從“長平之戰”看企業需要什么樣的“統帥”

“長平之戰”引發了人們對趙括與廉頗孰是孰非的思考，現今企業在自己的不同時期應如何配備合適的領導者?

在司馬遷的《史記》中，對戰役的敘述，無論大小或重要程度，幾乎都是一筆代過，寥寥數字或一兩句話便進行了交代。但他唯獨對長平之戰著重筆墨進行了描述。

長平之戰，標志著以列國林立、兼并戰爭頻繁為時代特征的戰國時代行將終結?？梢哉f，長平之戰一定程度上是決定中國古代歷史發展走向、于后世影響極其深遠的一場戰爭。而趙軍長平之戰的慘敗原因對現代的企業來講，同樣是具警世意義的，尤其是對于那些處于關鍵發展階段的企業，如何認清自己需要怎樣的統帥就變得尤為重要。

長平之戰，趙括之過?

長平之戰，秦趙兩軍本身可說是勢均力敵，秦軍人數稍占優，但趙軍擁有獨步天下的強大騎兵部隊，且攜主場之利，拒天險地勢。但最終勢均力敵的秦趙兩軍最后卻呈現了一邊倒的結局。后世對趙國的這次慘敗多歸咎于紙上談兵的趙括年輕氣盛，不辨虛實，不明地理，行事輕率……但筆者認為，趙括固然有錯，廉頗也難辭其咎，歸根結底，是趙王沒有因時、因勢為趙軍配備合適的主帥，以至在這場戰役中將可以與秦一爭天下霸權的資本徹底葬送。

長平之戰初期，秦軍以迅雷不及掩耳之勢奪下戰略要地上黨，趙軍一下失去天險地勢，此時的趙軍好似一個處于壯年期的企業，忽然面臨來自行業對手的挑戰。這時，本應憑借厚實的積累，一鼓作氣，奮起反擊。但趙國在趙奢死后，僅廉頗一將可堪重任，廉頗雖然經驗豐富，老持穩重，但也因此而相對趨于保守。非但未及時去收復上黨，反而面對長平無險可守，卻依然選擇避而不戰，完全消極防守。在這一時期，趙軍最佳的統帥類型應該是善于一針見血找出問題，并且能在專業領域強勢出擊的。

長平之戰中期，兩軍對峙，秦軍仗著上黨地勢，并不急于進攻，而趙軍由于錯失了剛開始在敵方立足未穩時的反擊機會，也只能對秦軍望洋興嘆。此時的趙軍好似一個正由盛轉衰的企業，明知對方將來搶占自己的市場地位卻也只能徒呼奈何。這時，本應選擇不斷騷擾，以期減緩對方的上升勢頭，并飼機扭轉頹勢。但廉頗錯誤的選擇與秦軍打持久戰，希望憑借本方補給線較短的優勢來消耗秦師，拖垮秦國，且不知趙國的經濟已不堪重負。在這一時期，趙軍最佳的統帥類型應該是有大局觀，能掌控局勢的。

長平之戰后期，秦國商鞅變法所建立的強大經濟期初開始體現，而趙國雖然也經歷了胡服騎射的著名改革，但畢竟僅限于軍事層面，經濟國力與秦國相差甚遠。趙國已經難以繼續支持軍隊的巨大支出，補給漸少，作為前方的將士自然切身體會、軍心動蕩。此時的趙軍已似一個面臨關停并轉的企業，經營上已經基本沒有任何優勢可言。這時，本應盡可能減少損失，留下資本另謀發展。但年輕氣盛的趙括選擇了殊死一搏，結果陷入秦軍包圍，慘敗收場。在這一時期，趙軍最佳統帥類型的特點應該是堅忍，并且是懂得變通的。

反觀廉頗，長平之戰后期或許更適合他，而趙括，在趙國無人可用的情況下，或許能在初期取得奇效也說不定。但恰恰，這兩個人都沒有出現在合適的時機。長平之戰趙軍慘敗的根本原因也正在于此。

認清需要怎樣的統帥

哈佛商業評論與貝恩(Bain)企管公司訪問全球160位形形色色成功企業的總裁歸納出了五種成功的領導類型，分別是：策略家、栽培家、專家型、掌控型和變革型。

對應趙王在長平之戰中的選擇，在本應選擇專家型的時候，啟用了策略家廉頗；而在需要掌控型的時候，依然堅持著策略家；當到了真正需要策略家的時候，卻又啟用了激進的變革型。長平之戰的失敗就成了必然的結果了。

對于企業來講，適合企業的領導力類型并無定勢，如何認清適合自己的，關鍵就在于懂得“審時”和“度勢”。

審時

審時意味著企業必須根據自身特定的發展時期來選擇領導類型。

在企業創立初期，在生存的壓力下，不論是董事長和總經理，還是普通員工，都必須全力拼殺，爭客戶訂單，參與產品研發和生產制造。所以在這一階段，適合企業的領導類型應該是掌控型和專家型。掌控意味著領導者必須全面把握企業的生產、銷售等各個環節，親自上陣廝殺。而對于一些新經濟形態下的企業，比如軟件、芯片、互聯網，專家型的領導往往就成了成功的關鍵，如微軟的比爾蓋茨、百度的李彥宏，而Intel也是在成立36年之后才迎來了自己的首位非技術背景CEO。

當企業進入成長期后，通常銷售增長迅速。這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注擬訂、測試及執行公司的長期策略，決定公司資源如何運用，達到最佳績效。在這一階段，無疑策略家是最適合的。為了支持未來進一步的發展，策略家開始逐步打造企業高速發展的各方面基礎，改進企業內部管理，建立健全企業的職責、制度和流程。

企業邁入成熟期后，生產、銷售、內部管理都趨于穩定。領導者可以脫出手來考慮更長遠的發展，這時就需要栽培家來提升企業的獨立運營能力，要求各單位獨立擬訂策略，栽培家則負責養成企業的價值觀、行為和態度，并以栽培員工成長達到此一目的。

當企業進入衰退期后，銷售明顯下降，生產能力嚴重過剩，利潤大幅度下降甚至持續虧損。在這種險惡的環境下，企業需要變革型或者策略家。變革型的領導者善于帶領企業從逆境中奮起，但與此同時，突圍意味著進一步的投入，企業需要冒一定的風險，一旦變革失敗，結果就只會更糟。所以此時，還有另一種選擇，就是策略家，策略家會重新考慮公司的資源如何更有效利用，另辟蹊徑說不定也能東山再起。

度勢

度勢是指企業必須根據自身所處的地位與形勢來選擇領導類型?；剡^頭我們看趙王在長平之戰后期選擇變革型的趙括，其用意本沒有錯，也符合“審時”后的判斷，但由于缺乏“度勢”的緣故，錯配了趙括，導致了最終的慘敗。

對于處于市場進入者地位的企業，情況和初創期的企業類似，需要掌控型和專家型的領導者掛帥廝殺。

對于處于領跑者地位的企業來講，一方面需要鞏固自己的市場地位，穩定當前的大好形勢，同時也必須居安思危，培養自身的抗風險、應對競爭等各方面能力。栽培家正是處于這種形勢下的企業所需要的。

對于擬退出某一行業的企業，追求的是最低的風險，最小的損失。此時，策略家就能更好的為企業做這方面的謀劃。從趙國擬從巨大的戰爭消耗中抽身而退的戰略來看，選擇變革型的趙括的確是不可取，當時的藺相如就曾極力反對，可惜趙廷中有此見識的畢竟只是少數。

配備適合的統帥

企業會經歷初創、成長、成熟、衰退，而市場環境和競爭態勢的千變萬化也是無可避免?；仡檱饽切┌倌昶髽I的興衰史，無不伴隨著一任任不同類型領導者的更迭?？梢姡谔囟ǖ臅r期特定的形勢下，為企業配備合適領導力類型的統帥是企業持續發展的關鍵。Intel在36年后首次啟用非技術背景的CEO也正說明了這一點。

企業如何為自己配備適合的統帥?其實無外乎兩種選擇，一是自我救贖，謀求企業領導者的轉型；二是外來的和尚好念經，尋求替換者。

自我救贖

中國的企業因為普遍發展時間較短，規模也相對不大。當面對時勢變化時，領導者可以選擇自我救贖，轉型到適合當時企業需要的領導類型。

提到領導者的自我轉型，國內當首推萬科的王石，從50歲前親力親為的掌控型，到50歲后的栽培家，萬科的成功證明了王石的成功。還有海爾的張瑞敏，正從企業“工程師”的專家型向著企業“牧師”的栽培家轉型。如此不一而足。

企業家的轉型是一個漫長而痛苦的過程，畢竟愿意從過去企業由小到大時所建立的輝煌中走出來是一種相當難能可貴的領悟。為什么我們過去取得成功的模式以后就不能取得成功?看似很簡單的問題，但很少有企業家敢于這樣問自己。好在像王石、柳傳志等等這些成功的企業家們已經用行動給出了答案。

外來的和尚好念經

不可否認的是，江山易改，本性難移，尤其是對于一些新興產業，往往知識更新的速度是幾何級數的，企業在等待它的領導人轉型的過程中很可能就已經走向了衰敗，這時，為了企業的長遠發展，就應該當機立斷，更換領導人。

著名的經濟型酒店連鎖品牌如家，就經歷了這樣一次換帥。2005年初，原百安居中國總部副總裁孫堅正式接管如家，擔任如家CEO一職，原來的CEO季琦退出管理經營團隊，但保留其在如家的股權。后來沈南鵬在透露董事會作出這一決議的初衷時表示，如家之所以會作這樣的決定，只是因為孫堅更適合如家未來的發展需要。

比起企業家的自我救贖，作這樣的決定對于企業來講會更痛苦一些，除了面對領導更迭本身對企業的陣痛外，給企業錯配領導更將會對企業造成重大的傷害，所以在作這樣的決定時，企業必須慎之又慎。