績(jī)效管理的關(guān)鍵在于選對(duì)績(jī)效管理者

為什么在專家學(xué)者那里被奉為圣經(jīng)的“績(jī)效管理”(或者績(jī)效主義)，到企業(yè)里非但不能發(fā)揮作用，反倒起了相反的作用，導(dǎo)致績(jī)效考核“毀”了企業(yè)，成了“洋垃圾”?

最近，網(wǎng)上有篇關(guān)于績(jī)效的文章正在流行，文章的題目是《績(jī)效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗。績(jī)效考核是公認(rèn)的世界級(jí)難題，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我們傳達(dá)了一個(gè)信息，就是績(jī)效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績(jī)效，同時(shí)也能使組織的績(jī)效向不好的方向發(fā)展，搞不好是要傷到企業(yè)的，索尼公司就是個(gè)例子。由此，甚至有人又提起了去年比較流行的一篇績(jī)效文章，那篇文章把目標(biāo)管理和績(jī)效考核稱為“洋垃圾”，這個(gè)觀點(diǎn)似乎在這里得到了印證，有人說(shuō)，“戴明在其反對(duì)績(jī)效考評(píng)的文章當(dāng)中說(shuō)到，績(jī)效考評(píng)會(huì)帶來(lái)對(duì)短期利益的追逐，至少在索尼身上，是個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)言。”

作者通過該文向我們講述了一個(gè)很早就實(shí)施了績(jī)效主義，實(shí)施了很長(zhǎng)時(shí)間，但卻遭遇了失敗的故事，而且這個(gè)故事發(fā)生在世界知名公司，為什么在專家學(xué)者那里被奉為圣經(jīng)的“績(jī)效管理”(或者績(jī)效主義)，到企業(yè)里非但不能發(fā)揮作用，反倒起了相反的作用，導(dǎo)致績(jī)效考核“毀”了企業(yè)，成了“洋垃圾”?是績(jī)效管理錯(cuò)了，還是企業(yè)錯(cuò)了?還是兩者都錯(cuò)了?對(duì)于這個(gè)問題，相信仁者見仁，智者見智。筆者在這里斗膽提出一個(gè)論點(diǎn)，績(jī)效管理沒有錯(cuò)，企業(yè)也沒有錯(cuò)，是人錯(cuò)了!

績(jī)效管理，誰(shuí)之過?

《績(jī)效主義毀了索尼》中，我們只看到了一個(gè)績(jī)效考核的輪廓，由于作者沒有在績(jī)效主義的定義上花費(fèi)太多筆墨，這使得我們無(wú)法獲得索尼公司的績(jī)效主義的真正精髓，只能管中窺豹，僅就作者對(duì)績(jī)效主義的描述來(lái)看，索尼公司的績(jī)效管理實(shí)踐具有一定的代表性，典型的表現(xiàn)是：

1．比較注重績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系，比如：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！?/p>

2．在績(jī)效考核的形式上花費(fèi)大量的時(shí)間，比如：“公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向?！?/p>

3．過于追求量化。比如：“為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。”“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)?！?/p>

4．把績(jī)效考核看作是上司對(duì)下屬做某事，比如：“上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下?！?/p>

績(jī)效管理沒有錯(cuò)

績(jī)效管理沒有錯(cuò)，因?yàn)樗睦砟?、方法和工具是?jīng)得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你還沒有成功，那只能說(shuō)明你的績(jī)效管理素養(yǎng)還需要提高。關(guān)于這一點(diǎn)，我們不妨看看飲譽(yù)北美的績(jī)效管理專家羅卜特·巴克沃怎么說(shuō)。巴克沃先生在他的經(jīng)典著作《績(jī)效管理——如何考評(píng)員工的表現(xiàn)》里對(duì)績(jī)效管理做了經(jīng)典的定義：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他／她的主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面的問題有明確的要求和規(guī)定：1．期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；2．員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；3．以明確的條款說(shuō)明‘工作完成的好’是什么意思；4．員工和主管之間應(yīng)如何努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；5．工作績(jī)效如何衡量；6．指明影響績(jī)效的障礙并排除之?！睂?duì)此定義，巴克沃先生補(bǔ)充說(shuō)：“這些只是初步的觀點(diǎn)，后面我們還會(huì)不斷豐富它。但要注意這里的一些關(guān)鍵觀點(diǎn)：績(jī)效管理工作是同員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來(lái)完成，因?yàn)樗鼘?duì)員工、經(jīng)理和組織都有益。績(jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具。最重要的是績(jī)效管理意味著經(jīng)理同員工之間持續(xù)的雙向溝通。它是兩個(gè)人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。”從這個(gè)定義來(lái)看，績(jī)效管理的本身并沒有錯(cuò)，它倡導(dǎo)經(jīng)理和員工之間保持高效的溝通，倡導(dǎo)經(jīng)理與員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致理解，經(jīng)理應(yīng)該尊重和支持員工，應(yīng)該和員工成為績(jī)效合作伙伴等等，這些對(duì)企業(yè)都是有益的，如果企業(yè)真正按照他說(shuō)的去做了，成功或許僅僅只是個(gè)時(shí)間的問題。

企業(yè)沒有錯(cuò)

企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是好的，不管績(jī)效考核多么難，阻礙多么大，企業(yè)都從來(lái)沒有放棄過，盡管績(jī)效考核這個(gè)東西很討厭，一些紙面上的工作耗費(fèi)了企業(yè)大量的時(shí)間資源，而且每當(dāng)考核正當(dāng)時(shí)，都是流行一種說(shuō)不清、道不明的情緒病，使原本關(guān)系融洽的經(jīng)理和員工彼此感到尷尬，但這并不妨礙他們實(shí)施績(jī)效考核的決心，因?yàn)樗麄円舶l(fā)現(xiàn)，如果沒有績(jī)效考核，那么該用什么方式來(lái)代替呢?沒有!因?yàn)闆]有，所以盡管艱難，盡管痛苦，但企業(yè)沒有放棄。

吉姆·柯林斯說(shuō)，“只要訓(xùn)練有素的人在車上，你就不用擔(dān)心，車一定會(huì)到達(dá)你想要去的地方”。這句用在績(jī)效管理上最合適不過。實(shí)際上，理論界、學(xué)術(shù)界已經(jīng)通過發(fā)表演講、寫文章、出書、開班講課等各種形式給我們描述了績(jī)效管理的行程和目的地。簡(jiǎn)單地講，績(jī)效管理的目的地就是改善企業(yè)的績(jī)效，在這個(gè)大前提下，通過經(jīng)理與員工之間持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)理與員工以績(jī)效合作伙伴的形式，以雙方共同達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)，經(jīng)由雙方的努力，最終幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，改善績(jī)效狀況，進(jìn)而使企業(yè)的績(jī)效得到改善。這個(gè)路線圖實(shí)際上是非常清晰的，而且是比較容易通過各種途徑獲得的。

選對(duì)績(jī)效管理者

但非常遺憾的是，我們的企業(yè)管理者包括企業(yè)高層和專業(yè)的HR經(jīng)理都比較缺乏績(jī)效管理理念的培養(yǎng)和技能的訓(xùn)練，更缺乏熱愛績(jī)效管理的熱情?，F(xiàn)在看來(lái)，“形同虛設(shè)”已經(jīng)是比較輕的了，更嚴(yán)重一點(diǎn)，或許就是該文的作者所講的那樣“毀”了你的企業(yè)，這是很可怕的!

通常，企業(yè)的管理者都沒有認(rèn)識(shí)到自己身上的績(jī)效管理的責(zé)任，而是僅僅把它看成企業(yè)的一項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作，自己是在完成人力資源部布置的任務(wù)，認(rèn)為在員工的績(jī)效管理上花費(fèi)時(shí)間，那是浪費(fèi)。于是在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核的時(shí)候，能省則省，能推則推，經(jīng)常曲解企業(yè)的績(jī)效管理政策，只做能讓人力資源部看得到的工作，比如填表，而對(duì)于更為關(guān)鍵的績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效記錄和績(jī)效反饋則并不關(guān)心，既不與員工溝通績(jī)效目標(biāo)，也不對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效考核結(jié)束之后更不進(jìn)行績(jī)效反饋，只是做做紙面的工作，填填表，打打分，這甚至給一些管理者造成了“表格依賴癥”，只要人力資源部門沒有發(fā)給他們表格，他們就不知道在績(jī)效管理上自己還有什么工作可做，就以為萬(wàn)事大吉。殊不知，績(jī)效考核表格僅僅是績(jī)效溝通的工具而已，遠(yuǎn)非全部，如果沒有績(jī)效考核表格，也并不影響管理者與員工之間的績(jī)效溝通，并不妨礙管理者與員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系。遺憾的是，這些東西都被我們的管理者忽略掉了、過濾掉了。

不管你所理解的績(jī)效管理多么好，不管企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的決心多么大，如果沒有合適的人去組織和執(zhí)行，你永遠(yuǎn)不可能成功。那么，什么樣的人對(duì)績(jī)效管理來(lái)說(shuō)才是對(duì)的呢?筆者以為，至少兩種人對(duì)了，企業(yè)的績(jī)效管理的成功才成為可能，一種是績(jī)效管理的組織者，一種是績(jī)效管理的執(zhí)行者。第一種人對(duì)了，能保證績(jī)效管理在一開始的運(yùn)行軌道就是正確的，第二種人對(duì)了，能保證績(jī)效管理始終運(yùn)行在正確的軌道上。所以，選對(duì)這兩種人是個(gè)關(guān)鍵。

績(jī)效管理的組織者也就是企業(yè)績(jī)效管理政策的制定者和維護(hù)者，這個(gè)人通常是在企業(yè)的人力資源部門，但不一定是人力資源經(jīng)理，就目前的趨勢(shì)來(lái)看，大一點(diǎn)的公司都已經(jīng)開始把績(jī)效管理作為一項(xiàng)專業(yè)工作來(lái)對(duì)待，成立專門的績(jī)效管理部門，設(shè)立績(jī)效經(jīng)理或績(jī)效主管，專門致力于企業(yè)績(jī)效工作的開展，這一點(diǎn)從一些企業(yè)的招聘信息上就可以看得出來(lái)，我國(guó)南方和一些大城市的企業(yè)已經(jīng)在招聘專門的績(jī)效經(jīng)理。這也是大勢(shì)所趨，你要想做好績(jī)效管理工作，就必須舍得投入，包括人力、物力和時(shí)間。當(dāng)企業(yè)擁有了具備深厚理論功底和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的績(jī)效經(jīng)理的時(shí)候，相信，企業(yè)的績(jī)效管理的目的地和路線圖會(huì)更清晰，實(shí)施起來(lái)會(huì)更容易，收到成效的時(shí)間會(huì)更加短，負(fù)面影響會(huì)更小。

績(jī)效管理的執(zhí)行者就是企業(yè)的中層經(jīng)理層，他們是績(jī)效管理方案成功與否的關(guān)鍵，他們的理解是否和企業(yè)的理念一致，他們的執(zhí)行力是否足夠支持，這些都很關(guān)鍵。所以當(dāng)企業(yè)擁有了訓(xùn)練有素的績(jī)效經(jīng)理的時(shí)候，并不需要著急去實(shí)施績(jī)效管理，而是通過他來(lái)對(duì)企業(yè)的中層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，與中層經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，把正確的績(jī)效管理的理念、方法和技巧傳達(dá)給他們，使中層經(jīng)理成為訓(xùn)練有素的人。當(dāng)這兩種人都準(zhǔn)備好了，并且上了“車”了，企業(yè)高層需要做的工作就只剩下一個(gè)了：加油!為績(jī)效管理的組織者和實(shí)施者加油鼓勁，以領(lǐng)導(dǎo)者的魅力去影響和推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展!

企業(yè)應(yīng)對(duì)績(jī)效管理難題的當(dāng)務(wù)之急并不是爭(zhēng)論績(jī)效主義的本身的是與非，而是應(yīng)該去關(guān)注實(shí)施績(jī)效主義的人是否選對(duì)了，是否對(duì)他們?cè)诳?jī)效管理中的責(zé)任進(jìn)行了界定，是否對(duì)他們進(jìn)行了持續(xù)不斷的培訓(xùn)，這些問題才是企業(yè)管理層該認(rèn)真思考的問題，希望我們的企業(yè)能借助天外伺朗先生的這篇文章，認(rèn)真審視自己企業(yè)的績(jī)效問題，找出對(duì)路的解決方案，使績(jī)效管理和考核的工作得到更加深入、務(wù)實(shí)、有效的開展!