茅臺與五糧液的新角力

60歲的王國春開始淡出五糧液，繼任者唐橋被寄予提升五糧液業績的厚望。業績紅火處，茅臺酒市場售價首超五糧液。

近年來，名白酒廠家每年總會提高高端產品的市場售價，而發起者一般是五糧液，其它名酒則小心翼翼地跟隨。2006年競相漲價之后，茅臺與五糧液仍有100多元的價格差距。2007年1月上旬，湖南市場上的每瓶53度新飛天茅臺酒零售價，卻自動從328元猛漲到458元，漲幅超過100元。這是20多年來茅臺首次在價格上超越五糧液。

2007年3月20日，王國春辭去五糧液集團公司總裁、五糧液股份公司董事長的職務，但將繼續擔任五糧液集團公司董事長至2009年底。王國春的繼任者是唐橋，宜賓市市委常委、主管工業的副市長。目前，唐橋在宜賓市黨政機關有關領導職務的辭職或免職手續正在辦理中。

這是近幾年來，茅臺與五糧液明爭暗斗中影響最大的兩個變數。2007年，茅臺與五糧液的新一輪角力也將由此開始。

新領導班子

五糧液為什么換帥?

最直接的原因莫過于業績。王春國從1985年擔任五糧液酒廠廠長起，他把一個作坊式小廠發展成了而今享譽世界的中國酒業大王。但五糧液在王國春擔綱的多年里，進

行了名目繁多的多元化投資，除了主業，還投資模具、汽車發動機等行業，結果業績一直難令人滿意，直接造成了五糧液股票二級市場表現欠佳。

就在五糧液處于調整的這幾年，鄰近的瀘州老窖發展迅猛，鄰省的貴州茅臺更是突飛猛進。于是，唐橋上任，自然承擔了五糧液改革的重任。

派政府官員到下屬企業任職，是國有企業高管任命常用的做法，酒類企業也有先例可循：四川省內另一家白酒上市公司瀘州老窖此前由謝明接掌后，在二級市場的表現大大優于五糧液，從2006年至今，瀘州老窖的市值已經上漲了接近500％。唐橋與謝明一樣，也是有過政府工作背景的經營者。從與瀘州老窖考察團進行交流，到陪同宜賓市委書記到五糧液考察，再到五糧液多元化專家論證會等，唐橋頻頻現身，在任職五糧液之前已經對五糧液的情況了如指掌。

對五糧液的人事變動，經銷商表示看好，五糧液的股市也于3月21日上漲2．08％，收于26元。

相對五糧液此次人事變動，茅臺的第二代領導班子早已實現了平穩過渡。2000年8月，時任貴州省輕工廳副廳長的喬洪進入貴州茅臺酒廠，不久即擔任茅臺酒股份有限公司總經理，進入茅臺集團和茅臺酒股份公司領導和決策層。2004年8月，時年48歲的袁仁國接任季克良的茅臺集團黨委書記職務，時年65歲的季克良退任茅臺集團黨委副書記，并保留集團董事長的身份。這是經貴州省委常委會研究決定的結果。

袁仁國是典型的“接班人”角色。1998年亞洲金融風暴時，茅臺集團當時帶有計劃經濟烙印的銷售體系受到沖擊，銷售處于困境，當時袁仁國接任集團公司總經理，扭轉了不利形勢，開創了茅臺酒銷售的新局面。自1998年袁仁國擔任茅臺集團主要負責人至今，茅臺集團的增長速度相當于又建了一個茅臺酒廠。

相對于從茅臺集團內部成長起來的袁仁國，空降的唐橋由官入企，能否迅速理順五糧液集團內部錯綜復雜的各種關系，實現平穩過渡?

唐橋此前曾在計經委、統計局、物價局、地區行署、人民政府等多個政府部門任要職，此外還在宜賓機械廠、宜賓紙機廠等企業任職，有多年的企業管理工作經驗。熟悉唐橋的人認為，唐橋豐富的職位經驗使其在處理各種錯綜復雜的人事關系、利益沖突中能得心應手，頗符合當前五糧液改革所需。

品牌后勁

在王國春時代，五糧液通過品牌買斷經營成就了“中國白酒大王”的地位，衍生出的100多個子品牌，讓五糧液在占據70％市場份額的濃香型白酒市場上成為了超級領導者。五糧液甚至喊出“國酒不能搞終身制”，直指茅臺。

在規模達到巔峰后，五糧液的品牌管理問題也開始暴露出來市場養不活那么多子品牌，子品牌一方面扛著五糧液這面大旗討生活，一方面相互殺價，最終嚴重透支了五糧液主品牌的資源。無奈之下，五糧液開始收縮陣線，大力清洗子品牌。而這又波及五糧液的渠道和終端，一段時間內造成了混亂。

曾經隨著市場高速擴張相應提升的產能，也正成為五糧液的軟肋，在五糧液20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下，所以絕大部分白酒必須以不同檔次、不同品牌銷售出去。

而茅臺則不存在這種壓力，相反，產能欠缺成了茅臺發展的軟肋。茅臺酒其醬香型酒的釀造工藝，講究按節氣來生產，“端午踩曲，重陽下沙投料”，一年只有一個生產周期；生產出來后，需要窖藏五年才可上市銷售。自2003年年產量突破萬噸以后，茅臺酒還在以年增產量1000噸的速度向年產量兩萬噸的目標邁進。

受產量限制，茅臺除茅臺酒外，還有王子、迎賓、神舟、名將4個直屬子品牌，加上三家分公司(茅臺習酒公司、茅臺技術開發公司、茅臺保健酒公司)共有近60個子品牌。就算為數不多，茅臺2004年也開始淘汰那些銷量不到300噸、銷售收入不到2000萬元的子品牌。所以，相對五糧液，茅臺的品牌能量沒有得到最大限度的釋放。但這正是茅臺受制于產能，而其它酒品又不能代替茅臺酒的表現。

正所謂“物以稀為貴”，茅臺推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺酒，年份越高，售價越高，并且普通茅臺酒每年可增值15％。年份酒做法的成功，引得其它白酒品牌跟風。茅臺的產能瓶頸和品牌影響直接導致了茅臺酒在市場上的供不應求，即使提價，經銷商也經常有錢拿不到貨。茅臺酒的市場售價因此一舉超越五糧液，真正符合了茅臺“國酒”的身份。

相比之下，五糧液每次率先提價，都是五糧液方面的主動行為，常常引起價格倒掛現象，以至于許多經銷商賣五糧液不賺錢。由此看來，茅臺后發制人，品牌內力要強勁得多。

經營思路上的“圍城”

五糧液在“躍進式”地發展子品牌的時候，也在不斷地嘗試產業多元化，這也是它被廣為詬病之處。

到目前為止，五糧液在集團層面形成了以環保、保健、飲料、藥業、精化、電子、家紡為主的多元化產業體系，但是這些行業經營還沒有達到公司理想狀況，影響了其在資本市場上的表現。另外，五糧液在資本市場上還一直存在關聯交易和信息不夠公開等問題，相較于貴州茅臺，其資本市場形象遜色不少。

唐橋上任后，分析人士認為，五糧液上市公司在信息透明度、利潤增長、整體上市進程和股權激勵等4個方面將有改善。具體做法可能是：從五糧液目前備受市場質疑的關聯交易入手，把五糧液集團的相關酒類資產裝入上市公司，把與五糧液沒有任何產權關系的五糧液集團的業務與上市公司徹底分開，集團致力于多元化發展，上市公司專心釀酒，由多元化轉為專業化，并解決高管激勵的問題。而學機械出身的王國春在五糧液集團還可以繼續實現其打造機械王國的夢想。

剛發布的《五糧液2006年年報》也顯示，五糧液股份公司將逐步解決公司的關聯交易問題。

年報還顯示，五糧液按照“逐步減少、消滅低價位產品的生產、銷售，逐漸提高中、高價位品牌生產、銷售”的營銷戰略，2006年側重加強了珍藏型、精品型、豪華型產品的營銷，增大其銷售量和市場占有率。68度五糧液、五糧液年份酒、60度金獎五糧液、45度五糧液、VIP專供酒和五糧液金玉滿堂酒的上市，實現了“五糧液”高端市場整體擴容。

產品結構的調整，使五糧液去年高檔酒收入同比上升26．74％，保持了收入同比增長近20％的良好水平。而唐橋上任后，為迅速提升五糧液在資本市場上的影響力，可能會加速這一勢頭。

相對五糧液多元化的四處播種，茅臺擁有23億資金卻難找到合適的投資項目。茅臺的市值達700億元，其良好的盈利能力甚至讓茅臺的股票一度突破百元大關。但茅臺對業務多元化一直很謹慎。

茅臺的發展，用袁仁國的話來說，就是“做好酒文章，走出酒天地”。

袁仁國曾有一個這樣的計算：“中國的13億人口中，如果有3-4億人進入了小康生活，以每戶一年1瓶茅臺酒算，就是3-4億瓶。而1萬噸茅臺酒可以裝2000萬瓶，你算算我們的生產總量和銷售收入會是怎樣的?”就按3億瓶的市場需求量來計算，茅臺酒的產量需要達到15萬噸。而1000噸茅臺酒的銷售收入接近5億。目前茅臺酒的產量兩萬噸都沒達到，可見其市場空間有多大?所以袁仁國說，未來茅臺的投資還是只會投茅臺酒生產的主業。

不過茅臺早在其它酒類有品牌延伸：2000年控股了遵義啤酒廠，隨即投資組建茅臺啤酒廠，先期小批量向市場推出茅臺啤酒；2001年，又在河北昌黎建設了“茅臺干紅”生產基地，并把曾在貴州乃至全國白酒中風光一時的懷酒廠也收歸麾下。這些動作顯示了茅臺的野心。

2003年，茅臺提出了“百億工程”，即2010年要實現銷售收入超百億：在百億銷售額中，茅臺醬香母品牌要占80％的比例，濃香子品牌占15％左右，茅臺啤酒、茅臺葡萄酒等多元化品牌占5％的份額。

2005年茅臺主營業務收入39億，比上年同期增長了30．59％，但在39億的主營業務中，有37億是高度茅臺酒和低度茅臺酒貢獻的，也就是“濃香子品牌+茅臺啤酒+茅臺葡萄酒”總共銷售額還不到兩個億，這與“百億工程”的目標相距甚遠。2006年春，就有報道說茅臺要重開子品牌大門。茅臺想把品牌資源嫁接在其它酒類，一方面顯然是要充分釋放茅臺的品牌優勢，一方面難免急于求成。因為在啤酒和葡萄酒方面，茅臺并不具有先天的技術優勢，即使挾國酒聲威，也只能慢慢探索。

這些構成了白酒巨頭們的“圍城”：五糧液一直在清理子品牌，拓寬高端產品的陣容，而茅臺在穩守高端陣線之后，仍然想打造幾個有影響力的子品牌。

但此一時彼一時，濃香白酒市場、葡萄酒市場、啤酒市場甚至保健酒市場，已經處在激烈競爭階段，市場的領導者已經浮出水面，地位奠定。茅臺重開子品牌大門，時機已非五糧液時代有利；即使斥巨資在其它酒類打造品牌，也是前途難卜。

責編／鄭彥 E-mail/zybbb@vip.163. com