建立基于企業文化的內部品牌管理

只有當員工獲得了企業文化與內部品牌一致的承諾時，他們才有可能真正接受企業文化，并對品牌保持與企業統一的認知。

一個困擾企業發展的現狀是：公司在廣告、活動、公關等方面花費了高額的投資，希望將其品牌定位、理念傳遞給目標市場，以文化營造差異、吸引客戶時，客戶卻因為沒有被很好地對待，像漏桶中的水一樣不斷流失。

由此可見，公司品牌的一級消費市場并不是外部市場、客戶，而是在公司內部：員工。公司員工對品牌內涵、品牌形象的理解、認知、認同度將決定其工作態度及工作效果。員工為客戶營造著全然不同的消費體驗。體驗不斷累積，它影響著外部市場對企業品牌的理解、認知、認同。

內部和外部共同作用，最終決定了品牌承諾的兌現，即品牌真正的含金量。

企業想要傳遞正確、有力、精準的品牌信息，營造品牌形象，應提升內部客戶：將其文化品牌化，銷售給每位員工，灌輸到員工的腦中、心中，并落實在員工的行動中。員工對品牌的正向感受、認知，讓員工將自愿成為企業文化的追隨者、成長為與企業文化高度一致的品牌大使、品牌代言人。

企業如何在員工頭腦中、心中建立、維護并不斷深化其品牌形象、進行高效的品牌管理呢?除了以績效、報酬、工作環境等硬件來激勵員工的積極性，對于其內部品牌根植的土壤：企業文化又在其中起著怎樣的作用呢?如何讓員工完全地認同、接納企業文化，并自愿成為企業文化的品牌代言人?

西南航空倡導的企業文化的核心理念是：“愛”。但是企業如何將“愛”這種浪漫但虛無的品牌概念轉化到營運的每個細節中?

西南航空一直強調：員工是第一位的，企業愛它的員工。所以，西南航空幾乎從來沒有炒掉它的員工，同時給予員工足夠的發展空間：員工可以在飛機上跟乘客玩各種游戲、營造愉快的工作氛圍；可以自由地跟總裁進行對話。而且，如果顧客過分的舉止、行為、要求影響到員工的工作情緒，那么企業將兌現它對員工的承諾：寧可失去這部分的市場效益，也不讓員工覺得委屈。

西南航空的案例啟迪業界：只有當員工獲得了企業文化與內部品牌一致的承諾時，他們才有可能真正接受企業文化，并對品牌保持與企業統一的認知。換言之，企業內部品牌管理的基礎是文化。只有建立和文化高度一致的內部品牌，才能調動組織中成員的努力、潛力與動力，品牌的影響才會真正實現。

企業文化架構所延伸的不同級層的價值觀、理念將最終決定企業的品牌形象。而這種形象的終端代言人：員工，他們是如何被對待、他們在企業中的真實感受如何、他們對企業的情感是什么，將會通過他們的行動最終影響企業的外在品牌。

內部品牌定義：企業文化的外延

新古典經濟學的基本出發點是：人都是希望自身利益最大化的。組織中的人同樣如此。

如何將企業員工的個人愿景與企業愿景融合在一起?我們不得不寄望于文化交匯作用。而嚴格定義內部品牌的作用在于：它將在組織內部形成共同的思想認同、精神歸屬，從而減少由員工個人“自身利益最大化的行動和想法”對組織利益的沖擊。而不同的企業文化所衍生出的內部品牌又有所不同。例如美國西南航空公司提出“自由從我開始”來表達其追求與眾不同的企業核心價值觀。而花旗銀行對未來人才的訴求則是“一份沒有不可能的事業”。

*成功個案：萬科

國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種“尊重”表現在企業經營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內部調動的權利；尊重員工選擇在不同地區工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念，便是“創造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續三年被評為“窗體頂端最佳雇主”。

成功定義的內部品牌對企業、員工的正面影響在于：形成企業內統一的認知與價值觀，團隊的形成。

*步驟及工具：

1．在企業文化的基礎上理清企業愿景；

2．將企業愿景具體化為品牌特質；

3．將品牌特質細分為內外品牌特質；

4．在企業內部人力資源開始制定內部品牌的營銷策略。

內部品牌系統化：企業文化的載體

較之于有形的業績與成果，文化與品牌都是形而上的東西。然而，它們對企業的長期發展卻起著重要而深遠的作用。作為內部品牌的管理、先導部門，HR如何對內部品牌進行營銷呢?這就是需要嚴格、專業化的系統工程。

*成功個案：美國西南航空

西南航空公司在發現了優秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。

成功系統化的內部品牌對企業、員工的正面影響：組織內部形成的共有的行為和思考模式，員工對企業產生歸屬感，甚至感覺到自己的部分行為和思考模式是公司賦予的。

*步驟及工具：

1．采用SMART(s即specific，具體的；m即measurable，可度量的；a即attainable，代表可實現的；r即realistic，代表現實性；t即time—based，時限。)工具將內部品牌細分成可量化指標。企業可以從薪酬、福利、培訓／發展、領導力、績效管理、工作環境、工作滿意度、創新、溝通、團隊精神等十個方面衡量；

2．以HR部門為首，整合各部門的努力，通過平時的宣導、辦公氛圍營造、高管的領導力風格塑造及培訓、慶典等方式，將嚴格、清晰、簡潔定義的內部品牌落實到企業營運細節中，并營銷給員工：

3．對內部品牌的可量化指標進行檢視和改進。

內部品牌深化：企業文化的傳承

內部品牌必須立足于企業文化，服務于企業戰略目標。在快速變化的市場中，內部品牌也需要保持與時俱進的能力，不斷深化、深挖，服務于不同市場環境中的企業，并關注到不同生命周期中的企業的不同需求。唯有這樣的內部品牌，才能持續激發內部品牌的購買者員工對內部品牌的持續關注與熱愛，并對企業投注其創造性激情與高度的敬業感，打造具有文化特色的企業“鐵軍”。

*成功個案：星巴克

星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。其總裁舒爾茨寫道：“知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢并富有競爭力，這兩者缺一不可?！痹谶@個過程中，“關系理論”成為星巴克全球擴張過程中企業文化中的核心價值觀。星巴克認為它和烤制高品質的咖啡豆一樣重要：通過建立關系，星巴克使客戶們參與產品的開發、與供應商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業的各個部門步調一致。

而星巴克更值得稱道的，是它另辟蹊徑開創了自己的內部品牌管理方法，同時不斷投入費用，本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓。

回顧一下星巴克內部品牌的持續深化過程：1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發號施令。星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發一個新店，員工們團結于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。而在這種接軌的過程中，星巴克內部品牌不斷地得到深化，員工更因為持股而被星巴克尊稱為“伙伴”。

持續而且不斷深化的“員工關系”計劃將星巴克的“關系理論”文化系統地植入到員工心中，形成了不斷強化的內部品牌，并讓組織從中獲益在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降，在組織的員工中形成了自強、交流和合作的氛圍。最終，星巴克達到了創造“關系”資本，跨越企業內部障礙，實現文化、價值觀的交流的效果。

成功深化的內部品牌對企業、員工的正面影響：提升員工的忠誠度，達到以員工的忠誠創造客戶的忠誠的效果與目的。

*步驟與工具：

1．與時俱進地提出基于企業文化的、服務于企業發展戰略的內部品牌；

2．分階段、以量化指標對企業內部品牌進行審核，及時提出新形勢下的新內部品牌特質與量化指標；

3．階段性的企業內部品牌間要有強烈的前后關連性，它們是圍繞文化氛圍上的，在一個大目標下的細分目標。

定義基于企業文化、服務于企業戰略目標的優質內部品牌，并將它量化成為各部門的績效目標，并圍繞企業的發展對此進行持續深化，將支持本土企業員工創造性地發揮其工作激情，開創多贏的局面。