破解渠道歸攏難題

市場重復覆蓋，跨區域銷售現象普遍，渠道層級過多，經銷商大呼不賺錢，企業應收賬款風險太大，分銷模式調整帶來的渠道整合，一系列營銷難題都集結在渠道上。

隨著我國醫藥分銷市場的集中度進一步加強，跨區域配送經營的醫藥商業企業蓬勃發展，制藥工業企業依據傳統的商業格局所建立起的渠道體系逐漸變得不再適應新的分銷環境：市場重復覆蓋經銷商扎堆搶奪客戶、渠道層級過多經銷商大呼不賺錢、與多家經銷商直接開戶應收賬款風險太大、跨區域銷售現象普遍……與此同時，新的分銷模式也不斷涌現，由一種分銷模式過度到另一種分銷模式，也不可避免地要對原有渠道體系進行整合。于是，一道新的營銷難題伴隨著分銷模式的變革而來，那就是如何對現有渠道進行有效歸攏?

哪些企業需要歸攏渠道

渠道歸攏是那些為了改變原有經銷商布局不合理、產品分銷不力、渠道管理成本居高不下、廠商或渠道成員之間關系緊張等營銷“病態”的醫藥企業，圍繞現有分銷渠道成員所進行的一系列增減、調整改良工作。具體而言，以下幾種類型的企業需要開展渠道歸攏工作。

一、采用“廣經銷”分銷模式的企業。有些企業在產品上市之初，為了盡快打開銷售局面，擴大產品的市場占有率，會與目標市場上所有的經銷商建立直接業務往來合作關系，以增進產品的銷售機會。我稱這種銷售模式為“廣經銷”，它存在著三點致命的要害：1、直接與所有的經銷商建立貨款關系，多頭開戶，加大了企業的貨款管理難度，容易產生呆死賬風險；2、經銷商數量過多，某些市場覆蓋重復，為了搶奪下游客戶渠道成員沖突不斷；3、容易形成“家家有貨賣，家家不賺錢”的分銷格局，結果經銷商都不重視廠商推出的產品品種。這一類型的企業需要減少經銷商的數量。

二、采用“獨家專賣”分銷模式的企業。與上面的“廣經銷”相對應的是，在目標區域上僅僅選擇一家經銷商與自己建立合作關系。獨家專賣與現行的“總經銷”是有本質區別的，因為它沒有輔助的二級分銷商，把所有“雞蛋”都放在一個籃子里，容易被經銷商要挾，由經銷商牽著鼻子走；同樣“人無我有”的壟斷式銷售使經銷商只對重點黃金客戶鋪貨，容易造成產品覆蓋不到位市場空白面太多，產品白白失去大好銷售機會。這一類型的企業需要重新吸納二級經銷商配合總經銷商。

三、原有經銷商分銷網絡和配送范圍有所改變的企業。隨著醫藥商業的并購、重組、聯盟案不斷上演，以及《藥品經營許可證管理辦法》實施，降低醫藥經營企業的準入條件，允許醫藥商業企業異地設庫建立配送中心。于是，我國醫藥分銷行業的集中度進一步加強，一大批跨區域連鎖經營的醫藥商業企業迅猛發展。這些商業企業的分銷網絡和配送范圍由原來的一個地區、一個省變為幾個省甚至是全國；與此同時發生的是，一大批傳統的國有二三級批發站退出分銷舞臺。這樣，制藥企業原的分銷渠道體系被徹底打破，面臨重新整合。

四、產品群打包銷售的企業。在運作系列品種時，很多廠家為了利用既有業務關系節約市場開發費用，總是喜歡把所有品種“打包”交給經銷去操作，或者是把新上市場的品種也交由原來的經銷商去操作。依據我國醫藥商業企業目前的經營水平來看，很少有哪家經銷商在業務上是萬能的：有些經銷商做OTC類產品是一把好手，做處方藥卻是不折不扣的門外漢；有些經銷商長于普藥品種大路貨的快批，有的經銷商則具備推廣少數幾個新特藥品種的強勢分銷能力。為了提高產品的分銷效率，也必須按類型將打包銷售的產品重新歸位到其對應的分銷渠道。

五、招商代理與自蕾模式轉換的企業。有的企業，起初由于實力不夠無法自己建立管理龐大的銷售隊伍，或者是隊伍人數非常少；他們充分利用社會資源，采用了借助藥品中間人或個人代理商及企業代理制等銷售外包方式，打開了銷售局面，做大了產品銷量。一段時間以后，他們積累了一定的營銷經驗，擴充了營銷隊伍，親耕市場。這時，就存在原有代理商梳理新經銷商加盟、經銷代理區域重新劃分以及廠商分工重新界定的問題。

渠道歸攏的原則

進行渠道歸攏的目的主要是為了減少廠商沖突和渠道成員間的摩擦，贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產品的分銷效率。這就決定了藥企在進行渠道歸攏時必須遵從以下幾個基本原則：

一、網絡資源。充分利用。

推行“分銷全國化”的渠道策略，不再硬性劃定銷售區域對經銷商的銷售范圍加以限制。不再將那些跨地區經營具有全國性調撥配送能力的經銷商只限定在某一個省內銷售。對經銷商把貨賣到什么地方去了不再作任何限制，允許經銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內自由銷售，形成一種自然覆蓋的態勢(這和不做推廣工作讓產品自然銷售不同)。這樣廠家才能真正有效的利用經銷商的網絡實現市場的廣闊覆蓋；只有經銷商把貨賣到任何地方都不算違規，才可能充分調動他的分銷積極性，才可能消除因跨區域而發生的廠商沖突。

二、科學布局，三方捆綁。

依據各級經銷商的網絡覆蓋能力和物流配送能力，按照市場覆蓋“沒有空白沒有重疊”的原則確定與多少家及哪幾家經銷商合作。以避免因布局不合理引起經銷商往比較“肥”的市場扎堆，形成某一市場的過度開發甚至掠奪性開發。同時將一級市場(常為經濟區域，如長三角、珠三角、環渤海區域)上的總經銷商(一般應為跨區域的大型兩級醫藥物流分銷企業)與下游的分銷商(細分區域市場如行政區劃內的商業企業)以三方協議的形式捆綁起來。廠家在全國僅僅與少數幾家一級分銷商發生直接的貨款業務交易關系，二級分銷商甚至三級分銷商均由一級分銷商負責完成貨物配送和貨款回收；廠家不再與之發生賬款關系，只是將更多的精力和時間用來協調商商之間的關系、加強市場推廣而已。這樣，廠家由于不在二三級經銷商處直接開戶與之發生業務交易關系，一方面大大降低貨物的交易風險(呆帳、死帳、應收款管理等)，另一方面還可以騰出時間來協助經銷商加強空白市場的開發。

三、利益集中，分銷錯位。

在公司所運作的系列品種當中，一部分能獲得較快的成長，一部分可以取得較高的利潤，也有一部分趨于衰落。因此必須分析產品的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各產品的成長潛力和發展趨勢，做好產品的分銷組合安排：既不讓一家經銷商做獨家總經銷賣我們的所有產品，也不采用“廣經銷”模式讓所有的經銷商賣我們所有的產品。而是讓A經銷商賣A產品，A產品給A經銷商支持大一點。B經銷商賣B產品，B產品給B經銷商支持大一點；幾家經銷商各有側重，相互配合。開成“家家有貨賣、家家有錢賺”的分銷局面，讓每一個協議經銷商都支持、重視我們。這樣分銷效率將會大大提高。

渠道歸攏可采取的方式

渠道歸攏的本質是減少或增加經銷商數量以及對現有經銷商經銷權限進行調整。因此，可采取的歸攏方式基本上可以歸結為兩種：

一、由分散到集中。減少一級經銷商(直接開戶的企業)的數量，把一些小的一級經銷商砍掉或將其他轉型為“三方捆綁”中的二級協議商，將他們的經銷權歸并到為數不多的幾家規模大的、實力強的經銷商來做。

二、由集中到分散。這里有兩層含義：1、依據產品分類精耕細作的原則，將不同類別的產品放入不同類型的渠道，改變原來那種產品群打包銷售、經銷權相對集中的渠道狀態。2，在二級市場，吸納新的區域性經銷商作為協議的二級經銷商，將原有經銷商的經銷權限進行分散，改變整個市場由一家經銷商獨家專賣的現狀，轉型為以一家總經銷商為主導、多家二級分銷商輔助一起來做市場。

歸攏到什么程度?當然，不管是由集中到分散還是由分散到集中，在目前我國醫藥商業分布格局下，渠道歸攏到什么程度基本有一個可遵從的規律：就全國市場而言，和廠家直接發生貨款往來關系的總經銷商宜控制在100家左右；在總經銷商處進貨作為與總經銷緊密合作的二級協議商(和廠家是間接關系無賬款往來)宜限定在1000家以內；而建立貼身服務關系可掌控的零售終端則在10000家左右比較適合。

渠道歸攏應注意的事項

當然，從傳統的分銷渠道體系轉型到這種新分銷渠道結構，也并非易事。特別需要注意的有以下兩個方面：

首先，市場平穩過度。重新布局分銷網絡建立新的經銷商合作伙伴關系，必然涉及現有經銷商經銷權的回收、轉交或削減，如果不能做到新舊經銷商之間的業務有步驟、有程序地平穩過度，輕則造成市場業績短暫下滑，重則引起現有經銷商的不滿蓄意破壞市場，造成既有貨款變成呆死賬。

其次，廠家職能歸位。渠道歸攏之前，廠家將太多的市場推廣工作甩包袱一樣丟給經銷商，或者是只由廠家自己單干，包打天下。但歸攏后，渠道各方明確分工和協作，要形成三方“抱團打天下”的局面：總經銷商專注于調撥和物流配送；二級分銷商負責細分區域市場的終端覆蓋(鋪貨、補貨)；廠家負責整體市場推廣終端促銷及培訓等工作。這不僅僅是考驗廠家對渠道的駕馭能力，更重要的是要求廠家擔負起相關的市場營銷職能。這又涉及到對原有營銷隊伍的業務職能和考核方式調整，營銷觀念的改變，這也不是一蹴而就的事情。