從“長(zhǎng)平之戰(zhàn)”看企業(yè)需要什么樣的“統(tǒng)帥”

“長(zhǎng)平之戰(zhàn)”引發(fā)了人們對(duì)趙括與廉頗孰是孰非的思考，現(xiàn)今企業(yè)在自己的不同時(shí)期應(yīng)如何配備合適的領(lǐng)導(dǎo)者?

在司馬遷的《史記》中，對(duì)戰(zhàn)役的敘述，無(wú)論大小或重要程度，幾乎都是一筆代過(guò)，寥寥數(shù)字或一兩句話便進(jìn)行了交代。但他唯獨(dú)對(duì)長(zhǎng)平之戰(zhàn)著重筆墨進(jìn)行了描述。

長(zhǎng)平之戰(zhàn)，標(biāo)志著以列國(guó)林立、兼并戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁為時(shí)代特征的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代行將終結(jié)?？梢哉f(shuō)，長(zhǎng)平之戰(zhàn)一定程度上是決定中國(guó)古代歷史發(fā)展走向、于后世影響極其深遠(yuǎn)的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。而趙軍長(zhǎng)平之戰(zhàn)的慘敗原因?qū)ΜF(xiàn)代的企業(yè)來(lái)講，同樣是具警世意義的，尤其是對(duì)于那些處于關(guān)鍵發(fā)展階段的企業(yè)，如何認(rèn)清自己需要怎樣的統(tǒng)帥就變得尤為重要。

長(zhǎng)平之戰(zhàn)，趙括之過(guò)?

長(zhǎng)平之戰(zhàn)，秦趙兩軍本身可說(shuō)是勢(shì)均力敵，秦軍人數(shù)稍占優(yōu)，但趙軍擁有獨(dú)步天下的強(qiáng)大騎兵部隊(duì)，且攜主場(chǎng)之利，拒天險(xiǎn)地勢(shì)。但最終勢(shì)均力敵的秦趙兩軍最后卻呈現(xiàn)了一邊倒的結(jié)局。后世對(duì)趙國(guó)的這次慘敗多歸咎于紙上談兵的趙括年輕氣盛，不辨虛實(shí)，不明地理，行事輕率……但筆者認(rèn)為，趙括固然有錯(cuò)，廉頗也難辭其咎，歸根結(jié)底，是趙王沒(méi)有因時(shí)、因勢(shì)為趙軍配備合適的主帥，以至在這場(chǎng)戰(zhàn)役中將可以與秦一爭(zhēng)天下霸權(quán)的資本徹底葬送。

長(zhǎng)平之戰(zhàn)初期，秦軍以迅雷不及掩耳之勢(shì)奪下戰(zhàn)略要地上黨，趙軍一下失去天險(xiǎn)地勢(shì)，此時(shí)的趙軍好似一個(gè)處于壯年期的企業(yè)，忽然面臨來(lái)自行業(yè)對(duì)手的挑戰(zhàn)。這時(shí)，本應(yīng)憑借厚實(shí)的積累，一鼓作氣，奮起反擊。但趙國(guó)在趙奢死后，僅廉頗一將可堪重任，廉頗雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，老持穩(wěn)重，但也因此而相對(duì)趨于保守。非但未及時(shí)去收復(fù)上黨，反而面對(duì)長(zhǎng)平無(wú)險(xiǎn)可守，卻依然選擇避而不戰(zhàn)，完全消極防守。在這一時(shí)期，趙軍最佳的統(tǒng)帥類型應(yīng)該是善于一針見(jiàn)血找出問(wèn)題，并且能在專業(yè)領(lǐng)域強(qiáng)勢(shì)出擊的。

長(zhǎng)平之戰(zhàn)中期，兩軍對(duì)峙，秦軍仗著上黨地勢(shì)，并不急于進(jìn)攻，而趙軍由于錯(cuò)失了剛開(kāi)始在敵方立足未穩(wěn)時(shí)的反擊機(jī)會(huì)，也只能對(duì)秦軍望洋興嘆。此時(shí)的趙軍好似一個(gè)正由盛轉(zhuǎn)衰的企業(yè)，明知對(duì)方將來(lái)?yè)屨甲约旱氖袌?chǎng)地位卻也只能徒呼奈何。這時(shí)，本應(yīng)選擇不斷騷擾，以期減緩對(duì)方的上升勢(shì)頭，并飼機(jī)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。但廉頗錯(cuò)誤的選擇與秦軍打持久戰(zhàn)，希望憑借本方補(bǔ)給線較短的優(yōu)勢(shì)來(lái)消耗秦師，拖垮秦國(guó)，且不知趙國(guó)的經(jīng)濟(jì)已不堪重負(fù)。在這一時(shí)期，趙軍最佳的統(tǒng)帥類型應(yīng)該是有大局觀，能掌控局勢(shì)的。

長(zhǎng)平之戰(zhàn)后期，秦國(guó)商鞅變法所建立的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)期初開(kāi)始體現(xiàn)，而趙國(guó)雖然也經(jīng)歷了胡服騎射的著名改革，但畢竟僅限于軍事層面，經(jīng)濟(jì)國(guó)力與秦國(guó)相差甚遠(yuǎn)。趙國(guó)已經(jīng)難以繼續(xù)支持軍隊(duì)的巨大支出，補(bǔ)給漸少，作為前方的將士自然切身體會(huì)、軍心動(dòng)蕩。此時(shí)的趙軍已似一個(gè)面臨關(guān)停并轉(zhuǎn)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)基本沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。這時(shí)，本應(yīng)盡可能減少損失，留下資本另謀發(fā)展。但年輕氣盛的趙括選擇了殊死一搏，結(jié)果陷入秦軍包圍，慘敗收?qǐng)觥Ｔ谶@一時(shí)期，趙軍最佳統(tǒng)帥類型的特點(diǎn)應(yīng)該是堅(jiān)忍，并且是懂得變通的。

反觀廉頗，長(zhǎng)平之戰(zhàn)后期或許更適合他，而趙括，在趙國(guó)無(wú)人可用的情況下，或許能在初期取得奇效也說(shuō)不定。但恰恰，這兩個(gè)人都沒(méi)有出現(xiàn)在合適的時(shí)機(jī)。長(zhǎng)平之戰(zhàn)趙軍慘敗的根本原因也正在于此。

認(rèn)清需要怎樣的統(tǒng)帥

哈佛商業(yè)評(píng)論與貝恩(Bain)企管公司訪問(wèn)全球160位形形色色成功企業(yè)的總裁歸納出了五種成功的領(lǐng)導(dǎo)類型，分別是：策略家、栽培家、專家型、掌控型和變革型。

對(duì)應(yīng)趙王在長(zhǎng)平之戰(zhàn)中的選擇，在本應(yīng)選擇專家型的時(shí)候，啟用了策略家廉頗；而在需要掌控型的時(shí)候，依然堅(jiān)持著策略家；當(dāng)?shù)搅苏嬲枰呗约业臅r(shí)候，卻又啟用了激進(jìn)的變革型。長(zhǎng)平之戰(zhàn)的失敗就成了必然的結(jié)果了。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，適合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力類型并無(wú)定勢(shì)，如何認(rèn)清適合自己的，關(guān)鍵就在于懂得“審時(shí)”和“度勢(shì)”。

審時(shí)

審時(shí)意味著企業(yè)必須根據(jù)自身特定的發(fā)展時(shí)期來(lái)選擇領(lǐng)導(dǎo)類型。

在企業(yè)創(chuàng)立初期，在生存的壓力下，不論是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，還是普通員工，都必須全力拼殺，爭(zhēng)客戶訂單，參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。所以在這一階段，適合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)該是掌控型和專家型。掌控意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須全面把握企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，親自上陣廝殺。而對(duì)于一些新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的企業(yè)，比如軟件、芯片、互聯(lián)網(wǎng)，專家型的領(lǐng)導(dǎo)往往就成了成功的關(guān)鍵，如微軟的比爾蓋茨、百度的李彥宏，而Intel也是在成立36年之后才迎來(lái)了自己的首位非技術(shù)背景CEO。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，通常銷售增長(zhǎng)迅速。這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，更加關(guān)注擬訂、測(cè)試及執(zhí)行公司的長(zhǎng)期策略，決定公司資源如何運(yùn)用，達(dá)到最佳績(jī)效。在這一階段，無(wú)疑策略家是最適合的。為了支持未來(lái)進(jìn)一步的發(fā)展，策略家開(kāi)始逐步打造企業(yè)高速發(fā)展的各方面基礎(chǔ)，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，建立健全企業(yè)的職責(zé)、制度和流程。

企業(yè)邁入成熟期后，生產(chǎn)、銷售、內(nèi)部管理都趨于穩(wěn)定。領(lǐng)導(dǎo)者可以脫出手來(lái)考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，這時(shí)就需要栽培家來(lái)提升企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力，要求各單位獨(dú)立擬訂策略，栽培家則負(fù)責(zé)養(yǎng)成企業(yè)的價(jià)值觀、行為和態(tài)度，并以栽培員工成長(zhǎng)達(dá)到此一目的。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期后，銷售明顯下降，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，利潤(rùn)大幅度下降甚至持續(xù)虧損。在這種險(xiǎn)惡的環(huán)境下，企業(yè)需要變革型或者策略家。變革型的領(lǐng)導(dǎo)者善于帶領(lǐng)企業(yè)從逆境中奮起，但與此同時(shí)，突圍意味著進(jìn)一步的投入，企業(yè)需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦變革失敗，結(jié)果就只會(huì)更糟。所以此時(shí)，還有另一種選擇，就是策略家，策略家會(huì)重新考慮公司的資源如何更有效利用，另辟蹊徑說(shuō)不定也能東山再起。

度勢(shì)

度勢(shì)是指企業(yè)必須根據(jù)自身所處的地位與形勢(shì)來(lái)選擇領(lǐng)導(dǎo)類型?；剡^(guò)頭我們看趙王在長(zhǎng)平之戰(zhàn)后期選擇變革型的趙括，其用意本沒(méi)有錯(cuò)，也符合“審時(shí)”后的判斷，但由于缺乏“度勢(shì)”的緣故，錯(cuò)配了趙括，導(dǎo)致了最終的慘敗。

對(duì)于處于市場(chǎng)進(jìn)入者地位的企業(yè)，情況和初創(chuàng)期的企業(yè)類似，需要掌控型和專家型的領(lǐng)導(dǎo)者掛帥廝殺。

對(duì)于處于領(lǐng)跑者地位的企業(yè)來(lái)講，一方面需要鞏固自己的市場(chǎng)地位，穩(wěn)定當(dāng)前的大好形勢(shì)，同時(shí)也必須居安思危，培養(yǎng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)等各方面能力。栽培家正是處于這種形勢(shì)下的企業(yè)所需要的。

對(duì)于擬退出某一行業(yè)的企業(yè)，追求的是最低的風(fēng)險(xiǎn)，最小的損失。此時(shí)，策略家就能更好的為企業(yè)做這方面的謀劃。從趙國(guó)擬從巨大的戰(zhàn)爭(zhēng)消耗中抽身而退的戰(zhàn)略來(lái)看，選擇變革型的趙括的確是不可取，當(dāng)時(shí)的藺相如就曾極力反對(duì)，可惜趙廷中有此見(jiàn)識(shí)的畢竟只是少數(shù)。

配備適合的統(tǒng)帥

企業(yè)會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退，而市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的千變?nèi)f化也是無(wú)可避免。回顧國(guó)外那些百年企業(yè)的興衰史，無(wú)不伴隨著一任任不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的更迭?？梢?jiàn)，在特定的時(shí)期特定的形勢(shì)下，為企業(yè)配備合適領(lǐng)導(dǎo)力類型的統(tǒng)帥是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。Intel在36年后首次啟用非技術(shù)背景的CEO也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。

企業(yè)如何為自己配備適合的統(tǒng)帥?其實(shí)無(wú)外乎兩種選擇，一是自我救贖，謀求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型；二是外來(lái)的和尚好念經(jīng)，尋求替換者。

自我救贖

中國(guó)的企業(yè)因?yàn)槠毡榘l(fā)展時(shí)間較短，規(guī)模也相對(duì)不大。當(dāng)面對(duì)時(shí)勢(shì)變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇自我救贖，轉(zhuǎn)型到適合當(dāng)時(shí)企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)類型。

提到領(lǐng)導(dǎo)者的自我轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)當(dāng)首推萬(wàn)科的王石，從50歲前親力親為的掌控型，到50歲后的栽培家，萬(wàn)科的成功證明了王石的成功。還有海爾的張瑞敏，正從企業(yè)“工程師”的專家型向著企業(yè)“牧師”的栽培家轉(zhuǎn)型。如此不一而足。

企業(yè)家的轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程，畢竟愿意從過(guò)去企業(yè)由小到大時(shí)所建立的輝煌中走出來(lái)是一種相當(dāng)難能可貴的領(lǐng)悟。為什么我們過(guò)去取得成功的模式以后就不能取得成功?看似很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但很少有企業(yè)家敢于這樣問(wèn)自己。好在像王石、柳傳志等等這些成功的企業(yè)家們已經(jīng)用行動(dòng)給出了答案。

外來(lái)的和尚好念經(jīng)

不可否認(rèn)的是，江山易改，本性難移，尤其是對(duì)于一些新興產(chǎn)業(yè)，往往知識(shí)更新的速度是幾何級(jí)數(shù)的，企業(yè)在等待它的領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)型的過(guò)程中很可能就已經(jīng)走向了衰敗，這時(shí)，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，更換領(lǐng)導(dǎo)人。

著名的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌如家，就經(jīng)歷了這樣一次換帥。2005年初，原百安居中國(guó)總部副總裁孫堅(jiān)正式接管如家，擔(dān)任如家CEO一職，原來(lái)的CEO季琦退出管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，但保留其在如家的股權(quán)。后來(lái)沈南鵬在透露董事會(huì)作出這一決議的初衷時(shí)表示，如家之所以會(huì)作這樣的決定，只是因?yàn)閷O堅(jiān)更適合如家未來(lái)的發(fā)展需要。

比起企業(yè)家的自我救贖，作這樣的決定對(duì)于企業(yè)來(lái)講會(huì)更痛苦一些，除了面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更迭本身對(duì)企業(yè)的陣痛外，給企業(yè)錯(cuò)配領(lǐng)導(dǎo)更將會(huì)對(duì)企業(yè)造成重大的傷害，所以在作這樣的決定時(shí)，企業(yè)必須慎之又慎。