建立基于企業(yè)文化的內(nèi)部品牌管理

只有當(dāng)員工獲得了企業(yè)文化與內(nèi)部品牌一致的承諾時(shí)，他們才有可能真正接受企業(yè)文化，并對(duì)品牌保持與企業(yè)統(tǒng)一的認(rèn)知。

一個(gè)困擾企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀是：公司在廣告、活動(dòng)、公關(guān)等方面花費(fèi)了高額的投資，希望將其品牌定位、理念傳遞給目標(biāo)市場(chǎng)，以文化營(yíng)造差異、吸引客戶時(shí)，客戶卻因?yàn)闆]有被很好地對(duì)待，像漏桶中的水一樣不斷流失。

由此可見，公司品牌的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)并不是外部市場(chǎng)、客戶，而是在公司內(nèi)部：?jiǎn)T工。公司員工對(duì)品牌內(nèi)涵、品牌形象的理解、認(rèn)知、認(rèn)同度將決定其工作態(tài)度及工作效果。員工為客戶營(yíng)造著全然不同的消費(fèi)體驗(yàn)。體驗(yàn)不斷累積，它影響著外部市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的理解、認(rèn)知、認(rèn)同。

內(nèi)部和外部共同作用，最終決定了品牌承諾的兌現(xiàn)，即品牌真正的含金量。

企業(yè)想要傳遞正確、有力、精準(zhǔn)的品牌信息，營(yíng)造品牌形象，應(yīng)提升內(nèi)部客戶：將其文化品牌化，銷售給每位員工，灌輸?shù)絾T工的腦中、心中，并落實(shí)在員工的行動(dòng)中。員工對(duì)品牌的正向感受、認(rèn)知，讓員工將自愿成為企業(yè)文化的追隨者、成長(zhǎng)為與企業(yè)文化高度一致的品牌大使、品牌代言人。

企業(yè)如何在員工頭腦中、心中建立、維護(hù)并不斷深化其品牌形象、進(jìn)行高效的品牌管理呢?除了以績(jī)效、報(bào)酬、工作環(huán)境等硬件來激勵(lì)員工的積極性，對(duì)于其內(nèi)部品牌根植的土壤：企業(yè)文化又在其中起著怎樣的作用呢?如何讓員工完全地認(rèn)同、接納企業(yè)文化，并自愿成為企業(yè)文化的品牌代言人?

西南航空倡導(dǎo)的企業(yè)文化的核心理念是：“愛”。但是企業(yè)如何將“愛”這種浪漫但虛無的品牌概念轉(zhuǎn)化到營(yíng)運(yùn)的每個(gè)細(xì)節(jié)中?

西南航空一直強(qiáng)調(diào)：?jiǎn)T工是第一位的，企業(yè)愛它的員工。所以，西南航空幾乎從來沒有炒掉它的員工，同時(shí)給予員工足夠的發(fā)展空間：?jiǎn)T工可以在飛機(jī)上跟乘客玩各種游戲、營(yíng)造愉快的工作氛圍；可以自由地跟總裁進(jìn)行對(duì)話。而且，如果顧客過分的舉止、行為、要求影響到員工的工作情緒，那么企業(yè)將兌現(xiàn)它對(duì)員工的承諾：寧可失去這部分的市場(chǎng)效益，也不讓員工覺得委屈。

西南航空的案例啟迪業(yè)界：只有當(dāng)員工獲得了企業(yè)文化與內(nèi)部品牌一致的承諾時(shí)，他們才有可能真正接受企業(yè)文化，并對(duì)品牌保持與企業(yè)統(tǒng)一的認(rèn)知。換言之，企業(yè)內(nèi)部品牌管理的基礎(chǔ)是文化。只有建立和文化高度一致的內(nèi)部品牌，才能調(diào)動(dòng)組織中成員的努力、潛力與動(dòng)力，品牌的影響才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)文化架構(gòu)所延伸的不同級(jí)層的價(jià)值觀、理念將最終決定企業(yè)的品牌形象。而這種形象的終端代言人：?jiǎn)T工，他們是如何被對(duì)待、他們?cè)谄髽I(yè)中的真實(shí)感受如何、他們對(duì)企業(yè)的情感是什么，將會(huì)通過他們的行動(dòng)最終影響企業(yè)的外在品牌。

內(nèi)部品牌定義：企業(yè)文化的外延

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本出發(fā)點(diǎn)是：人都是希望自身利益最大化的。組織中的人同樣如此。

如何將企業(yè)員工的個(gè)人愿景與企業(yè)愿景融合在一起?我們不得不寄望于文化交匯作用。而嚴(yán)格定義內(nèi)部品牌的作用在于：它將在組織內(nèi)部形成共同的思想認(rèn)同、精神歸屬，從而減少由員工個(gè)人“自身利益最大化的行動(dòng)和想法”對(duì)組織利益的沖擊。而不同的企業(yè)文化所衍生出的內(nèi)部品牌又有所不同。例如美國(guó)西南航空公司提出“自由從我開始”來表達(dá)其追求與眾不同的企業(yè)核心價(jià)值觀。而花旗銀行對(duì)未來人才的訴求則是“一份沒有不可能的事業(yè)”。

*成功個(gè)案：萬科

國(guó)內(nèi)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科秉承尊重個(gè)人選擇權(quán)的文化理念，這種“尊重”表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權(quán)利；尊重員工選擇在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的權(quán)利；尊重員工選擇在不同地區(qū)工作的權(quán)利；尊重員工雙向選擇的權(quán)利。其核心理念，便是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續(xù)三年被評(píng)為“窗體頂端最佳雇主”。

成功定義的內(nèi)部品牌對(duì)企業(yè)、員工的正面影響在于：形成企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的認(rèn)知與價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)的形成。

*步驟及工具：

1．在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上理清企業(yè)愿景；

2．將企業(yè)愿景具體化為品牌特質(zhì)；

3．將品牌特質(zhì)細(xì)分為內(nèi)外品牌特質(zhì)；

4．在企業(yè)內(nèi)部人力資源開始制定內(nèi)部品牌的營(yíng)銷策略。

內(nèi)部品牌系統(tǒng)化：企業(yè)文化的載體

較之于有形的業(yè)績(jī)與成果，文化與品牌都是形而上的東西。然而，它們對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展卻起著重要而深遠(yuǎn)的作用。作為內(nèi)部品牌的管理、先導(dǎo)部門，HR如何對(duì)內(nèi)部品牌進(jìn)行營(yíng)銷呢?這就是需要嚴(yán)格、專業(yè)化的系統(tǒng)工程。

*成功個(gè)案：美國(guó)西南航空

西南航空公司在發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財(cái)務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、自由進(jìn)行積極變革等在內(nèi)的八項(xiàng)“自由員工計(jì)劃”，既增強(qiáng)了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹。

成功系統(tǒng)化的內(nèi)部品牌對(duì)企業(yè)、員工的正面影響：組織內(nèi)部形成的共有的行為和思考模式，員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，甚至感覺到自己的部分行為和思考模式是公司賦予的。

*步驟及工具：

1．采用SMART(s即specific，具體的；m即measurable，可度量的；a即attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的；r即realistic，代表現(xiàn)實(shí)性；t即time—based，時(shí)限。)工具將內(nèi)部品牌細(xì)分成可量化指標(biāo)。企業(yè)可以從薪酬、福利、培訓(xùn)／發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊(duì)精神等十個(gè)方面衡量；

2．以HR部門為首，整合各部門的努力，通過平時(shí)的宣導(dǎo)、辦公氛圍營(yíng)造、高管的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格塑造及培訓(xùn)、慶典等方式，將嚴(yán)格、清晰、簡(jiǎn)潔定義的內(nèi)部品牌落實(shí)到企業(yè)營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)中，并營(yíng)銷給員工：

3．對(duì)內(nèi)部品牌的可量化指標(biāo)進(jìn)行檢視和改進(jìn)。

內(nèi)部品牌深化：企業(yè)文化的傳承

內(nèi)部品牌必須立足于企業(yè)文化，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在快速變化的市場(chǎng)中，內(nèi)部品牌也需要保持與時(shí)俱進(jìn)的能力，不斷深化、深挖，服務(wù)于不同市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)，并關(guān)注到不同生命周期中的企業(yè)的不同需求。唯有這樣的內(nèi)部品牌，才能持續(xù)激發(fā)內(nèi)部品牌的購(gòu)買者員工對(duì)內(nèi)部品牌的持續(xù)關(guān)注與熱愛，并對(duì)企業(yè)投注其創(chuàng)造性激情與高度的敬業(yè)感，打造具有文化特色的企業(yè)“鐵軍”。

*成功個(gè)案：星巴克

星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。其總裁舒爾茨寫道：“知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢并富有競(jìng)爭(zhēng)力，這兩者缺一不可。”在這個(gè)過程中，“關(guān)系理論”成為星巴克全球擴(kuò)張過程中企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀。星巴克認(rèn)為它和烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要：通過建立關(guān)系，星巴克使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個(gè)部門步調(diào)一致。

而星巴克更值得稱道的，是它另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的內(nèi)部品牌管理方法，同時(shí)不斷投入費(fèi)用，本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。

回顧一下星巴克內(nèi)部品牌的持續(xù)深化過程：1988年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工)提供股東期權(quán)的上市公司。星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。而在這種接軌的過程中，星巴克內(nèi)部品牌不斷地得到深化，員工更因?yàn)槌止啥恍前涂俗鸱Q為“伙伴”。

持續(xù)而且不斷深化的“員工關(guān)系”計(jì)劃將星巴克的“關(guān)系理論”文化系統(tǒng)地植入到員工心中，形成了不斷強(qiáng)化的內(nèi)部品牌，并讓組織從中獲益在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降，在組織的員工中形成了自強(qiáng)、交流和合作的氛圍。最終，星巴克達(dá)到了創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流的效果。

成功深化的內(nèi)部品牌對(duì)企業(yè)、員工的正面影響：提升員工的忠誠(chéng)度，達(dá)到以員工的忠誠(chéng)創(chuàng)造客戶的忠誠(chéng)的效果與目的。

*步驟與工具：

1．與時(shí)俱進(jìn)地提出基于企業(yè)文化的、服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部品牌；

2．分階段、以量化指標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部品牌進(jìn)行審核，及時(shí)提出新形勢(shì)下的新內(nèi)部品牌特質(zhì)與量化指標(biāo)；

3．階段性的企業(yè)內(nèi)部品牌間要有強(qiáng)烈的前后關(guān)連性，它們是圍繞文化氛圍上的，在一個(gè)大目標(biāo)下的細(xì)分目標(biāo)。

定義基于企業(yè)文化、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)部品牌，并將它量化成為各部門的績(jī)效目標(biāo)，并圍繞企業(yè)的發(fā)展對(duì)此進(jìn)行持續(xù)深化，將支持本土企業(yè)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮其工作激情，開創(chuàng)多贏的局面。