中國企業國際化并購的四大風險

中國企業越來越多的進行跨國并購，這些企業必須把業務重組和整合問題放在首位。

隨著經濟全球化和市場一體化進程加快，中國企業近20年的積累，跨國并購的事件也越來越多。如果說前幾年的跨國并購還是以如何備戰“狼來了”的被動并購為主，2004年則是一個轉折性的年份，中國企業開始大規模地“走出去”，加快展開對外跨國并購的步伐。

對于在市場競爭中成長起來的外資企業而言，并購是一種自然的商業行為，其目的是在價值分析和商業考慮的基礎之上的成長步法，這種清晰地商業目的為企業擴張選準舞臺。然而中國企業跨國并購的動機則復雜得多。尤其是目前中國企業進行的跨國并購仍處在初始期，欲擴張的企業最需思考跨國并購的初衷是什么。

從明確清晰并購的目的出發，并購企業必須把業務重組和整合問題放在首位，實現并購的協同效應，同時對以下幾種主要風險進行預測和防范，將能使中國的并購企業領略無限風光時，獲得另一番的健康成長體會。

企業文化融合不到位導致的風險

鷹的生命可達70歲，在40歲時，喙變的又長又彎，幾乎碰到胸脯；爪子開始老化，無法有效的捕捉獵物；羽毛長的又濃又厚，翅膀變的十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇要么等死，要么經過150天漫長而痛苦的蛻變，重生。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。首先用喙擊打巖石，直到其完全脫落。然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴一滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過50年的歲月。

這是TCL總裁李東生講的故事，而背后動因在于TCL購并湯姆遜和阿爾卡特之后一直未能扭虧而發出的感慨，文化融合與重生成了TCL現階段最大的阻力。

而聯想購并IBM的全球PC業務，最關注文化融合問題。

收購一年后，柳傳志說，此次收購最大的風險是文化上怎么磨合，當時對文化方面的考慮是：經過深入調查和談判，發現雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次，這為成功收購奠定了整合的基礎；另外，針對領導風格的差異，在收購前期，雙方提出三個詞作為合作的指導思想：坦誠，尊重，妥協。坦誠地亮出各自的觀點，總有一方要妥協。頭幾個月妥協起到了非常好的作用。

回顧聯想與IBM文化的成功融合，源于以下幾點：其一，聯想具備的追求創新，重視客戶成功，講究平等、信任等文化，與IBM的企業文化有異曲同工之處；其二，聯想在國內接受過激烈競爭的洗禮，管理水平經過考驗，并且在成本控制方面高于IBM。而且聯想通過20年的積累，實際上已經形成了自己強大、鮮明的企業文化；其三，聯想和IBM屬于同一個行業，企業文化有容易融合的地方，IBM交給聯想的是PC，聯想的主業就是PC，都是制造業文化，不會有太大的問題；最后，坦誠亮出自己的觀點，尊重對方意見，妥協中接納互補成分，把二者的理念加在一起，重新梳理成一個新的理念。

品牌轉換導致的風險

變色龍是隨需而變的生物精靈，它有兩個可分別看不同目標而自由轉動的眼睛，其身體的顏色會隨著光線、溫度變化而變化，這種良好的保護色本領也給了它超強的環境適應能力。

并購企業的品牌轉換需要快速有序地展開，而且品牌定位、品牌形象、品牌宣傳必須和企業整體并購的步調一致，超前或者落后都會給企業帶來很大的風險，其風險主要體現在以下兩個方面。

第一，并購企業推出新品的延續性失調帶來的風險。明基并購西門子的初衷是提升市場份額，獲得專業技術和擴大品牌影響，但是內部整合失效造成的產品跟不上把并購推向失敗的邊緣。在明基并購西門子6個月之后，第一款手機才面市。在2006年3月的漢諾威計算機展覽會上，明基西門子推出12款新手機，但隨后都被檢測出現軟件故障，而問題是新機型根本沒有軟件更新，這種品牌形象失調帶來的后果是：帳面虧損8．4億歐元，股價下跌50％，手機市場占有率從4．8％下降到3．2％……

第二，原有品牌客戶流失帶來的風險。IBM在全球范圍內擁有完善的渠道和穩定的客戶群，而聯想的品牌知名度在國際上是極為微弱的。聯想收購IBM的PC業務后對于本身的品牌自然會有很大提升，但是IBM的客戶并不一定直接接受這個品牌，一些大型企業不可避免會選擇戴爾及惠普等其他國際廠商作為供應商，因此聯想收購后，首先要面對的是客戶流失問題，如何保留IBM原有的客戶，在使用IBM品牌18個月后，聯想如何塑造自身的品牌，這是擺在新聯想面前的一個極大的挑戰。

如何防止客戶流失、鞏固品牌形象是并購企業面臨的一個風險環節，通過對并購企業的追蹤研究，成功企業普遍采用“變色龍”三步走的方法首先通過提高品牌轉換成本來鎖定老顧客；第二步建立顧客滿意系統(CS)；第三步就是通過顧客關系管理來達到一種新品牌的忠誠度。

企業經營慣性導致的風險

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。德國動物學家霍斯特在實驗中發現：將一只領頭的鰷魚腦后控制行為的神經割除后，此魚便會失去自制力，行為也會變得紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

這就是現代企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，鰷魚效應說明一個組織內的群體具有思維定性和經營慣性的特征。

中國企業在跨國并購中如果不沖破思維定性和經營慣性的束縛，在海外經營中會處處碰壁，并為之付出沉重的代價。海爾競購美泰克過程中的一個插曲：衣阿華州(美泰克所在地)地方媒體的一位記者想要采訪海爾收購美泰克公司一事，但在聯系到海爾美國機構的一位女發言人時，她表示自己不能給出任何評論，只能把媒體提出的所有問題提交給自己的上司，但這名記者沒有等到任何消息。當問及如何能聯系到海爾在中國的高層時，這位發言人說她不知道。

有著包括中國在內20多個國家工作經驗的公關專家約瑟夫．布魯曼菲爾德表示，對公眾沉默是海爾并購美泰克失利的重要原因。在國內企業對媒體沉默并不奇怪，但在美國，對媒體的緘默被視為傲慢，這加深了公眾對中國公司的不信任感。從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。

成功企業往往相信其擁有豐富的經驗和優秀的管理模式，這種心態經常會使企業決策陷入慣性思維的泥潭，慣性思維在一個階段保衛企業穩健經營時，也遮蔽了它的靈活性和變革思想。在進行跨國并購時，我國的企業家們需要重新審視自己的經營特點，打破慣性思維才能適應并購的需要。

信息不對稱導致的風險

一個古董商人在農村遇到一個老太太。老太太養了一只貓，貓倒是普通的貓，可是老太太給貓喂食的小碗卻是一件千年古董。于是商人對老太太說：我要買你這只貓，給你個好價錢。老太太高興地把貓賣給了商人。商人接過貓又對老太太說，這個貓真可愛，要好好喂養它?？墒撬呀浟晳T了那個小食碗了，就把那個小碗送給我吧。老太太咪咪一笑，“我留著有用?！薄澳侵黄仆胗惺裁从?”“你可不知道，我用它已經賣了幾十只貓啦”。

在這個故事里，他們的信息是對稱的。但是古董商卻以為老太太不懂行，他的信息失真了。

企業準備跨國并購時，需要運用各種渠道，了解被并購企業的實際狀況是非常重要的，聯想并購IBM PC業務初步成功，TCL對湯姆遜彩電和阿爾卡特手機的并購則遭遇挫折很能說明這一點。

對并購困局，李東生曾這樣反思：“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發生的風險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目?！毕啾壤顤|生反思后把事情想明白了，柳傳志這樣總結聯想并購IBM PC業務后“比預期要順利”的原因——“經驗教訓就是一條，做以前一定要想清楚”。

所謂“想清楚”，是考慮清楚了幾個核心問題：

第一個問題是，IBM為什么要出售這部分業務?IBM制定的戰略是以軟件和服務為主，磁盤、打印機等幾個硬件業務已經全部賣出。此次出售PC業務是其整個戰略的繼續，不是圈套。第二個問題，為何PC業務在IBM手上會虧損，聯想敢說并購完之后能實現盈利?IBM的PC業務毛利率高達24％，聯想的毛利率只有14％。由于IBM成本高，24％的毛利率沒錢賺，而聯想控制成本的能力很強，所以結合在一起是優勢互補。第三個問題是風險規避，針對預見的風險提前設立預案，比如：針對客戶流失風險，并購后，聯想和IBM一起派了2500名銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，市場過渡穩定。一些股東怕楊元慶做事情過于執著，楊元慶提前反復做了演練，在并購第一天對中國員工特別強調了坦誠、尊重、妥協三個詞。

好的開始是成功的一半。通過李東生和柳傳志的思考，我們還可以說，成功的一半在開始之前。這是對跨國并購企業的深刻啟示。

其他風險

除了上面談到的跨國并購風險之外，被并購企業的外部環境，及其政治、經濟、風俗習慣的不同都會給跨國并購的企業帶來風險，需要保持警惕和關注。

如何進行跨國并購，如何在國際舞臺上表達自己，不是讓每家企業都摸石頭過河，而是對跨國并購的風險進行剖析，為后來者提供借鑒，建立科學有效的風險降解機制，及時把不利因素轉化為有利因素或分散化解風險，使企業走向國際市場的同時能夠降低風險，這是非常有意義的。

實際上，真正的風險是蘊藏在企業中的，就是說一個準備跨國并購的企業，要有國際化的人才隊伍、制度體系和運營機制。如果不在這方面把功底做扎實，跨國并購時會把小風險變成大風險，也可能把暫時的風險變成一種連續的，甚至長期的風險。因此，規避風險從練好內功開始。