簡單即美：讓產品快速面市

那些投資創新卻沒有及時進入市場的公司錯失了占領市場的先機，并且錯失了“賺取高額利潤”的良機。

金柏利·華生－赫菲(Kimberly Watson—Hemphill)是位于達拉斯的喬治咨詢集團的副總裁。由于常常有公司高層向其請教自身公司產品開發的途徑，她對此已見怪不怪。她說：“如果你問一些公司他們正在研發的項目有幾個，十之八九答不上來。”

赫菲與邁克爾·喬治(Michael George)和詹姆士·沃克斯(James Works)共同撰寫了《快速創新：如何具有市場特色、更快接近市場和提高利潤率》一書。她說，公司不應該太過分散其創新資源，這一點似乎顯而易見。但是在實踐中這種情況卻頻頻發生。“公司有自己的產品或服務重點，但他們還有許多其它項目是同時進行的，需要不停地消耗資源。那些只有能力研發一兩個項目的員工常常需要兼顧10個項目。”

她在喬冶集團的同事斯蒂芬·威爾森(Stephen Wilson)發現，在這種情況下，不僅公司的內部流程出現斷層，而且還會埋下隱患，使得公司很可能將與顧客脫節，新產品也往往無法及時上市。他說：“如果你把投資重點放在了解客戶的流程上，你就能更好地理解產品或服務的差異性。”

威爾森說，那些投資創新卻沒有及時進入市場的公司錯失了占領市場的先機，并且錯失了“賺取高額利潤”的良機。如果是這樣，他們還不如不進行最初的投資。威爾森對此類公司的建議是“宜早不宜遲”。

流程創新和“合適的外包”

沃頓商學院業務流程和信息管理學教授拉維·阿龍(Ravi Aron)表示，創新并不總是指產品和服務的創新。實際上首先需要創新的是流程。他說：“流程創新能使一家機構以更好地姿態迎接產品創新。”阿龍指出，為了使新產品成功推出，公司需要充分了解業務流程中兩個元素的重要性：“創新軸心”和“復雜性軸心”。他認為，流程創新將針對這兩個軸心，使公司做好產品創新的準備。

阿龍列舉了美國一家大型金融服務公司的例子。這家公司幾年前就把一些業務流程外包到印度；通過進行流程上的創新，該公司的服務水平得到了提升。公司摒棄了早前針對每項產品的交易流程模式，轉而采用基于流程的創新模式，通過顧客檔案對交易進行處理。

換句話說，購買多種產品的顧客不再需要一一確認購買每一件他們感興趣的產品；客戶服務主管將統一處理顧客的購買請求。例如，一名顧客除了向金融服務公司申請銀行貸款外，還可能想開辦信用卡或申請房地產抵押，或開辦儲蓄賬戶或投資退休基金。阿龍這樣描述重新調整過的客戶服務團隊“他們基本上能夠對任何交易進行360度的全方位處理。”該公司擴大了產品種類，卻沒有相應增加員工——流程創新提高了業務流程的靈活性。

阿龍說，雖然離岸外包曾幫助許多公司降低流程的復雜性，為產品創新開路，但是它并不總是最佳選擇。他談到了自己最近與沃頓商學院博士生萊爾·昂加爾(Lyle Ungar)和安娜普納?維拉里(Annapurna Vatluri)共同撰寫的一篇研究論文。該論文研究了工作復雜性的本質及其是否適宜進行外包，或者離岸外包。

這篇題為《合適的外包：復雜的信息密集型服務的最佳外包組合：理論與證明》的論文受到沃頓商學院的費斯曼－戴維遜服務和運營管理中心(Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management)和優利系統公司(Unisys Corp)聯合開展的一項調查的啟發。作者在論文中表明，通過“合理外包”流程，公司實現了運營效率的最大化，即使基本的流程十分繁復，也能向顧客提供高質量的服務。

該論文明確表示，不是所有的流程都能夠通過外包降低復雜性的。論文寫道，那些需要代理人(員工)了解市場背景、有效執行流程的流程可以利用公司內部的資源。作者認為，需要離岸外包的是那些“大量判斷性工作且對市場狀況不敏感”(judgment-intensive work that is not con-text-sensitive)的流程。他們表示，能夠以實施細則進行描述的復雜流程可以通過一種服務工具實現自動化，員工只需要負責異常處理。

迅速面市

領導喬治集團快速創新項目的丹恩·周(Dan Chow)說，那些解決了靈活性和產品定位問題的公司下一步應該“開始著手迅速面市的事宜”。他說：“許多想法都胎死腹中，因為公司根本無法推出相應的產品。”他補充說，那些需要兩三年時間才能推出新產品的公司明顯遜色于那些6個月就能搞定一切的公司。迅速面市是商業模式的一種可持續的、具有高度區分作用的特點。速度能使你一直處于應對的競爭狀態，從而具備競爭性優勢。

周列舉了康柏(Compaq)和戴爾(Dell)的例子。他說，康柏“實際上是處于領先地位的創新者”，它研發出的個人電腦質量“遠優于市場上的其他電腦”。但是他說，戴爾注重“比市場上的其他人更深入了解顧客的需求”并且以更快的速度提供服務，因此能夠以個性化的快速服務參與競爭。周說，個性化與快速的服務在這個產品生命周期日漸縮短的行業里至關重要。

迅速適應不斷變化的業務開展模式對產品的迅速上市同樣重要。沃頓商學院法學和商業倫理的教授凱文·韋巴赫(Kevin Werbach)表示，由于網上產品交易的增多，谷歌(Google)與其他競爭對手相比有一種與生俱來的優勢。他說：“谷歌沒有繼承任何遺產，他們基本上是通過全球網絡在上百萬臺服務器上運行一個軟件程序。他們能比其他人更迅速地重復，因為他們是與既有的客戶群直接相連的。”韋百赫說，相反，微軟只能“向上千萬的顧客推銷自己的新版Windows，然后再由顧客購買和安裝。”

加快創新產品的上市

赫菲在為美國一家移動液壓起重機制造商提供咨詢服務時發現，“簡單即是美”并不是公司學到的最簡單的經驗。該公司的許多模型都很暢銷，但也有一些一直虧本，公司對此很是擔憂。赫菲發現，該公司的原材料庫存量高得驚人，主要是不同厚度的鋼件。她說“工程專家們需要什么就訂購什么，結果是因小失大。”

赫菲的忠言頗為逆耳，但她仍要求公司采取“再利用戰略”，即減少所有起重機模型的鋼板厚度種類——并確保每個人都接受原材料選擇減少的事實。庫存成本因此大幅度下降。模型種類雖然有所減少，但公司仍然能夠滿足顧客的需求。

赫菲說，流程不一定會窒息創新精神。她補充說，近年來，成本方面的壓力迫使各行業不再“為了研究而研究”。衡量產品從研發到上市的時間非常重要，因為這樣會顯示出流程中將發生的任何擁堵現象。關鍵的一點，赫菲說，是選出最可能成功的項目，以減少進行項目數量，這樣做可以使創新產品盡快上市，避免了每個項目都歷時數年，新產品卻遲遲無法推出的情況。

赫菲表示，如果你關注研發階段，就能輕易發現注定無法推出的新產品。最恰當的一個例子就是有一位客戶最近告訴她“我們沒有時間以正確的方式做事情，但我們有足夠的時間重做。”

責編／鄭彥 E-mail/zybbb@vip.163.com