家樂福：“深度分食”區域市場的開始？

2007年伊始，家樂福中國便對其組織架構進行了大幅調整，在整個中國大陸設四個大區，下轄十五個小區。這種調整，一改以前高度集權的外企管理模式，家樂福中國開始將管理重心下移，在適當集權的情況下，盡可能的提高各區域分部的分權靈活性，以適應中國大陸市場巨大的區域差異，加快對區域市場的反應速度。

作為流通業態，集權與分權一直是一個困繞企業管理者的命題，不僅僅是外資企業，也包括國內的連鎖超市企業。毋庸置疑，家樂福中國管理模式的變革，一定會給他帶來速度和效率，當然也會考驗他的管理能力和人員素質。家樂福的重組和調整，是流通領域里外資企業在中國第一個試水深度本土化，那么，如何去看待這些變化?

家樂福組織架構的調整表明，外資品牌開始全面適應中國市場。一直以來，我們在對待外資品牌進入中國市場的問題上，會有一種旁觀和等其．失敗的心態。中國市場巨大的差異性，外資品牌在管理上過分講究程序和規則、過分自信的特點，被視為其初期敗走麥城的最好注釋。但是，經過了多年的實踐，外資品牌對中國市場和消費者的了解不比本土品牌差。我們沒有看到，其擁有良好的人力資源隊伍，幾年連續虧損也許就在其計劃之內。一旦外資品牌熟悉中國市場后，改弦易轍、后來居上的機率甚高。

由于家樂福等品牌決心進一步推進本土化進程，使得中國本土連鎖超市其固有的快速、靈活等比較優勢將逐漸弱化。加之其良好的人力資源隊伍、較高的管理水平、雄厚的資金實力等優勢，使得本土連鎖超市企業將不得不去應對國際品牌的強勢進攻。

更為重要的是，家樂福在對區域市場管理重心的下移，會對目前區域強勢超市形成巨大的沖擊，從而加速中國連鎖超市業態的洗牌。以日化和百貨為主的連鎖超市，目前基本以區域性強勢品牌為主，比如南京的蘇果超市、上海的華聯、湖南的步步高等。而家樂福在變革了其區域市場的管理模式后，攜其雄厚的資金實力和人才優勢，將會極大的攫取區域市場的銷售份額。而區域強勢超市連鎖企業，由于熟悉本土消費者習慣，通過數年時間的沉淀和人脈的累積，雖然樹立了其在當地市場的口碑和品牌，但是在規模、資金、人才和管理水平等諸多因素的制約下，很難抗衡以家樂福為代表的國際品牌。

雖然目前沃爾瑪、麥德隆等外資連鎖超市還沒有采取家樂福這樣的管理模式，但是外資品牌在中國區域市場管理重心的下移，將成為一個趨勢。可以說，家樂福率先拉開了外資連鎖超市在中國徹底本土化的序幕，一旦成功，其必然會為其他外資品牌所仿效，到那時，就不僅僅限于超市業態了。因此，中國連鎖超市領域將進入到一個以本土品牌與洋品牌的競爭與對壘的時代。

家樂福中國組織架構大幅度的調整，特別是管理重心的下移，分權體系的建立，這是外資企業在中國大陸本土市場經營理念上的巨變。這一巨變后面折射了其執意攫取中國市場的決心。它將會以固有的優勢，加之架構調整后的靈活與敏銳，獵取更多的市場份額，尤其會對中國區域優勢型超市集團造成相對較大的打擊。一場殘酷撕殺的大戲即將上演。

責編／李曉輝