無限制的自由一樣，信任也要受到條件的限制。首先，企業中的信任應該建立在理性基礎上，這種理性就是對代理人能力和品行的認識，因此，對人才的聘用過程應該是一個合理的和必要的了解和考核的過程而不是盲目的；其次，真正持久的信任應該建立在制度約束的基礎上，完全的信任將會有太大的風險，為了在這個日漸浮躁、流動性強和快節奏的世界中保有信任，基本的安全措施是必要的。權利和義務是一致的，人們有獲得尊重和信任的權利，同時也就必須承擔相應的義務和責任。信任需要監督，信任和監督并不矛盾，必要的監督是信任的條件和產生的基礎，是信任發揮作用的前提。但是信任的監督不應是憑主觀而為的，而是制度化的。企業和代理人簽訂合理的協議并得到堅決的遵守和執行是必要的，它并不是表示信任的降低，相反，協議可以作為建立信任合作關系的平臺，它可以保障信任的實現。一方面通過監督加以保證，另一方面通過信任進行領導，這樣就能同時做到信任并保持清醒態度（萊恩哈德o斯普倫格，2004）。這樣將為企業營造一個團結緊張、和諧友愛、目標一致、充滿活力和勃勃生機的發展環境，企業將在這樣的環境中實現與人才的共贏發展。

注釋：

[1]費孝通認為中國社會是由無數私人關系構成的網絡，在這張人際關系之網中，每一個人都是以自己為中心，推出和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序，就像石子投入水中形成的波紋，愈推愈遠，愈推愈薄，從而形成了以個人為圓心的由親而疏、自近及遠向外推及的“差序格局”的社會關系結構。參見費孝通鄉土中國［M］北京：三聯書店，1985

[2]參見龍文元以人為本[M]北京:機械工業出版社，2004[ZK）]

參考文獻：

[1][美]弗朗西斯#8226;福山信任：社會美德與創造經濟繁榮[M]海口：海南出版社，2001

[2]羅伯特#8226;布魯斯#8226;蕭信任的力量[M]北京：經濟管理出版社，2002

[3]汪丁丁我思考的經濟學[M]上海：上海三聯書店，1997

[4]李家軍/李慧信任擴展與家族企業有效成長[J]，西安電子科技大學學報（社科版），2004：63-67

[5]儲小平職業經理與家族企業的成長[J]，鄉鎮企業與民營經濟，2002，(7)

[6][德]萊恩哈德#8226;斯普倫格信任[M] 北京：當代中國出版社，2004 [ZK）][JP]

（責任編輯：呂洪英）