國際化分工與廠商ＯＤＭ策略

摘 要：從OEM到ODM代表廠商在垂直價值鏈活動范圍的擴大，也是經(jīng)營升級和國際競爭力增強的必然。資源理論、廠商合作理論和價值理論為廠商垂直經(jīng)營范圍選擇與國際合作提供了相關(guān)的理論基礎(chǔ)，在國際垂直分工框架下，從OEM向ODM演進(jìn)。因此大多數(shù)中國廠商應(yīng)該設(shè)法實現(xiàn)從OEM到ODM的升級，并強化自身運用ODM的策略能力。

關(guān)鍵詞：國際分工；OEM;ODM

中圖分類號：F2723文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、問題的提出

中國制造業(yè)二十年高速成長的經(jīng)歷中，OEM①經(jīng)營模式發(fā)揮著巨大的作用。近年來，一部分中國廠商開始在戰(zhàn)略上從提高效率轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新，其國際分工的角色也向能夠同時提供產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)加工的ODM②的經(jīng)營模式發(fā)展。這一轉(zhuǎn)變，不僅代表我國廠商在垂直價值鏈活動范圍的擴大，也被視為國際競爭力增強和經(jīng)營升級的必然。[1]

然而，以往關(guān)于廠商經(jīng)營活動范圍選擇與國際分工的研究多以發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟為背景，并以發(fā)達(dá)國家廠商的資源能力條件為分析的依據(jù)，而將新興國家廠商視為獲取比較利益的代工對象。所以，這類討論往往忽視了新興國家廠商進(jìn)行經(jīng)營活動范圍選擇和開展國際合作的意義，也沒有充分考慮到新興國家廠商技術(shù)能力和經(jīng)營條件的變動對廠商合作關(guān)系的影響，進(jìn)而也就限制了此類研究成果和策略建議對新興國家廠商的適用性。

筆者以新興國家廠商的國際化經(jīng)營為出發(fā)點，嘗試整合廠商資源基礎(chǔ)理論、價值鏈理論和廠商合作理論的觀點，討論新興國家廠商在國際垂直分工架構(gòu)下經(jīng)營范圍的選擇與廠商間合作關(guān)系的發(fā)展，描述從OEM到ODM經(jīng)營升級的路徑，并探討中國廠商運用ODM的基本策略。

二、相關(guān)理論

筆者認(rèn)為，資源基礎(chǔ)理論、廠商合作理論和價值鏈理論等，對于廠商垂直經(jīng)營范圍選擇與國際合作的探討可以提供相關(guān)的分析基礎(chǔ)。

（一）資源基礎(chǔ)理論

源于彭羅斯（Penrose， 1959）的資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，每個廠商都是獨特的資源和能力的結(jié)合體；廠商的資源與能力的結(jié)構(gòu)，是影響其經(jīng)營范圍選擇的重要因素；通常，廠商將依據(jù)既有的資源能力條件，與所面對的產(chǎn)品市場特征，選擇不同的經(jīng)營模式，并整合其他廠商的資源能力[2]。廠商持續(xù)進(jìn)行特定領(lǐng)域的專屬性資產(chǎn)的投資行為，可以提高廠商的競爭優(yōu)勢條件，形成其核心競爭力[3]（core competence， Prahalad Hamel， 1990）；而持續(xù)累積某一特定領(lǐng)域的資源能力所形成的核心技能，將引導(dǎo)廠商執(zhí)行特定類型的活動而獲得較高的經(jīng)營績效；但也可能因此而限制廠商的經(jīng)營范圍變動與策略運用。另外，資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為廠商間資源能力結(jié)構(gòu)的差異，是不同廠商之間經(jīng)營績效差異的主要原因。

（二）廠商合作理論

廠商合作理論認(rèn)為，面對快速變動的經(jīng)營環(huán)境，廠商之間關(guān)系也會因為競爭壓力、技術(shù)擴散、交易特征、信息渠道、社會控制等因素，促成越來越多的廠商間合作行為（Johnston Lawrence， 1988; Larson， 1992）[4]。就垂直分工而言，廠商間進(jìn)行合作，可能是為了共享超額產(chǎn)能的效益、或是降低經(jīng)營風(fēng)險、或是節(jié)省投資成本、或是充分發(fā)揮既有產(chǎn)能的規(guī)模經(jīng)濟效益等。另外，延續(xù)這一理論邏輯，奎因（Quinn， 1992）提出策略性外包（strategic outsourcing）觀點，認(rèn)為廠商只需要從事最專精、最有價值的價值鏈環(huán)節(jié)，而將其余的價值鏈活動項目外包，以借重外部廠商的資源能力“延伸”自身的核心能力[5]。

（三）價值鏈理論

邁克爾#8226;波特的價值鏈理論要點主要有三：（1）企業(yè)的各類活動是一個有機整體，每一種活動都在為價值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)，并且它們之間存在一種相互銜接的關(guān)系，這種關(guān)系形成了被稱之為“價值鏈”的系統(tǒng)。（2）不同企業(yè)有不同的價值鏈，價值鏈的差異一方面體現(xiàn)在各種業(yè)務(wù)活動效率的差異；另一方面則體現(xiàn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程之間的差異。（3）在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，總是存在某些相對更有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，是企業(yè)在這些戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。[7]

三、垂直分工下OEM到ODM路經(jīng)

(一)就演進(jìn)的觀點而言，從OEM到ODM可以分為三個基本階段

第一階段：OEM廠商。即受托方（OEM廠商）利用委托方（OEM客戶）認(rèn)可的生產(chǎn)設(shè)備，依照委托者所確認(rèn)的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)規(guī)范、制造程序、品質(zhì)要求，甚至所指定的零部件等，代委托者生產(chǎn)其所欲銷售的產(chǎn)品。在OEM業(yè)務(wù)形態(tài)下一個不可避免的問題是，OEM廠商僅具有產(chǎn)業(yè)價值鏈低端的加工能力，因而對其客戶的單向性依賴程度較高。這種依賴既包括技術(shù)性依賴也包括業(yè)務(wù)性依賴。在技術(shù)層面上，OEM廠商自身缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力，需要完全依照其客戶的技術(shù)要求提供產(chǎn)品，并嚴(yán)格執(zhí)行其制定的標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)務(wù)層面上，OEM廠商缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌，從市場信息、銷售渠道到產(chǎn)品訂單都嚴(yán)重地依賴海外客戶。在此階段，OEM廠商的任務(wù)僅限于生產(chǎn)加工，基本上不需要具備研發(fā)設(shè)計能力，也不需要了解市場需求和新產(chǎn)品開發(fā)的動態(tài)。這是我國當(dāng)前最普遍的，也是最簡單的OEM業(yè)務(wù)形態(tài)。從產(chǎn)業(yè)分工的角度來看，OEM廠商處于國際垂直分工處于最下游，地位極為被動，利潤受到來自上游委托方的擠壓，獲利空間很小。

第二階段：OEM向ODM過渡。這是一種漸進(jìn)式的變化過程。在此階段初期，OEM廠商在技術(shù)、管理能力和對國際市場的認(rèn)識上與國外廠商仍存在相當(dāng)?shù)牟罹啵荒艹薪右恍┰趪馐袌鲆呀?jīng)趨于成熟階段產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，其主要任務(wù)是學(xué)習(xí)如何在價格、質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面滿足客戶的需求，以降低生產(chǎn)成本和時間成本為競爭手段，逐步形成快速的技術(shù)學(xué)習(xí)和產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力。隨著OEM廠商業(yè)務(wù)的增加，特別是來自一些大型跨國公司的較高技術(shù)含量的委托業(yè)務(wù)的增加，OEM廠商接受大量的技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，推動了OEM廠商對技術(shù)的引進(jìn)、吸收和消化工作不斷向更高的層次發(fā)展；另一方面，委托方在降低經(jīng)營成本的壓力下，會逐漸對受托者提出新的要求，逐步加大受托者的分工責(zé)任，把與生產(chǎn)組裝密切相關(guān)的零部件采購、工藝設(shè)計、售后服務(wù)等功能交給OEM廠商；與此同時，隨著ODM廠商實力的提高，以及跨國公司“瘦身”的計劃的實施，OEM廠商逐漸參與委托方部分研發(fā)與設(shè)計工作，從而分享產(chǎn)品開發(fā)信息和技術(shù)知識，學(xué)習(xí)對方在標(biāo)準(zhǔn)控制、品質(zhì)管理、產(chǎn)品設(shè)計、市場開發(fā)、原材料與零部件采購等方面的成功經(jīng)驗。在此階段，廠商與委托方的合作過程相對變得密切而復(fù)雜，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)組裝活動的互動性和滲透性加強。

第三階段：ODM廠商。在此階段，ODM廠商負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計與生產(chǎn)組裝，ODM客戶負(fù)責(zé)品牌推廣與銷售服務(wù)。一般來說，ODM廠商需要對市場、產(chǎn)品和委托者的要求有充分的了解，并完成包括產(chǎn)品的概念發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、試產(chǎn)和量產(chǎn)、持續(xù)性產(chǎn)品改進(jìn)等每一個環(huán)節(jié)的工作。而ODM業(yè)務(wù)形態(tài)在具體形式上可能差別很大，ODM客戶可能指定產(chǎn)品規(guī)格，而由ODM廠商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)與產(chǎn)品組裝；或是ODM客戶在ODM廠商既有的產(chǎn)品項目中，提出局部修改的要求；抑或是ODM客戶直接購買ODM廠商現(xiàn)成的產(chǎn)品，而掛上自己品牌銷售。總之，ODM業(yè)務(wù)形態(tài)是屬于不同類型廠商的資源能力的整合機制，與OEM相比，ODM合作雙方在資源能力結(jié)構(gòu)互補性、彼此關(guān)系的依賴性、經(jīng)營的靈活性、契約與利益的均衡性等方面均有所不同（見表1）。

1能力結(jié)構(gòu)對等

由價值鏈觀點討論，廠商經(jīng)營價值鏈活動內(nèi)容可以區(qū)分為產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)組裝、品牌推廣和銷售服務(wù)四大

部分③，則這四大主要價值鏈活動項目就成為廠商選擇其經(jīng)營范圍與廠商間分工整合關(guān)系的基礎(chǔ)。ODM業(yè)務(wù)形態(tài)是同一價值鏈下，兩家具有不同資源能力的廠商間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。其中，ODM廠商專注于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)組裝活動，并建立基本產(chǎn)能條件，從而具備完整的“產(chǎn)品能力”（product capability）；ODM客戶則專注于產(chǎn)品的品牌推廣與銷售服務(wù)活動，并建立市場拓展的條件，從而具備完整的“營銷能力”（marketing capability）。因此，ODM業(yè)務(wù)形態(tài)屬于不同廠商間因擁有對等的資源能力而形成的整合機制，并且呈現(xiàn)較為對稱的互補關(guān)系。

2交易關(guān)系穩(wěn)定

而在ODM業(yè)務(wù)形態(tài)下，ODM廠商要配合ODM客戶的要求進(jìn)行“特定”產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)組裝活動；而ODM客戶也要根據(jù)“特定”市場需求而進(jìn)行品牌推廣和銷售服務(wù)方面的活動。由于ODM交易雙方受到特定交易標(biāo)的物的約束，都需要為適應(yīng)特定產(chǎn)品的市場需求而進(jìn)行必要的專屬性資產(chǎn)投資④，因而交易雙方可能因為此類專屬性投資而限制廠商活動的范圍并提高交易對象的轉(zhuǎn)移成本。所以，從廠商資源能力觀點推論，資源能力的強化過程中的專屬性資產(chǎn)投資，有利于交易雙方合作關(guān)系的穩(wěn)定性。

3經(jīng)營策略靈活

在ODM業(yè)務(wù)形態(tài)下，ODM廠商與其客戶都具有較為自主的經(jīng)營能力，都可能同時維持與多家不同對象的ODM業(yè)務(wù)關(guān)系，而形成廠商間相當(dāng)復(fù)雜的“竟合”（co-opetition）現(xiàn)象。因為ODM廠商可能為了降低對某一特定的ODM客戶的依賴，而尋求多個不同ODM客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系以分散風(fēng)險；同樣，ODM客戶也可能將ODM廠商的生產(chǎn)和技術(shù)能力視為其應(yīng)對市場需求變動的策略性工具，并同時與多家ODM廠商維持交易關(guān)系。因而，市場上相互競爭的ODM客戶可能同時利用同一ODM廠商的產(chǎn)能，而多家ODM廠商也可能爭取同一ODM客戶的訂單。

4契約、利益均衡

相對于OEM，ODM業(yè)務(wù)形態(tài)是ODM廠商與ODM客戶之間垂直分工下的相對均衡的合作關(guān)系，兩家廠商具有相對平等的發(fā)言權(quán)，共同協(xié)商并制定有關(guān)產(chǎn)品委托加工的內(nèi)容及利益的分配。例如，目前國際市場上一些行業(yè)的價值鏈就被描述為“跨國品牌，臺灣設(shè)計、大陸制造”。其中，臺灣ODM廠商把自主研發(fā)的產(chǎn)品展示給國際品牌商，得到后者的認(rèn)可后接單，再轉(zhuǎn)交內(nèi)地廠商加工生產(chǎn)。在這條價值鏈上，臺灣廠商在研發(fā)和設(shè)計上的優(yōu)勢為它們帶來了更多地與國際品牌商討價還價的資本。

四、中國廠商運用ODM的基本策略

筆者認(rèn)為，廠商的資源能力是影響廠商經(jīng)營范圍的選擇與廠商間合作關(guān)系的基礎(chǔ)。目前，對于大多數(shù)中國廠商來說，要憑借現(xiàn)有的資源能力條件去在廣闊的國際市場上自創(chuàng)品牌、自建銷售渠道并占領(lǐng)一定市場份額并不現(xiàn)實。加上營銷成本大、市場風(fēng)險高等因素的考慮，多數(shù)廠商還是應(yīng)該設(shè)法實現(xiàn)從OEM到ODM的升級，并強化自身運用ODM的策略能力。

（一）促進(jìn)OEM升級，爭取“溢出效應(yīng)”

中國廠商在承做OEM的過程中，應(yīng)該努力爭取和擴大“溢出效應(yīng)”，即在持續(xù)接受OEM業(yè)務(wù)中不斷地累積更多的生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)能力，以提升生產(chǎn)效率并降低成本，而由效率提升所產(chǎn)生的績效卻不必完全回饋給OEM客戶，從而享受較高的利潤空間；與此同時，OEM廠商還可以借助于為國際知名OEM客戶代工的機會“邊干邊學(xué)”，培養(yǎng)自身的國際營銷的觀念和意識，強化自身的學(xué)習(xí)能力和組織能力，提高核心競爭力，進(jìn)而逐漸培育向“微笑曲線”兩端（產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌營銷）自然延伸的動態(tài)機能。

（二）確保品質(zhì)穩(wěn)定，提供附加服務(wù)

ODM業(yè)務(wù)的另一個關(guān)鍵是確保產(chǎn)品的品質(zhì)穩(wěn)定。實際上，國際ODM客戶在選擇ODM廠商時，并不把價格作為唯一的重要依據(jù)，還要考慮機會成本和“轉(zhuǎn)換成本”（shift cost），考慮ODM廠商在履約過程中在質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)等方面的綜合表現(xiàn)。尤其，在需求多變的產(chǎn)品市場上，ODM訂單的交貨期往往較短，ODM廠商在趕貨的壓力下，容易發(fā)生品質(zhì)不穩(wěn)定的情況，其結(jié)果必然是業(yè)務(wù)量受到負(fù)面影響。例如，我國部分機電設(shè)備的廠商已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)难邪l(fā)能力，足以自行設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品，但由于產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性和相應(yīng)的服務(wù)有所欠缺而失去了很多市場機會。這主要是因為機電產(chǎn)品不同于一般消費品，需要相當(dāng)穩(wěn)定的品質(zhì)保證和強有力的售后服務(wù)能力。

（三）注重技術(shù)投入，強化研發(fā)能力

ODM的核心是技術(shù)創(chuàng)新，只有那些能夠通過產(chǎn)品研發(fā)和工業(yè)設(shè)計來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化的廠商才能贏得ODM客戶的廣泛青睞。因此，根據(jù)廠商資源能力的觀點，要成為出色的ODM廠商，就應(yīng)該在力所能及的情況下，承擔(dān)更多的上游設(shè)計開發(fā)的職能，并通過持續(xù)性累積的“專屬性”資產(chǎn)投入，不斷強化產(chǎn)品開發(fā)能力。為此，在具體做法上應(yīng)該注意：（1）增加科研投入，積極發(fā)展符合我國現(xiàn)階段國情的、有比較優(yōu)勢的實用技術(shù)；（2）在國外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，以隨時跟蹤和把握最新的技術(shù)趨勢；（3）把有限的資源放在培育技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，確保在重要的技術(shù)水平上達(dá)到同行的前列。

（四）采用多軌制，靈活地運用OEM/ODM與品牌營銷

廠商在經(jīng)營活動范圍與垂直分工關(guān)系的選擇上應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品市場特性的不同而采取多軌制，包括由ODM業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)換為OEM業(yè)務(wù)形態(tài)、或轉(zhuǎn)而自創(chuàng)品牌。從中國格蘭仕、韓國三星、美國通用電器等公司的實踐來看，做OEM/ODM與品牌營銷是并行不悖、相輔相成的，關(guān)鍵在于根據(jù)不同的時間階段、不同的市場區(qū)域和不同的產(chǎn)品領(lǐng)域靈活地運用：（1）在不同的時間階段，選擇不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。如格蘭仕由于前期OEM模式的強力推進(jìn)，以及在國內(nèi)市場上的優(yōu)異表現(xiàn)，越來越多的國外經(jīng)銷商和消費者了解了格蘭仕的實力，逐漸接受的格蘭仕的品牌，1997到1999年的三年中，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OEM之比從1：9到3：7再到4：6。（2）在不同的市場區(qū)域，選擇不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。例如美國和西歐是許多中國OEM廠商的主要市場，過早地采用自有品牌進(jìn)入，勢必會引起現(xiàn)有客戶抵制，導(dǎo)致訂單流失，故應(yīng)該先在OEM客戶沒有銷售的國家和地區(qū)先做起，然后再逐漸擴充。比如青島雙星集團出口美國的產(chǎn)品多采用OEM和ODM方式，而向南非和俄羅斯和新加坡等國出口，則主要使用自有品牌。（3）在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，選擇不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。例如小天鵝集團在為西門子公司承做OEM洗碗機的同時，也借助西門子的技術(shù)生產(chǎn)和銷售自有品牌的洗衣機。

注釋：

①本研究將OEM（original equipment manufacturing）的研究定義為：產(chǎn)品制造商依據(jù)其客戶所提供的產(chǎn)品規(guī)格與完整的細(xì)節(jié)設(shè)計，進(jìn)行產(chǎn)品的委托加工，并依據(jù)客戶指定的形式交貨的廠商之間的交易方式。

②本研究將ODM（original designing manufacturing）的研究定義為：產(chǎn)品制造商以自行設(shè)計產(chǎn)品以爭取客戶訂單，并使用客戶品牌出貨的廠商之間的交易方式。

③邁克爾#8226;波特認(rèn)為，每個企業(yè)都是一系列價值鏈環(huán)節(jié)的集合，而每個價值鏈環(huán)節(jié)又可以進(jìn)一步分為更細(xì)小的價值鏈環(huán)節(jié)。

④資產(chǎn)專屬性程度，是指一項資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)為其他用途或轉(zhuǎn)由他人使用，其使用價值的減損程度。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：石樹文）