融入戰略性人力資源管理功能的４Ｐ管理程序

人力資源管理如何能夠進入公司戰略層面，成為戰略性的人力資源管理，一個企業如何成為“長壽企業”?

人力資源管理如何能夠進入公司戰略層面，成為戰略性的人力資源管理，取決于人力資源管理部門在公司運營過程中是否發揮著戰略性的作用。韋爾奇認為他的HR副總裁當然應該排為第一副總裁，那是因為HR副總裁在GE公司的戰略過程中發揮著第一位的作用。

所有的企業，筆者認為，如果按照生命周期來計算，都可以分為一個人企業、一代人企業和長壽企業。所謂一個人企業，就是某一個人具有很強的能力，在公司的運營過程中發揮著核心作用，甚至影響著企業的生死存亡。這樣的企業在中國普遍存在，特別是個人創業的企業。他們甚至沒有來得及做成一代人企業，就灰飛煙滅。當然，也有一些企業做大了，但是同樣不能擺脫一個人企業的最終命運。諸如傻子瓜子、長虹，其實盡可以歸類于此。二是一代人企業，這類企業的企業家具有非凡的領導能力，不是依賴個人的智慧造就企業的繁榮，而是通過發現、培養、帶領一批人，形成一支管理團隊，這個企業在這個團隊的帶領下能夠形成整體上的繁榮，而且這種繁榮往往會長達幾十年。

而能夠跨越一代人企業的企業，大多取決于企業家的決心，他們能夠在發展的

過程中發現新人，而且能夠跨越情感的障礙，果斷地給老人以合適的出路，為新人騰出位置，甚至自己不惜提前離開舞臺，給新人表演的機會，這種境界非一般人所能做到。

轉化成長壽企業需突破四個瓶頸

企業能否從一個人企業成功的轉化成一代人企業，一代人企業能否成功的轉化為長壽企業，以下四個方面是瓶頸：

第一是執行力的問題，就是如何保證公司的戰略決策能夠變成現實的行動和結果?一個人企業往往規模小，或者企業家的個性強硬、管理精細、親歷親為，執行力體現在其個人身上。而一代人企業就不同了，企業的規模較大，依靠企業家個人的親歷親為是難以想像的，必須通過一套行之有效的管理程序來保證公司戰略的貫徹執行。規模越大的公司，其執行能力的問題越是凸現出來。從人力資源管理的角度，就是如何有效的買施績效首埋，通過績效目標分解、持續的績效關注和考核，最終實現整體的目標。

第二是如何避免企業僅僅靠一種產品或者一個創意而生存，提高企業的持續創新能力，不斷創造新的產品和服務，持續贏得客戶的青睞。從人力資源管理的角度就是如何能夠集合員工智慧為企業智慧。企業是一種組織，組織的強大不僅僅在于人員的集合，還在于凝練員工的智慧成為組織的智慧。

第三是如何能夠克服人情觀念，避免幾個創業元老長期執政，難以持續保持創業的激情和高度的進取心的問題，持續的把優秀的管理人才選拔到合適的領導崗位上，實現管理人才的有序更替，保持管理隊伍的活力和激情。這種有序更替，當然不是僅僅在管理層，而是在自上而下的不同層次上，使得整個員工隊伍永葆青春活力。

第四是如何促進總經理或者總裁采用更多溝通方式與其他高管人員溝通，使每一個決策，包括經營的決策、人事的決策等成為管理團隊的共識，使管理團隊的成員都能夠以實現公司的目標為己任，對主要骨干的認識能夠取得一致，避免總經理或者總裁的離職造成“人亡政息”、“一朝天子一朝臣”的短期行為給企業帶來的不良影響。這在人力資源領域，就是管理人員導力的提升問題。

這些問題是任何企業發展過程中都需要解決而都難以解決的難題，每個問題的解決都與戰略性的人力資源管理相關。所以，人力資源部門作為管理層的助手，在解決這些難題方面負有重要的責任。

融入戰略性人力資源管理功能的GE四階段管理

GE的四階段(session)管理是其運營過程中的一個法寶，人力資源副總裁在其中發揮著重要的作用，特別是在人力資源程序中親自上陣，和最高層的管理團隊一起推動著GE的骨干人才的有序培養和更替。

第一項程序是叫階段D的遵紀守法程序。即遵守各個國家、州和城市的法律法規以及遵守公司的政策和規定。

第二項就是著名的、被稱為階段C的人力資源程序。即關于組織機構、人員招聘和接班人計劃等等事項。它的主要內容就是發現人才、評估技巧和能力、關注當前或未來領導人的離任或者得到提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發展的活力。這項人力資源程序在GE公司已經存在50多年了。具體的做法是：公司董事長杰克·韋爾奇，現在是杰夫·伊梅爾特，飛到各業務部門，只有五個人(董事長，兩位副董事長，該業務集團的CEO及其負責人力資源的副總裁)一起，用一整天的時間進行討論。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。另外的半天，他們與10位到20位有較高潛力的領導人進行各30分鐘的會談，聽他們講話，與他們面對面地交流，考察他們，并且更好地了解他們。

第三項程序是戰略規劃部分。和其它程序一樣，它起始于各業務部門的最底層，最終結束于業務集團的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進行一整天的審核。比如，在審核醫療系統集團的戰略計劃時，他們召集醫療系統的CEO及其直接下屬，包括負責技術、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業務集團的戰略計劃進行一整天的會談和審查。

第四項程序是運營計劃。即為開展下一年業務而進行年度預算以及各項資源配置的評估程序。

GE的四階段管理以一年為一個循環周期，經過多年的運作，已經是非常成熟的管理程序。讀者不難發現，人力資源管理的戰略性功能，諸如接班人計劃、績效管理、員工參與公司戰略等都鑲嵌其間。

適合中國企業的4P管理程序

這項管理程序應用于中國企業，可以把其中的合法性審查程序省略，根據中國企業的現狀，以戰略和績效為運營管理的核心內容，增加一個績效評價程序，概括為4P管理程序，分別是遠景規劃討論(prospect)、人員激活(personnel)、年度計劃分解(plan)、績效考評(perfomance)四個程序。具體內容包括：

每年的一月份進行上一年的年度績效評價，具體形式就是各部門或者戰略單元按照年初的績效計劃和目標進行現場陳述和自我評價，就其取得的成績、不足、未來的發展趨勢等向管理層報告。包括總經理、分管財務、人力資源、戰略等內容的管理層主要成員和被服務部門的負責人列席，進行現場提問和評估。當然，財務部門和其他部門事先都已經對數據進行了核對，以便保證績效結果的真實性，有些容易量化考評的數據已經由財務部門或者業績評價部門給出了得分，管理層可以根據現場答辯的情況進行調整。集團化的企業，如果各事業部之間聯系不多，則分管各事業部的高管人員不參加其他事業部的考評，但是單一產品的工廠則不同，因為各部門之間存在服務與被服務的關系，所以全體高管一般都要參加考評，以便保證考評信息的來源更加廣泛、客觀。

這樣做的好處是，使相關主體都能充分發表自己的意見，提高績效評價的公正性，使管理層成員對每個部門的工作情況和績效評價結果能夠更多地取得共識。作為后備人選的接班人因為能夠參加這樣的考評，也能學習到公司管理的方法，同時更好地掌握公司的運營情況，一旦出現緊急狀態，能夠隨時接班。這樣的考評每個季度進行一次，但是比較而言，季度考評在程序上要簡單一些，更多地關注進度而不是結果。

在年度績效考評的基礎上，在二月份啟動人員激活程序。主要目的是根據公司遠景規劃、上年公司績效考評情況和本年工作計劃，明確本年度公司的人力資源工作重點，比如一個工廠可以明確今年的工作重點是深化績效管理和提升員工技能兩個重點；根據上年度績效評價結果，對主要骨干人員進行評估，調整有關管理人員的崗位，選擇符合公司戰略方向的人員來執行管理任務；對排在最后的事業部或者部門經理予以下課；對有關后備人才則安排具體的培養計劃。這個過程由總經理、主管人力資源的副總經理、有關可能進入總經理后備人選的高管人員參加，以便管理層的主要成員通過討論，對中層管理人員的評價取得共識，形成穩定的中層管理隊伍。在討論的過程中，董事會或者總經理也可以通過觀察后備人選的討論過程進一步判斷其公正性等個人品質。

在二月份的晚些時候進行年度計劃分解。即各部門根據公司的年度計劃和預算，提出本部門的年度計劃和預算，由管理層進行現場質詢。由相關的管理層成員和關聯的部門參加，對各部門提出的計劃和預算與公司計劃和預算的匹配程度、對其工作重點與各部門的需求等進行答辯、確認，經過管理層討論后簽字、確認。對主要績效指標實行看板管理，每月更新一次數據，加大各部門的業績完成壓力。這樣的績效分解方式，能夠吸納相關部門的意見，使得績效計劃更加具有實際的可行性和效果。

十月到十二月則進行遠景規劃的研討。在這個過程中，廣泛發動員工獻計獻策，集中員工的智慧成為企業智慧，并且對有效的建議予以采納，進行獎勵。從筆者所做過的一個公司的情況看，確實能夠收到了一定效果，其中一次討論使成本預算減少了2500萬元。

通過實施4P管理程序，能夠有效的將績效管理(績效目標的分解與結果考核)、接班人計劃(對總經理后備人選的培養考察與對骨干員工的充分討論)、人員優化(確定培訓重點、實施末位淘汰)、員工參與(對戰略規劃的討論)等融入公司運營管理，使人力資源管理上升到公司戰略制定與實施層面，對于解決我們在上文提到的從一人企業過渡到一代人企業的執行力問題，集中員工智慧為企業智慧的問題，從一代人企業過渡到長壽企業的管理人員有序更替問題，以及管理人員領導力提升的問題等等，是一種可行的選擇途徑。