同質化競爭下的戰略思維

企業如果沒有做正確的事，那么正確和高效地做事并不能挽救企業最終滅亡的悲劇。

由于產品的特性、技術復雜度、市場進人壁壘、消費者對價格的敏感度以及市場競爭態勢的不同，市場競爭分化成多種局面。其中一種常見的局面是“同質化的市場競爭”。在這樣的市場里，生產廠商們大打“價格戰”，展開了一種“割喉式”的廝殺，鮮血四溢，形成一片“紅?！?。

同質化競爭市場無處不在，因為從理論上講，只要商品還有利潤空間，戰斗就不會停止。從個人電腦市場，到電視、空調、冰箱等家用電器市場，從家具、報紙等生活消費品市場到MP3等電子消費品市場，價格的不斷走低直接導致資本不雄厚、成本控制不精細的廠商大批死亡。例如中國的空調市場從2004年的104個品牌，急劇下降到2006年的24個。經過激烈的價格戰，2005年行業前四強(海爾、美的、格力、志高)的市場占有率分別為16．22％，13．21％、9．30％、7．28％，合起來占據近半壁江山，形成多寡頭勢均力敵的局面。

同質化的市場競爭往往有以下特性：1、產品或服務商品化(產品或服務可大規模標準化生產)；2、同一市場區域內企業眾多，或多寡頭競爭且勢均力敵；3、產品或服務差異化小、附加值低；4、市場營銷和成本控制的精細化和有效性是企業生存的關鍵(有人戲稱，計算機的螺絲釘、包裝箱、包扎帶的價格能決定計算機生產商的生死)。

同質化市場的關鍵要素是產品或服務的商品化，也就是說市場中的產品或服務沒有明顯的區別。根據學者的研究，產品商品化要具有以下三個條件：1、系統模塊化不可能使你的產品差異化；2、產品的性能對于主流消費群體來講已經足夠的好；3、性能的提高不會帶來提高定價的優勢和益處。

應對同質化市場競爭的戰略思維

在這樣的市場里，企業如何制定并實施有效的戰略的確是個難題。戰略的目的在于持續打造企業的競爭優勢和獨特的核心競爭能力，然而在同質化競爭市場里，企業的戰略基本趨同，商業模式趨同、成本結構趨同、價值鏈體系趨同。創新自然是擺脫同質化競爭的最好方法，但世界上沒有包治百病的靈丹妙藥，企業需要的是掌握一套嚴密的戰略思維體系，以及讓戰略順利“落地”的執行方法。

由于企業的具體情況不同，企業很難用一套模式化的方法定制在同質化競爭市場下的戰略。我們認為企業在做戰略規劃的時候應當遵循三個戰略思維的原則：

首先是戰略有效性原則：企業的戰略要有獨特的價值訴求，企業需要創新性地定義自己的價值鏈，價值鏈上的各項活動必須是相互匹配彼此促進的，企業必須進行戰略取舍，戰略要有連續性；

其次是創新性思維的原則：從產品的效用和價值出發進行產品品類創新，從消費者的需求出發重新定義市場；

第三是戰略可落地原則：以戰略為焦點對企業運營管理進行流程優化，以戰略為指導建立人力資源規劃體系，提高人才資本。

企業戰略思維的出發點是如何比競爭對手更有效地滿足消費者的需求，以便確立在市場的優勢地位。

以戰略規劃尋求突破

同質化競爭市場的戰略規劃仍然以哈佛著名教授麥克-波特的理論最為經典和實用。波特認為，企業可通過以下三方面獲得競爭優勢低成本、差異化和專一化。其中，差異化戰略強調為價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。從微觀經濟學的角度來講，企業在戰略選擇的時候只能選擇其中的一種戰略，不可兼得。從實際的大量案例分析來看，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰略或差異化戰略進行競爭。在差異化的戰略中，又可以細分出許多戰略。比如以控制原材料供給為目的的后向一體化，以控制終端和渠道為目的的前向一體化，以實施產業布局為目的橫向一體化戰略(戰略聯合、并購、重組等)，以更好地利用產能和研發能力的多角化戰略，以及以利用資本優勢分散風險為目的的多元化戰略。

在這里我想強調一下，企業實施差異化戰略的時候要注意提高差異化的進入壁壘，以免在短期內不斷地陷入“差異化－創新－同質化”的怪圈。最典型的例子莫過于房地產業在近幾年的發展。從1999年至2002年，中國房地產發展經過了“地段、景觀、物業、戶型”的四個循序漸進的技術盤旋提升過程，景觀競爭相對同質化之后，物業競爭開始，物業競爭達到一個相同水平之后，圍繞戶型概念的同質化競爭開始了，基本上一年換一種競爭形式。目前開始從簡單的單項技術同質化轉向復雜的整體技術同質化——項目開發理念雷同、項目開發方式相近、產品組合和營銷方式極其相似。反觀在同質化競爭更為激烈的報業市場，一些企業卻能通過簡單的差異化戰略建立競爭優勢，比如在報業市場，《廣州日報》沒有分散精力去應付其它媒體形式的沖擊，而是投資10個億更新印刷設備，保證了每天在早晨的2小時內印刷報紙100萬份，以快取勝，以日報的形式達到早報的效果，形成了其它同類型報紙無法跟進的競爭優勢。

創新并不需要來自于靈感

實際上，低成本、差異化和專一化都可以是企業進行創新的出發點或訴求點。我們可以經常性地思考以下幾個問題，以便激發創新思維：如何才能有效地改造價值鏈體系，以便能夠為顧客提供價格更為低廉的產品?如何才能從產品的效用出發，為顧客解決問題，從而使我們的產品與眾不同?如何才能從客戶的需求出發，重新定義市場區域，從而更好地實施專一化服務?在這樣的思考下，我們極有可能創新性地開發出新的商業模式，從而變得與眾不同，實現低成本、差異化和專一化，擺脫“紅?！敝械臍埧岣偁帲_辟一片沒有競爭對手的“藍?！?。即便不能如此，我們也能夠在低成本、差異化或專一化的戰略上比競爭對手做得更好，從而贏得同質化競爭的勝利。

做正確的事

中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。從理論上講，同質化競爭在很多領域是行業成熟的一種表現。但不乏很多企業，完全以短期利益為導向快速模仿，從而加速了市場同質化的步伐。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如通過產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。但我們看到的事實卻是企業家們盲目地、奮不顧身地加入同質化競爭市場，造就了許多令人扼腕嘆惜的故事。中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。

我們認為，企業應當經常性地以愿景和使命為指導來審視自己的戰略方向，并從滿足消費者需求的角度出發來不斷調整和創新自己的產品和服務。最后套用彼得·德魯克的名言與大家共勉企業如果沒有做正確的事，那么正確和高效地做事并不能挽救企業最終滅亡的悲劇。

責編／謝海峰 E-mail/zybbb@vip.163.com