對企業集團文化整合的思考

[摘要]企業集團的有效運行并不完全取決于有形資產的簡單疊加，而在很大程度上取決于集團文化的整合，文化聯結作用將越來越受到重視。

[關鍵詞]企業集團；企業文化；文化整合

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1002-7408(2007)03-0097-03

一、企業集團的運行機制和文化紐帶

企業集團是指以實力雄厚的大型企業為核心，以產權連接為主要紐帶，并附以產品、技術、財務、文化等多種紐帶，把多個企事業單位連接在一起、形成具有多層次結構的、以母公司為主體的多個法人經濟聯合體。

企業集團作為一種介于市場與企業間的特殊的組織形式，在國家的競爭中扮演著重要角度，在一國國內的經濟中發揮著中流砥柱的作用。企業集團和企業有一定的相似性，但是，又不完全等同于企業。集團內部的企業之間的關系又類似于市場中的企業之間的關系，內部存在一定的市場協調機制。日本學者Yimayi Kin(1992)稱之為第三種資源配置“場”，Hennar(1995)稱之為隆起的中部，Picard Las-son(1993)建議用市場、組織間協調和科層組織的三級制度分析框架來取代市場與企業的兩極制度的分析框架。通過看不見的手(市場)和看得見的手(企業)，形象地把通過中間組織進行的組織之間的協調稱為“握手”，可稱這種組織形式——企業集團為“有組織的市場”和“有市場的組織”。運行機制如圖I所示：

從圖1中可以看出，企業集團是資本紐帶、人事紐帶、技術紐帶、文化紐帶等多種聯結的企業聯合體。一方面，資本紐帶是所有聯結紐帶中最重要的一種，沒有資本聯結，企業集團就無從談起。另一方面，文化聯結則是企業集團的靈魂，如果缺乏有效的文化聯結，則整個集團就是散沙一盤。

企業集團文化有兩種：一是集團內部每個企業的企業文化(子系統文化)，二是集團企業共有的文化，其中，前者是從屬于后者的亞文化。而且，由于企業集團內部存在著核心企業、緊密層企業、半緊密層企業以及松散型企業這樣的層次，核心企業與其他各層次企業間發生著或緊或疏的業務往來和聯系，集團成員的亞文化與集團主體文化之間的關系也不像企業內各部門文化與企業文化那樣密切。因此，企業集團要保持高效率的運作，僅靠核心企業與各層次企業間的、各層次企業內部的有章可循的企業制度是不夠的。同時，由于成員企業的相對獨立，企業集團還存在著聯結不緊密、成員企業搖擺不定以及在眾多的成員企業中存在著離心傾向，這樣，對企業集團來說，企業文化紐帶發揮著比之一般企業更為重要的作用，文化聯結作用將越來越受到重視。

二、企業集團的文化特征及整合的必要性

企業集團的文化特征主要表現在三個方面：

1、文化多樣性。由于企業文化是一種意識形態的東西，因而具有較強的歷史延續性、變遷的遲緩性，從而決定了企業文化不可能像設備更新、資產重組那樣容易變動和融合。而企業集團具有多法人、多功能、多樣化經營、多種聯結紐帶的特點，集團內每個企業都有其獨特的企業文化，再加上所有制、所屬行業、區域和發展階段的不同，不同企業在企業文化上的差異就更大，這就是企業集團的文化多樣性。

2、文化沖突性。企業文化沖突是企業集團內各企業發生沖突的集中體現，集團內各企業的文化沖突表現在對問題的認識角度、思維方式和判斷的認識差異上，具體體現在以下幾個方面：第一，價值觀的差異與沖突。價值觀是人們對待事物的態度和對是非的判斷標準，是企業文化的核心，例如集團內不同企業對于企業的行為準則、道德標準、思維方式的差異，對工作和成就的態度及生活觀念沖突等。第二，經營理念的差異與沖突，例如由于所有制不同，管理制度的不同而導致企業集團內不同層次間的企業在決策方式以及企業發展方向上的沖突。第三，管理風格的差異與沖突。不同企業都有自己獨特的管理風格，這種風格是在企業長期生產經營和管理實踐中逐漸形成，具有穩固性，很難輕易改變，也容易引起沖突。第四，行政人事方面的沖突。主要表現在不同的用人制度、人才選拔制度以及晉升、獎勵的不同標準等方面的沖突。

3、文化凝聚力不強。由于相對大的群體規模和物理上的分散使得企業集團在文化凝聚力方面存在先天性的不足，這是企業集團在跨國、跨地區、跨行業經營過程中普遍遇到的一個棘手問題。如果文化沖突不能得到解決，員工隊伍的穩定和工作態度就會受到影響，必然會影響企業的經營效率。因為企業集團并不是企業或產權的簡單聯合，集團內部的成員企業在文化上總存在一些差異與沖突，它是包括企業文化在內的資源整合以及以資源整合為基礎的企業集團競爭力的形成和發展的障礙。文化整合不力或不當往往會使企業集團預期目標難以實現，阻礙企業競爭力提升甚至導致整個企業集團的運作失敗。對此，管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經營一樣，要想成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣(Drucker，1981)”。

通過產權、契約等紐帶而組成企業集團使得不同的企業打破了原有的利益格局，出現了新的利益主體，企業內部與外部環境發生了根本性的變化。企業文化整合不僅是建設集團實現科學規范化管理的基本前提，也是實施新的管理戰略的有效載體。因此，如何在母公司與成員企業以及成員企業之間進行文化整合就顯得特別重要。所謂整合，從文化學上看，是指不同文化的重新組合，也就是說，使淵源不同、性質不同、價值取向不同的文化，在相互接近、彼此協同中，使它們的內容與形式，功能與特點等不斷加以修正，發生變化，漸漸融合。企業集團文化整合是通過對集團內部各成員企業文化觀念的整合來達到行為的整合；通過對價值觀念的認同來達到行為的規范：通過對個體的規范達到群體的和諧；使其成員能夠以社會和群體認可的一種新的方式來從事活動，從而使得企業集團達到真正的預期目標。文化整合的必要性具體有以下三個方面。

首先，文化整合是形成核心價值觀的關鍵。文化整合的過程是集團內不同文化經過揚棄、融合、再造，最終為全體員工所認同的過程：通過文化整合，不僅可以將不同的企業緊密聯系在一起，以集團統一的發展戰略為目標，集團的政策、命令得以貫徹執行，實現經濟一體化戰略，而且以文化為精神紐帶，將集團內的每個員工聯系在一起。

其次，文化整合是形成企業競爭力的基礎。文化、精神、道德上的紐帶起著聚合力的作用，這種文化上的約束力、向心力是企業生產、經營、管理具有競爭優勢的內在根基，是提高企業集團整體競爭力的基礎所在。否則，就不可能形成新的企業行為規范與價值觀，往往會造成成員企業(包括子公司和關聯公司)的文化迷失，企業集團1+l>2的協同效應、規模效應就不可能實現，甚至由于矛盾重重、沖突不斷將優質企業拖入泥潭。

第三，企業文化整合，是企業持續發展的需要。任何一種成功的企業文化都是隨著企業內外環境的變化而不斷發展和完善的。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和價值取向，隨著企業的發展和條件的變化，這種文化就可能與形勢的需要不相適應，這時，就需要根據企業的戰略需要和條件的變化適時的進行企業文化整合。

三、企業文化整合模式的選擇

不同的企業集團具體情況不同，企業文化的整合都有自己的方式或特點，但歸納起來有以下幾種模式。

1、文化移植模式。所謂文化移植就是在企業所處的行業、社會文化大環境非常相似的前提下，將集團某一成員企業(通常是母公司)優秀的企業文化通過適當的方式和手段，強制地將價值觀、制度文化、物質文化等內容導向成員企業，強迫各個成員企業完全放棄原有的文化，全盤接受集團公司的文化，使成員企業的弱文化受到強文化沖擊而被取代，從而使被移植企業的價值取向群體化。這種模式完全否定了成員企業文化的作用，把集團公司文化看成是“放之四海而皆準”的真理，要求成員企業與集團公司實現文化“同一”。在最極端的情況下，強勢企業作出整合決定，派出自己的經理取代原最高管理層。一般是成員企業的企業文化被母公司的企業文化所取代，成員企業被完全吸收進另一方。Seihl和Ledford稱之為“掠奪型”文化整合。如果在文化移植前，成員企業的經營狀況不太好，大多數母公司傾向于采用這種模式。

文化移植模式的優點在于整合過程中有著一個強力型的核心文化起著主導和推動作用，整合速度較快、效果較明顯。文化移植模式之所以可行，主要原因在于移植之后各方之間已經由“市場”關系轉變為“組織”關系，或者說，移植后的各方已經屬于同一家企業，在一家企業內實現文化“同一”不僅是必須的，而且也是可行的。對集團內經營管理存在明顯問題，企業文化較弱的集團子公司，可以將集團母公司或其他子公司優秀的企業文化整體移植到該企業，從而改變該企業的經營理念、員工的思想觀念、精神狀態和行為方式等，最終達到提高其生產經營水平的目的。這種類型的文化整合宜從精神文化和制度文化建設兩方面人手，使企業理清經營思路，確立正確的經營理念和發展思路，并通過規范員工行為來加強內部管理。

但是，由于企業文化具有歷史延續性和變遷遲緩性的特點，企業集團在對符合條件的成員企業采用文化移植模式進行企業文化重塑前，要對重塑過程中可能遇到的文化排斥有充分的準備，并對移植的實施過程做出全面、科學的規劃，以保證移植的成功。

2、文化融合模式。文化融合模式是在集團原有優勢文化的基礎上，根據集團子公司的實際情況，吸納符合其地域特征、行業特點的文化。并將二者融合從而形成一種功能更齊全、結構更完善的全新的企業文化。這種模式是把集團內各成員企業的文化有機地融合起來，形成一種新文化，然后在集團范圍內強行推廣這種文化，力求在集團內形成“統一”的文化。

融合式文化模式的重點在于：一方面保持并強化子公司原有文化中積極優秀的部分，剔除其原有文化中消極劣質的部分，注入新的優秀文化內容，提高企業的經營管理水平。另一方面，要建立子公司與集團母公司的文化聯接。文化融合要想獲得成功，首先要求集團母公司管理層在觀念上要承認文化差異的客觀性，尊重這種差異，對文化沖突有充分的心理準備和相應的應對措施。其次，進行文化融合的一項重要措施是實現管理人員的本土化，即大量任用當地、本行業人員擔任管理職務，為母公司與子公司實現有效的文化融合提供組織保證。

但運用這種模式也存在較大的局限性，因為這種整合的目標是要產生一種更為先進的新的企業文化，并且由于兩種文化都不存在“比較優勢”，缺乏一種主導力量，因而整合速度可能會較慢，并且可能由于對兩種文化的評估缺乏科學性而使整合偏離預定的目標，再加上員工對新文化理解、接受的程度尚難料定，這些都大大增加了整合風險，提高了整合成本。

3、文化分離模式。文化分離式模式，顧名思義，是指保持各個成員企業的文化獨立性，在短期內各個成員的企業文化均未大幅度改變，成員企業擁有很大的經營自主權。也就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性。與此同時，兩個企業之間的職能部門以及其他來往都比較少，受到刻意的限制。或者說，集團公司與成員企業之間只保持產權或契約連結紐帶，不進行文化整合。這種模式較多用于縱向一體化兼并、重組戰略和多元化兼并、重組戰略，而且有一個重要的前提：成員企業具有優質強文化。集團縱向兼并或重組是希望使市場行為內化，降低交易費用；多元化合可以降低企業經營風險。因此，當成員企業具有優質強文化時，允許其擁有較大的決策權與控制權，易于提高效率，從而繼續發揮成員企業的競爭優勢。但成員企業領導人如果決策失誤，不僅使本部門受損失，還會波及總公司，這時會面臨較大風險。在下屬企業員工希望保持原有文化，拒絕接受集團企業的文化時，為了避免強烈的沖突，可以采用這種模式。

當然，企業文化整合不能僅僅為了整合而整合，企業選擇哪種文化模式時，應當從集團戰略、企業家風格和企業文化特性三方面了解成員企業，選擇合適的模式。例如，當母公司采取縱向重組時，若認為雙方企業都擁有優質的強勢文化，領導層希望實行分權管理，則采用分離式文化整合模式比較好。但若有一方企業的文化不是優質強文化或者企業領導人不愿意過多地授權給成員企業，則選擇融合式文化整合模式較為妥當。

四、結束語

文化紐帶是實現企業集團內部溝通，增強集團凝聚力和提升集團競爭力的重要手段，如何有效地整合集團文化是集團內各級管理者必須面對的一個問題。然而，企業文化的整合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。如果文化整合過于草率，缺乏有效的管理溝通，強行他們放棄那些他們耳熟能詳的并被實踐證明行之有效的文化，其結果必然造成集團內部的矛盾和沖突，人為地增加管理成本。

應該說，選擇文化整合模式是企業集團有效運行的第一步也是關鍵的一步。文化整合要堅持從企業的實際出發，從生產經營的實際出發，同企業集團生產經營發展的每個階段相適應，不斷修改、完善、提高，使企業文化的發展同企業的經營活動更加緊密地結合，為企業生產經營提供動力支持。

[責任編輯：秦玉珍]