美國自助式薪酬模式與我國企業薪酬設計

人力資源是企業資源中最活躍和最重要的資源。隨著全球經濟一體化的深入，進入中國的跨國企業的本土化趨勢凸顯，人才爭奪戰越演越激烈。西方的先進的人力資源管理觀念給國內傳統的人力資源管理制度帶來巨大的挑戰。為此，如何在學習西方先進的薪酬管理理念和技術上，結合中國企業的實際創建適合企業發展的薪酬管理制度，將成為企業獲取競爭優勢的必要條件。

一、美國企業自助式薪酬模式的興起

20世紀90年代后，美國公司的組織結構發生了相當大的變化，多層次、大規模的金字塔式組織結構已不再適應市場的快速變化的需求，公司的組織結構變得更加扁平化、更加靈活，雇員的工作職責范圍也更為模糊、更為靈活。舊式薪酬，是一種基于職位、崗位和內部均衡的一種僵化的償付體系。在新的條件下，舊式薪酬體制的不適應非常突顯，如缺乏彈性的薪酬制度；薪水體制只側重于對傳統價值進行獎勵，僅以工作職責范圍及述職報告的數量作為一種衡量標準；以工作性質為標準，決定收入的多少，在許多企業中，最高一級管理層的薪水和業績幾乎沒有什么關系，而高級管理層對其他員工則再三強調兩者掛鉤的必要性；一味參考市場上競爭對手的薪水水平；過于依賴以現金手段去激勵或留住雇員；員工的參與不夠，公司僅告知員工他們有多少薪水，很少想了解員工的需求。

美國的薪酬設計專家在充分調查企業員工的基礎上，有兩個重大發現。第一個重大發現是人們的需求有著驚人的相似之處，只是在特定時間內需求的多少上面存在分歧；第二個重大發現是人們期望由他們自己選擇組合自己的一攬子薪酬方案。20世紀90年代初，有專家提出了新式薪酬——自助式薪酬——整體薪酬的新概念。

1、自助式薪酬的內容。自助式薪酬模式是由美國密歇根大學約翰·特魯普曼博士在吸收眾多學者的研究成果基礎之上，于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定員工激勵機制》一書中提出員工參與性的自助式薪酬管理理念。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式，是由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工選擇自己中意的薪酬組合方式，就像顧客在超市購物一樣，超市對顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇決定自己所需的商品，超市也要根據顧客的需求來調整商品種類，以便更好地滿足顧客的需求。企業要滿足不同員工的薪酬需求首先得制定一個盡量寬的薪酬選擇范圍。約翰·特魯普曼提出了整體薪酬方案的參考模式，將薪酬劃分為10種類別，然后再將這10種類別劃分為五大組成部分：

整體薪酬=直接薪酬（基本工資+附加工資+福利工資）+間接薪酬{（工作用品補貼+額外津貼）+（晉升機會+發展機會）+（心理收入+生活質量）+私人因素}

基本工資是企業根據崗位、技能確定的薪酬部分；附加工資是企業一次性支付的薪酬，包括加班費、股票期權和贏利分享等，這種薪酬的發放可以是定期的，但不是確保的；福利工資，或稱間接工資，主要是指企業支付給員工的福利。以上三種工資都是以現金支付的，一部分是現時支付的，另一部分是日后支付的。工作用品補貼，指員工不必自己在外購買工作用品，由企業提供諸如制服、工具等；額外津貼是給予員工購買本企業產品的價格優惠。晉升機會是指員工向高層發展的機遇；發展機會是指深造培訓機會。一些員工喜歡工作中的晉升的機會能多一些，另一些熱衷崗位培訓或由企業資助的培訓及學位申請，兩者都反映出員工對個人職業發展的關注。心理收入和生活質量，指在工作中的情感回報及協調工作與家庭生活之間的矛盾問題。私人因素是企業為留住某個特定員工而滿足他的特殊要求。

2、自助式薪酬模式的特點。現代人力資源管理的本質是以人為本，而自助式薪酬方案中最為重要的元素有兩個，即定制性與多樣性，它恰好可以滿足企業員工不同層次的需求。第一，員工有更大選擇性，可以量身定制自己的薪酬方案。第二，注重非現金薪酬成分。傳統的薪酬體制是一種基于職位、崗位和內部均衡的薪酬體制，決定薪酬的元素比較簡單。自助式薪酬模式注重非物質激勵。該模式不僅考慮到現金薪酬激勵，而且考慮到員工的晉升和發展機會等非物質激勵，關注員工的心理因素以及生活質量。自助式薪酬管理模式提供的激勵回報幾乎包涵了馬斯洛需求理論中所有層次的需求。第三，以業績為主導，投資和獎勵相結合。投資是在員工做出業績之前支付的，其目的之一是為了提高員工的技術和工作熱情，目的之二是為了員工和公司的將來。獎勵是事后支付的，與員工的業績掛鉤。在新的薪酬體制中，投資和獎勵都是以業績為中心的。第四，員工參與程度高，能與企業共同發展。企業發展能夠為員工提供更多、更豐富的薪酬內容，員工的個人發展可以進一步促進企業的發展，自助式薪酬管理有助于維護企業和員工的共同利益。第五，不僅對特定的員工有效，而且適用于全體員工。

3、制定薪酬政策考慮的元素。制定薪酬政策考慮的元素有七個方面：一是薪酬以業績為主；二是企業在市場中定位（領先/落后/兩者組合）；三是薪酬組合（基本工資與可變工資），即在制度允許的范圍內，鼓勵員工為自己設計出一種讓他們滿足的薪酬一攬子方案；四是崗位工作價值的基礎（內部均衡與市場價值）；五是獎勵重點（團隊與個人）；六是企業結構（傳統型與現代型）；七是經營管理（統一性與靈活性）。

二、自助式薪酬模式對國內企業薪酬設計的啟示

1、轉變傳統觀念，建立現代薪酬新理念。傳統的薪酬理念是“我付錢，你干活”的薪酬支付觀念，沒有充分認識人力資源的價值，認識到員工是企業未來發展的重要決定因素之一。傳統的薪酬管理，是向所有員工提供“一刀切”的薪酬組合模式，這種支付模式實質上是假定所有員工在薪酬方面具有完全相同的需求，企業只考慮員工的物質回報與求同方案，忽視了企業員工的個人需求差異，不能充分起到吸引、激勵和挽留人才的作用。

建立新的薪酬理念。第一，我們需要對傳統的薪酬管理制度進行改革，從思想上接受自助式薪酬管理制度，新的薪酬理念認為，公司支付員工的薪酬是因為員工為公司提供的產品或服務。第二，企業要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念，企業必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統薪酬概念，包括了與收益有關的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到員工生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是說，薪酬與員工有關，是針對員工支付的。第三，自助式薪酬的設計應該以員工為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實現薪酬激勵的最大化。

2、自助式薪酬模式的實施。新的薪酬體系的制定可以分階段分步驟實施，也可以采用飛躍式改革，甚至是一步到位的革命性改革。在我國實行薪酬管理制度的改革應采取漸進性改革方式為上策，因為自助式薪酬管理模式作為一種全新的薪酬管理理念，在我國尚未被廣大企業和員工所接受，如果推行激進式的改革可能會遇到現今社會經濟環境下一時難以解決的種種問題（例如：國內現行經濟法律法規的滯后等）。自助式薪酬管理制度向企業全體員工開放，雖然會帶來比較好的效果，但設計和運作成本很高，對人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。自助式薪酬管理模式可以在小范圍內進行試點，讓企業和員工逐漸適應這種全新的薪酬管理模式后再進行進一步推廣，采取這種改革方式即使試點失敗也可以將由此造成的負面影響降到最低。

自助式薪酬管理制度的設計需要企業的管理者進行充分的調查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業的成本支出大致相同。首先對企業員工進行分類，通常把企業員工分成兩類人，一是企業核心員工，另一類是其他員工，針對不同類型員工的特點制定出不同的方案。企業先對核心員工實施該模式，積累經驗。企業支付核心員工的薪酬高于市場的薪酬，在直接薪酬方面可采用年薪加股票期權的制度；在間接薪酬方面，發展機會、心理收入和工作生活質量等因素，是核心員工十分看重的，比如有針對性的培訓、工作授權、舒適的工作環境、彈性工作制等。通過滿足核心員工的不同需求的整體性薪酬方案，留住并吸引企業所需要的各種人才。待條件成熟后，企業再對其他員工參照市場水平給付整體性酬勞。對于普通員工來說，在直接薪酬方面，根據市場水平及個人的工作績效給付薪資；在間接薪酬方面須提供法定的各種基本勞動保障與福利。間接薪酬方面，企業還可根據自身經濟實力，提供給員工不同的方案，沒有固定模式，員工對非現金報酬的要求是多種多樣的，從女職工哺育到幼兒的托管、從購房貸款到困難家庭援助等等。

（作者單位：安徽省滁州市委黨校）