企業家ＶＳ職業經理人：如何抉擇戰略？

在職業經理人提出的專業判斷與企業家的戰略存在矛盾時，究竟該如何作出抉擇，才能最大限度地保證企業運行在正確的軌道上?

西文學家賈誼對很多政治見解都精辟獨到，但被漢文帝貶為長沙王的太傅。賈誼在貶謫期間，仍對政事十分關注，文帝因為思念遠在長沙的賈誼，所以將他召入皇宮。但是半夜里把他找來，卻不問天下國家大事，反而討論宗教哲學的問題。足見漢文帝的昏庸，不會識人用人?！翱蓱z夜半虛前席，不問蒼生問鬼神?！焙髞須v代的文人都為賈誼叫屈。

文人們對此事的評價是有失公允的，他們忽略了文帝與賈誼之間的一個重要的矛盾——決策者的戰略與策士的專業判斷之間的矛盾。

這樣的矛盾，從古至今就一直存在于各式各樣的組織中。到了近現代，組織的外延被擴大了，不僅指國家，也包括了企業。戰略與專業判斷的矛盾在企業中也屢見不鮮。

一個具有現實意義的問題是，對于現在的企業家們而言，在你面對職業經理人提出的專業判斷與自己的戰略存在矛盾時，究竟該如何作出抉擇，才能最大限度地保證企業運行在正確的軌道上?

矛盾因何形成?

為了簡化問題，我們假設可以用簡單的對與錯來評價戰略和專業判斷，那么產生這種矛盾就可能有四種原因：專業判斷錯誤，戰略也錯誤；專業判斷錯誤，戰略正確；專業判斷正確，戰略錯誤；專業判斷正確，戰略也正確。

因為第一類原因而產生矛盾的組織，必然會被歷史的洪流所淹沒，換言之，這類組織已經病入膏肓，無藥可救；作為因為第二類原因而產生矛盾的組織，決策者大可不必理會如此業余的“策士”，走自己的路，讓別人說去吧。

第三類矛盾，在當前的中國應該還是很普遍的。中國的民營企業歷史都相對比較短，許多企業都是依靠企業家精神發展至今。在企業中，他們就是絕對的權威。在一定時期，這種方式的確能帶領企業前進。但不可否認，如果一旦企業家的戰略出現偏差，同時他又忽視職業經理人的專業判斷與自身的戰略選擇之間的矛盾，那么企業就很容易陷入困境。

第四類矛盾出現在發展程度較高的組織中，隨著市場環境和內部組織的日益復雜，其實很難單純用錯與對去評價戰略和專業判斷，換一種更容易讓人理解的提法是，當作為決策者發現戰略同專業判斷存在矛盾，但又無法辨明究竟該堅持戰略還是遵循專業判斷時，究竟該怎么做?

如何避免戰略與專業判斷的矛盾?

第一類和第二類的矛盾，其實本身無所謂解決或者避免，其根源在于“策士”，所以作為現代的企業家們，找對一個真材實料的職業經理人，這兩類矛盾或者就自然消失，或者就會過渡到第三類和第四類矛盾了。

如何避免專業判斷正確，但戰略錯誤的矛盾?

首先，必須扭轉決策者的唯自己正確論。

德魯克在他的《管理：使命、責任、實務(實務篇)》專門章節中歸納了亨利·福特、沃納·馮·西門子、巖崎彌太郎(三菱公司的創建人)之間的共同點，他們都不承認職業經理人的必要性，但這樣的指導思想使得他們的公司全都走向困境，甚至到崩潰的邊緣。

福特之所以失敗，是由于他堅信企業并不需要職業經理人。他認為，企業所需要的只是所有者兼企業家以及他的一些“助手”。與同時代的美國和國外企業界絕大多數人士相比，福特的不同之處在于：正如他所做的每一件事那樣，他毫不妥協地堅持其信念。他實現其信念的方式是：他的任何一個“助手”，如果敢于像一個“職業經理人”那樣行事、作出決定或沒有福特的命令而采取行動，那么無論這個人多么能干，他都要把這個人開除。福特的這種方式，只能稱之為對一種“自己永遠是正確”的假設的測試，而結果證明這是完全行不通的。

沃納·馮·西門子和巖崎彌太郎也和福特相似，西門子管理企業的模式非常像當前國內的家族制企業，而巖崎彌太郎至死都堅持全部所有權永遠歸一個人——歸家族的首腦所擁有。所有的決定都應該由這個人而且只能由這個人作出，其他人只是他的“助手”并執行他的命令。

好在，今天的企業家們中已經很少有福特、西門子這樣固執的人。大多數企業家都是開明和愿意吸納不同見解的，并且有太多的事實擺在眼前。所以，即使真遇上了這樣的企業家，只要旁征博引、循循善誘，相信讓他對“自己永遠是正確的”假設產生懷疑并不是一件難事。

其次，必須遵循戰略的制定要從專業出發的原則。

假如并不是因為戰略制定者本身的固執，正確的專業判斷一般都會對應著正確的戰略，因為決策者在制定戰略的時候，本身就是基于策士們對專業的判斷。但現實中，企業往往會因為一些客觀原因而脫離職業經理人的專業判斷來制定戰略。對于這類問題，只能從根源上去解決——必須堅持從專業出發制定戰略的原則。

筆者最近回訪了一家企業。正值年終盤點，在談到一家新成立的子公司年度目標完成情況時，老總不停搖頭，預計7個類型的產品，1500萬的銷售額最終只有其中的3個類型賣了100多萬，不到目標的十分之一。年初的時候，因為實在無章可循，老總只能從整個集團的利潤目標要求出發，制定了這1500萬的目標。但到了年中問題逐漸顯現，公司的市場部經過半年在市場一線的打拼，發現當初硬著頭皮接下的這個目標是有悖于任何專業判斷的，在以結果論英雄的目標管理體系下，一批又一批的業務人員不得不選擇離開，主管銷售的副總也是礙于同老總的關系才撐到了年終。與此同時，研發部門日夜趕工也沒能在一年內同時完成對7個類型產品的技術指標定型。如此惡性循環，結果可想而知。

問題的根源顯而易見，這家公司限于客觀狀況，在無法從專業判斷出發的情形下只能由老板拍腦瓜來確定目標。忽略專業判斷的直接結果是一方面目標很可能脫離實際；另一方面，由于是被動的接受目標，職業經理人的注意力很容易會過多得被目標所吸引，在執行過程中進一步削弱自身的專業判斷能力所能起到的作用。

如何解決或者避免專業判斷正確，戰略也正確的矛盾?

賈誼削藩的判斷和漢文帝“無為而治”的治國戰略都被歷史證明是正確的。

可見，在解決這類矛盾時，首要一點就是在做決策時，必須經過各專業充分的論證。

柳傳志在揭密聯想收購IBM的PC業務時，曾經說了這樣一段話：

“聯想宣布并購IBM PC事業部，這件事引起了全球相當大的關注和反響。據我當時了解，對并購不看好的占絕大多數，中國的IT界、經濟界的朋友對我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對于結果基本持懷疑態度。

聯想不少骨干員工分散在世界各地有名的商學院學習，我問他們，你們的教授怎么看這件事?他們回答，多數都是不看好。我很理解這樣的答案，因為在全球并購中成功的也就占25％～35％，更何況一個來自中國這樣的第三世界國家的企業去并購代表美國精神的IBM。

我又問這些員工，你們參加MBA的班上，教授們談他們不看好的理由是什么?聽了很多答案之后，我就放心多了，基本上他們所有的擔心都沒有超過當初我們思考的范圍。我們做這個事情絕不是為讓世界轟動。這個企業是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚?！?/p>

實際上當時柳傳志本人對這次并購都不是很有把握，而董事會成員中也沒有一個人完全支持該決定。原因是聯想已經足足走過了20年，并且取得了一定的成功。因此，沒有人希望冒這個險。但最后，楊元慶又組織召開了一次會議，憑借著那種幾乎涵蓋所有專家教授們所能想到范圍的充分論證，楊元慶說服了董事會。最終，職業經理人的專業判斷贏得了勝利。

在大多數情況下，企業可能并不需要每次都像聯想一樣做那么嚴密的論證，畢竟收購IBM的PC業務對聯想來說是一件事關生死存亡的大事。進行充分論證的方式有很多種，比如對一些常規事項，可以采取會議的形式，讓各專業的負責人各抒己見；對于一些投資事項，可以使用工具、模型，預測結果；政策類事項則可以先進行試點或者模擬實施等等。但殊途同歸，只有經過充分的論證，才能在戰略和專業判斷產生矛盾時，作出正確的抉擇。

正確的抉擇是基礎，運行過程中，建立預警和修正機制也是一個必不可少的環節。

戰略同專業判斷都正確而導致的舍此取彼必然會給企業留下隱患。當專業判斷與戰略的矛盾進一步激化，進而可能產生致命影響時，就必須能夠在第一時間發現這個問題，并通過修正以緩和矛盾。 TCL在完成對Thomson合并之初，歐洲市場正在走下坡路，從03年的盈利200萬美元到04年的虧損600萬美元，但是依然占有很大的市場份額。而北美市場則保持其一貫的巨虧狀態——8000萬美元。顯然，從專業角度來看，把精力投入歐洲市場，去扭轉一個剛走向下坡的勢頭，會成效更快也更明顯。但是從戰略出發，TCL毅然決然地選擇把主要精力投入北美市場。但令TCL始料不及的是，從2005年下半年開始，歐洲彩電市場風云突變，平板電視取代傳統CRT(顯像管)電視的態勢日趨明顯，TCL對此準備不足，直接導致歐洲市場當年虧損將近1億美元。

現在尚不好評論李東升當初在戰略同專業判斷產生矛盾時的抉擇正確與否，可能一個比較好的消息時，TCL北美基本扭虧了。但是如果在歐洲業務更急需關注與公司戰略重點放在北美的矛盾激化之初，能夠及時發現并適當調整戰略是否對整個TCL來說會更好些呢?

由此可見，在戰略和專業判斷的矛盾中作出正確抉擇后，運行過程中的預警和修正機制也是必須的。

通常來講，企業可以通過兩種方式來建立預警：第一種是通過人，在關鍵環節安排人員，定期不定期的訴職或反饋；第二種是通過工具。現今，軟件業的發展使得企業的信息化程度越來越高，通過軟件來實施監控企業的運行成為了可能。比如，房地產公司就可以通過成本管理軟件來提示開發商某項支出是否超出了目標成本，對總的開發成本會產生怎樣的影響等等。

當然，企業可以根據自身條件選擇一種或者綜合使用。

而修正機制其實就是預警機制產生作用時的一個出口，屆時就需要同一開始的決策過程一樣，再進行一次論證和抉擇。

最后，當然少不了每到一個節點或完成時，進行后評估，總結進而提升。

后評估和總結有助于提升企業家們應對戰略同專業判斷都正確但矛盾的能力。管理的藝術不在于簡單的從一條正確和一條錯誤的道路中選出正確的，而是如何在兩條都正確的道路中，選出更好的。

責編／馬薪婷 E-mail/zybbb@vip.163.com