我的２００６

這樣的情景很多人都在經歷，這樣的感受很多人都曾擁有，倒一倒心里的苦水，揉一揉肩上的傷育，明年還要振作精神繼續趕路。

從總部到一線，認識有多遠

某快消品企業省區經理 凌 越

2006年，我從公司市場部經理助理搖身一變，成為叱咤風云的一方諸侯。在此之前，我一直在總部，偶爾下市場也是以“欽差大臣”的身份去巡查、調研或解決問題，對市場的認識更多是來自數據。離開了總部，身份的轉換讓我對總部的市場管理方式和市場實際操作有了更深的認識；遠離了報表、電話、電腦，深入市場一線，讓我看到了數據背后的市場。

煩瑣的報表：雞肋

報表是所有一線業務員、業務主管每天的功課，但大多只是一個進銷存報表，對一線業務完成情況的主要考核依據是回款額。因此，造出的報表僅僅是庫存表，并不能真實反映各級渠道的庫存情況，更不能反映所有終端零售的實際情況。

“市場精耕”開發的零售終端越來越多，一個業務人員要負責上百個各種形態的終端，工作量大，對報表又不重視，得到的數據可信度又有多少呢?用這些缺乏可信度的數據分析市場，所做的決策又能有多大適宜度呢?坐在總部的人往往從數據上看銷售形勢一片大好，比上月增長了多少，比去年同期增長了多少，實際上一統計大日期產品，市場報回來的數據能嚇死人；一組織退貨，退回來的貨能沖掉幾個月的銷售額。

報表在市場一線已經不是銷售工具，而是業務人員應付總部的“作業”。況且大多數經銷商都有電腦，有進銷存軟件，業務人員更懶得到庫房統計數據，公司通知要上交報表，直接在經銷商電腦里一查，打印了就OK。

經銷商：左右市場的主要因素

原本一直覺得銷售的波動是競爭使然，深入市場才發現，目前大多數經銷商經營還不正規，進貨不進貨不在于市場銷售狀況，而在于公司(特別是當地銷售經理)給的銷售政策。

只要有利益驅動，經銷商可以先不考慮庫存積壓。公司駐外業務經理考慮自身的利益(獎金、銷售排名等)，需要時就給大客戶放一些政策，讓大客戶吃批貨，沖一沖銷量；等貨到了，再想辦法替客戶爭取政策消化庫存，或者慫恿客戶竄貨。市場就是這樣被大客戶和駐外業務經理搞壞的。試問，居廟堂之高的總部銷售部門，又怎么能了解這里面的“貓膩”呢?

廠商博弈：與狼共舞的危險旅程

經銷商：你看不到我的錢，是因為全壓在賣場。

賣場：你看不到動銷，是因為促銷費用太少。

廠家：你看不到促銷費用，是因為銷量太差、投入太高。

這是目前大多數中小品牌廠家、經銷商與大賣場之間的“迷魂陣”。賣場越來越多，超市、量販店也越來越多，而單店銷售額越來越差，基礎費用越來越高。現在不管是大型連鎖KA，還是小縣城、鄉鎮的小超市都在收費，超市雖小，費用還不少，結款卻越來越慢，投入直線攀升。經銷商等著廠家報銷費用，但廠家的費用支持是以回款額為依據的；經銷商源源不斷給超市供貨，卻遲遲結不到款，甚至還有飛單的危險。

于是，廠家銷售人員愁：經銷商沒錢回款發貨，發不了貨就沒有銷售費用，市場越來越難做。經銷商更愁：墊付的費用廠家遲遲不報，超市的貨款遲遲不結，對了賬卻拿不到錢，大量庫存賣不完。就連超市老板也愁：超市開了一家又一家，生意越來越差，賺不到錢就只能賺費用了。終端賣場已經成為中小品牌的墳墓：做，費用支撐不起，找死；不做，品牌層次立降，又不能自建渠道，等死。

投身一線，讓我更清楚地聽到了消費者的聲音，聽到了經銷商的聲音，看到了競爭者的行動。到了一線，我才理解為什么以前一線人員老是抱怨、投訴公司職能部門。做了銷售經理，我才真正發現了總部與一線矛盾背后的原因。

身份的互不認同

一線人員看總部人員，是冬暖夏涼，朝九晚五，工資按時領，該休息就休息，干得不多拿得不少，還沒什么壓力；總部人員看一線人員，是吃吃喝喝，公費旅游，白天茶樓牌桌打得昏天黑地，晚上歌廳洗浴中心玩得醉生夢死，月底辦回款，啥都不干錢不少拿，有機會還能吃點費用，有問題就找公司。

基于這樣的認識，總部人員特別是某些職能部門的人員，對市場上反饋的問題總是顯得漫不經心。因為自己不了解市場實際情況，又害怕承擔責任，所以能拖就拖，能不審批就不審批。市場上很多申請，要么到不了總經理就被扔進垃圾桶，要么就是等批復下來已經延誤了時機。

常年奮斗在一線的銷售經理既流汗又流淚，既受累又受氣。讓他們身心疲憊的往往不是銷量，而是公司的管理和支持服務：

貨到客戶倉庫，發現沒有隨貨配發促銷品，經銷商怒氣沖沖打電話給銷售經理，銷售經理再打電話到公司，開單員說發貨的時候她休息，要不就是促銷品沒有庫存。作為銷售經理的你，又能怎么樣?

有消費者投訴產品質量問題，向公司售后部要檢驗報告。文員冷冷地告訴你：“已經傳真到辦事處了，你到辦事處去找。投訴你們在當地自己解決，公司售后費用緊張。”這樣的態度，你又能怎么樣?

客戶打電話到財務部查賬，文員直接告訴客戶公司不出對賬單，賬目問題到辦事處找銷售經理。你又能怎么樣?

銷售經理跟公司職能部門的很多人可能都不認識，所以也沒什么親切感，打電話一般是有事說事，有時事情一急可能還態度不好，這樣一來，容易的事說不定也難辦了。

管理的錯位

總部與一線之間，往往是了解市場的人沒有決策權，有決策權的人又不了解市場，但又擔心放權失去約束。職能部門制定政策、策劃促銷活動“全國一刀切”，很少征求一線人員意見，不考慮市場特性，不考慮可操作性，要求一線按照一紙通知嚴格執行，于是到了執行中抱怨滿天飛，問題一大堆：

競品已經買一贈一了，公司促銷禮盒裝還買三贈一，你執行不執行?

“清涼一夏”活動開展時已到了梅雨季節，天氣涼爽，市場還需要“清涼”嗎?

安徽經銷商返利比江蘇經銷商點數多，因為安徽是一類市場，銷售政策好。安徽經銷商偷偷給江蘇放貨，江蘇市場被攪得一團糟，誰的錯?

蘇果超市在安徽不停地開分店，都是江蘇經銷商在供貨。安徽經銷商投訴江蘇竄貨，江蘇經銷商拒不承認，因為超市是統采，安徽經銷商供不進去貨，又是什么問題?

部門經理權力和利益的博弈

編制組織規劃時，各部門經理都想攬權，讓本部門成為公司強勢部門、核心部門，讓自己成為領導的左膀右臂。有利益的時候，你爭我奪；遇上事情，你推我閃，沒有一個部門經理站出來承擔責任。

促銷活動效果不好，市場部經理說，是采購部沒有保證廣宣品、促銷品的入庫和供應，延誤了戰機；采購部說，財務部不給供應商結款，供應商限制對公司供貨……

庫管反映庫存積壓嚴重，投訴生產部產量太大；生產部說，是按照銷售部提供的計劃安排生產的；銷售部又說，在安排計劃時物流部沒有提供現有庫存量……

部門之間內耗嚴重，公司內部派系斗爭激烈，而所有的惡果都要市場來“埋單”：促銷活動效果不好，影響任務達成；庫存積壓嚴重，發貨就不能保證日期新鮮，影響終端供貨……

競爭越來越激烈，在高度競爭的環境下，更要營銷第一，銷售第二，靠一個“能干的”銷售經理開拓疆域打天下的時代已經過去了。具有創新思維，能夠整合各種資源的專業人士，才能駕馭和把握日益復雜的市場環境；具有全員營銷意識，能夠協同作戰的公司，才能在競爭中走得更遠。

時間見證著我們的足跡，我們都在不斷趕路，不斷成長。走過2006年，期待2007年的挑戰，營銷人，永遠在路上……

升職后的煩惱與反思

某跨國消費品公司上海銷售經理 浩 然

我供職于一家知名外企，由于2004～2005年在蘇南一個地級市任銷售主任期間工作出色，在2006年年初的人事調整中，我被調到上海任銷售經理，下轄8名銷售主任和41名銷售代表。從此，拉開了我職位升遷后充滿變數的生活帷幕。

回首即將過去的這一年，我經常會陷入沉思。在新的職位上，我做得并不算成功，有很多問題出現，甚至讓我產生了是否還能在這個職位上做下去的想法。

從年初充滿喜悅與激情走馬上任，到年底心情黯然地反思與總結，為什么一年下來有如此大的反差?無疑，2006年有許多方面值得我反思，下面就是我對自己的思考與總結：

心態必須及時調整

職位升遷后當然可以很高興，但高興卻不能幫助自己勝任新的崗位，必須盡快調整心態，認識到新職位的困難與挑戰，給自己的心理以足夠的提示與壓力。因為，對原職位的勝任不代表就能自然地勝任升遷后的職位。

我在一個地級市能夠輕松勝任銷售主任的職位，但職位變化后卻沒有及時、充分調整自己的心態，壓力感不強，提升相關能力的意愿也不夠，所以造成了感覺越來越困難的局面。

工作投入度必須大幅增加

從一個低層職位升到一個較高層次的職位，薪水提高了，其他待遇也提高了，這意味著肯定不只是名片上換了一個頭銜那么簡單，而是公司給了自己更重要的任務與責任!這種任務與責任肯定是以前沒有承擔過的，但這卻不是降低績效要求的理由。

升職后的第一年尤其是前幾個月，面臨的困難與挑戰肯定比較多，甚至有許多以前沒有接觸過的工作。但為了勝任，自己必須迅速掌握。如何能做到?唯一有效的做法就是加大工作投入度，比在這個職位上已經工作多年的同事付出更多的努力，盡快熟悉環境并總結經驗。

相關技能的診斷與提升

升職以后，由于職責擴大，需要更多的能力與技能，停留在以前的水平上很難勝任新的工作。而每個人的情況又非常不同，所以需要針對新職位的技能要求，結合自己的情況進行客觀診斷，找出不足，迅速改進，盡快勝任。

我對生意機會的理解能力、推進一些關鍵指標的執行能力比較強，但對大團隊的管理缺少經驗和方法。以前我直接管理銷售代表，現在要通過管理8名銷售主任來發揮41名銷售代表的作用，由于之前缺少深入思考與計劃，造成這方面有比較明顯的薄弱點，造成目前團隊管理上的一些困難局面。如果從年初就開始有計劃地針對這個問題進行準備，自己有意識地不斷總結、提升這方面的技能，情況就會好很多。

人事問題必須策略而慎重

到一個新的職位上，必然面對大量新下屬，其中肯定有些人不太符合自己的要求，從工作進展的角度考慮就有必要換人。但是，這個問題必須慎重進行，因為很有可能在這個問題上使矛盾激化，甚至使事態朝著自己不愿看到的方向發展。

我遇到的問題就是這樣。我管理下的銷售主任大多已在公司工作5年以上，甚至有三位已經8年以上了，工作激情、進取心已經不是很強，但他們在公司內的關系錯綜復雜。為了打造一支積極的團隊，我開始和公司商量換人，有兩位老員工感覺到了壓力與“走人”的危險，便私下聯合其他有共同利益的幾位主管四處反映問題，給我造成了很大的工作壓力。現在看，這主要也是因為我對人事問題的處理缺乏策略性，造成了波動。

所以，作為一個新升職的主管，在自己根基未穩之前，必須慎重考慮團隊人事問題，盡量不要觸動太多人的利益。否則“出師未捷身先死”，就太不值得了。還有，由于升職后的下屬原來都是平級的同事，突然自己變成了他們的“老板”，他們也會有微妙的心理反應，這也必須注意。

以上四點，是我對2006年難忘經歷的主要反思。前三點是做好新職位的基礎，只有通過這些考驗才能勝任；而最后一點無疑是要小心的“雷區”，不能隨便去踩。

職位的升遷，使2006年成為我值得高興的一年，也成為我承受巨大壓力、遭受挫折、磕磕碰碰的一年。面對挫折我曾經很沮喪、很失落，甚至對自己的能力產生了懷疑，但經過深刻反思，我反而認為，只有挫折才能讓自己從內心深處去認識許多問題的輕重緩急，也相信經過這一年的歷練，我以后的道路才會走得更加穩健。

不管2006年最后的結果如何，我確信自己2007年肯定能收獲更多，成長更快。希望我的體會，可以讓即將在2007年獲得升職的朋友得到一點啟發，使他們的2007年走得更加順利!

我們的競爭力從哪里來

某乳制品企業大區經理 王維龍

轉眼間，自己踏上營銷這個舞臺已經8個年頭了，從一個業務員做到現在的大區經理。2006年，是我在大區經理崗位上工作的第三年，這一年走來，置身于行業的激烈競爭，也置身于企業的變革中，經歷很多，感悟頗深。

臨危受命

進入2006年，我們已經到了必須“走出去”的時候，銷售部決定壓縮對周邊根據地市場的投入，增強外拓市場的力量，在外拓市場打出一片天地。在這個戰略下，我受命率領一支隊伍向華中地區挺進。

我們經過細致的調研分析，理清了市場開拓的思路。按照這個思路，通過對資源的創造性運用，客戶選擇和網絡搭建在第一季度圓滿完成，并順利度過了鋪貨期。隨后，通過加大市場拉動活動，到6月份各市場開始形成回轉，客戶開始持續進貨。這期間，大家付出的努力和汗水不必細說。接下來，我們加緊策劃下一步運作方案，力爭在中秋節到來之前形成良性運轉，實現市場自身滾動發展。

就在這時，公司召開了下半年營銷工作會議。銷售部分析了當前各市場發展狀況和面臨的問題：周邊根據地市場上的幾個產品已經銷售多年，價格已經打到了最低限，而新產品一直沒有跟上，在壓縮市場投入后，各級客戶微利經營甚至虧損，客戶和銷售團隊信心下降，上半年業績出現下滑。由于根據地市場的銷量占總體銷量的一半以上，業績下滑幾乎抵消了所有外拓市場的增長。

但是，目前外拓市場正是需要投入的時候，這時如果減少市場投入，很容易前功盡棄。在這種矛盾的局面下，銷售部經過反復討論，決定不改變年初的既定策略，保持上半年的市場投入力度和方式不變，唯一的變化，就是把我從外拓市場調回負責根據地市場。也就是說，我必須在現有基礎上，整合現有資源，保證根據地市場的穩定發展，這無疑有很大的挑戰性。

臨危受命是領導對自己的信任，我交接完工作，就奔赴了根據地市場。

經過兩個星期的實地調研，我發現根據地市場在產品、價格、渠道、促銷上幾乎都沒有了優勢，前兩年取得的優勢幾乎消失殆盡，現在只是在吃老本了。最大的問題是客戶和團隊的信心、士氣受到了很大打擊，急需調整心態和鼓舞士氣。面對這種復雜、困難的局面，我決定從人員和客戶著手，先解決主要矛盾。

7月，根據地市場召開了上半年工作總結大會，對市場狀況和問題予以總結分析，同時對各市場人員進行了考核，業績不好的幾名市場負責人被降職，并新推行了高獎高罰的考核制度，徹底將個人利益和市場業績掛鉤，以充分激發銷售人員的積極性。由于目前投入費用不能滿足所有市場的競爭需要，但必須有市場承擔起銷量責任，下半年我們的客戶策略是，扶持積極的優質客戶，一定要讓這部分客戶的市場保持穩定增長，將有限的費用集中使用，使優質客戶有較滿意的收益，同時樹起榜樣，激勵后進客戶迎頭趕上。

8月，根據地市場推出銷售競賽活動，按活動規則，排名前30％的銷售人員和客戶都會得到豐厚的物質獎勵。這次活動有力鼓舞了士氣，由于只獎勵前30％，我們可以把激勵費用集中起來使用，獎勵就有了很大吸引力，得到銷售人員和客戶強烈反響，市場一片熱火朝天，在中秋旺季即將來臨的時候，圓滿完成了既定的銷售任務。活動后統計，前30％的客戶共計完成了總任務量的80％，優質客戶策略得以實現。

10月份根據地市場召開第三季度總結大會暨銷售競賽頒獎會，公司銷售部領導親臨一線頒獎。看到大家工作狀態這么好，銷售部領導露出了滿意的笑容。但是，我們心里清楚，這只是暫時穩住了市場，我們的問題并沒有得到實質性解決，節后市場會出現一段時期疲軟，這是最艱難的時候，而且競品會有非常大的動作。

果然，節日剛過，主競品忽然拿與我們同類的產品做起了大幅度特價活動，終端零售價比我們的出廠價還低。這一下猶如雪上加霜，疲軟的淡季市場加上競品的瘋狂活動，給我們造成很大打擊。我們計算了一下，按目前根據地市場的費用，就是全部投入也不足以與對手抗衡。面對這種局面，我們向銷售部求援，但得到的消息卻是目前外拓市場同樣艱難，很多市場因為淡季投入跟進不力，銷售出現下滑甚至滯銷，銷售部已無力支援根據地市場。

我們只能靠自己了：一方面開始網絡下沉，直接管控縣鄉級市場，將原一級商環節的利潤節省下來直接投入市場；另一方面開始采用高返利的銷售政策，鼓勵客戶更多完成銷量，更多投入市場。同時，所有市場銷售人員取消假期，全民皆兵，到終端去做消費者拉動活動，最大限度幫助終端出貨，幫助客戶完成任務。經過艱苦奮戰，到年底，第四季度的任務總算勉強完成了，但付出的代價是，幾乎各級客戶都是無利經營，甚至虧損。真不知道，如此下去明年的市場會是什么樣子。

我們的競爭力從哪里來

回顧這一年，從外拓市場到根據地市場，幾乎都遇到了類似的問題。

在產品上，競品的品項眾多，可以綜合各品項進行市場運作，提高費用使用效率，降低運作成本。而我們因為產品品項單一甚至品類單一，無法實現自身“造血”與整合，陷入全面被動。在根據地市場，對手就是因為有很多產品在“造血”，才敢將幾個老產品大幅降價促銷，而我們卻不行，因為我們只有幾個老產品。

在成本和價格上，競品的加工廠離市場非常近，而我們在運距上沒有優勢，運費成本高于對手，尤其在外拓市場，運費幾乎達到市場費用的一半以上；同時，競品的產量大，原料成本遠低于我們；在價格上，我們也毫無優勢。競品可以打價格戰，大量增加市場投入，我們則無力跟進，甚至只能壓縮費用，此消彼長，導致市場運作無力抗衡。

在渠道上，競品在商超的強勢推廣，已經將我們產品在商超的形象和銷量擠到了最邊緣，這種局面如不盡快改變，品牌形象將進一步受到影響。

在促銷上，競品已經從以媒體投放和大型推廣活動為主，逐步轉為陸、海、空立體作戰，渠道促銷力度越來越大，甚至直接大幅度降價，我們的促銷費用根本無力與之競爭。

面對如此多的市場問題，作為一個大區經理，我極力在自己權限范圍內挖掘潛力，組織籌劃，并力圖使之發揮到極致，但即便如此，自己還是不能解決這些問題，常常心有余而力不足。我常常聽到下屬向自己反映，我們為什么沒有適銷對路的產品?我們為什么沒有好的營銷支持?我們的市場反應為什么總是那么慢?我真不知道如何回答，因為自己所能做的事情，已經不再是左右市場的關鍵因素，甚至這些關鍵因素也不是公司銷售部可以做到的。這樣的問題是如何產生的，如何能夠解決，它們時時縈繞在我的腦海。

我一直在想，其實歸根結底是企業的競爭力問題。競爭力的實質就是降低成本和贏取利潤的能力，企業要做的就是不斷使成本降低，同時不斷提高自身的盈利能力。

要想使成本降低，就要從產、供、銷各個環節著手，人人對成本負責，這就需要一個整體的成本控制中心，使產、供、銷形成統一的管理、統一的協調，一致為降低產品成本服務；從盈利能力考慮，產品研發、廣告傳播、營銷策略跟進，需要相關職能部門統一協調，形成一個為利潤負責的組織。

但是，目前公司在這幾方面并沒有很好整合。銷售部只有銷售職能，不對成本和利潤負責，只是在一定的費用和目標下做事；銷售部決定不了產品研發，而研發部門也不對成本和利潤負責，于是產品更新就成了難題；銷售部也決定不了廣告傳播，而市場部的職能遠沒有達到市場需要的快速反應和整體規劃，于是銷售人員在市場上只能用大刀長矛應對對手的長槍大炮，全面陷入被動。

因為研發、市場和銷售誰也不對成本和利潤負責，即使對市場最敏感的銷售部看到了機會或者問題，反饋給相關職能部門，這些職能部門的工作成效也難以滿足市場銷售需要，導致一系列市場問題產生。

所有表面現象的背后都有最根本的問題，只有解決這個問題，才可能使所有困難迎刃而解。表面的改變都是暫時的，治標不治本，只有體制和體系的改變才是根本。所以企業必須成為一個以市場為導向，以盈利為目標，對成本和利潤負責的組織，使生產、供應、研發、市場、銷售等職能有機整合在一起。只有這樣，我們才能改變目前全方位落后的局面，上市適銷對路的產品，形成各產品間互補、支持的產品群，實現產品組合的造血功能，使市場投入得到源源不斷的補充，并且通過整合傳播、營銷推廣，為銷售攻城略地架起高炮提供支援。

我期待著這樣的組織，期待著2007年在事業部的領導下，和市場一起獲得全面的成長。

沉寂：跨國公司的2006

某跨國消費品公司大區經理 封 韜

不知不覺中，2006年即將成為過去，作為跨國公司營銷隊伍中的一員，不論是我自己的切身體驗，還是在與同一隊列的朋友們的交流中，都可以感覺到，對于在中國市場盡領風騷的跨國公司來說，2006年是艱難而多變的一年，在沉寂的背后掩蓋著市場和銷售的變化。雖然這些變化不像描述某一段經歷那樣具體、直觀，但卻無時無刻不在影響著我們的工作和生活。

市場增長遇到阻礙：領導品牌增速放緩

在過去的近5年中，各個行業、各個細分品類的跨國公司領導品牌高歌猛進，不斷地吞噬中小品牌的市場份額，每個細分品類排在前三名的品牌，基本上可以占到這個品類70％左右的市場份額，留給中小品牌的生存空間越來越小。然而進入2006年后，領導品牌們不約而同面臨了同一個難題：市場不再像前幾年那樣高速增長。現在回首會發現，目前的實際增長速度與年初制定的增長目標存在較大距離，甚至與很多公司在年中調低的目標相比，仍有不小的差距。

手機行業的諾基亞、摩托羅拉，日化行業的寶潔、聯合利華、高露潔，碳酸飲料行業的可口可樂、百事可樂，巧克力行業的瑪氏、吉百利等，都不同程度地面臨這樣的問題。

開源節流：擴大市場規模的同時開始要求利潤

很多跨國公司在進入中國以后，把前10年甚至前20年作為市場培育期，主要目標就是擴大在所在行業的市場份額，培養品牌，形成規模效應。從財務核算的角度看，這些公司在這個階段的市場經營是微利甚至是虧損的。

2006年，先期進入中國的跨國公司，大都渡過了10歲或20歲的生日。在商言商，沒有任何一家公司愿意虧本做生意，在具有了一定的市場規模之后，跨國公司們對利潤提出了相應的目標。利潤的來源有兩個渠道，這就是中國人常說的“開源節流”，除了在市場增長方面提出高目標外，在市場投入上更加關注投入產出比例，在運營費用上開始縮減預算。這一切，都是為了提高公司在中國市場的利潤貢獻。

在銷售模式上尋求突破：快速消費品的銷售模式被廣泛應用

根據中國市場的實際狀況摸索適合的銷售模式，這一點在2006年的跨國公司身上得到了充分的體現。快速消費品行業的跨國公司由于在中國市場取得了較大成功，它們的銷售模式也成為很多以零售終端為導向的跨國公司效仿的對象。

以諾基亞、摩托羅拉為首的電子消費品公司，早在幾年前就開始了這項學習，這也為它們帶來了可觀的市場份額，從而又使索愛、三星、LG、索尼等公司將他們作為學習對象。2006年，更多行業的跨國公司加入了這個行列，包括很多以前看來毫不相關的行業中的公司，比如工業品行業的艾克森·美孚、殼牌、3M等；醫藥行業的楊森、強生、中美史克等。

這一切證明，跨國公司除了自己摸索適合中國市場、適合自身的銷售模式之外，同時在積極學習效仿其他行業先進的銷售模式，在銷售模式上尋求新的突破。

面臨更激烈的競爭：簡單的效仿和復制成為慣用的市場手法

中國目前的市場狀況，已經可以看出成熟市場的雛形，20％的品牌分享了80％的市場份額，這樣的例子比比皆是：手機行業的諾基亞和摩托羅拉分享了近60％市場份額，日化行業寶潔、聯合利華、高露潔在主流市場幾乎三分天下，巧克力市場上大多數消費者的選擇無非德芙、吉百利、金帝這幾個品牌。

對于這些排名前兩三位的企業來說，要想取得更高的市場份額，不是向份額少得可憐的中小品牌去要，而是要向和自己處于同一水平的領導品牌去奪。這也就意味著在排名靠前的品牌之間，競爭會更加激烈。

簡單的效仿和復制成為低成本、有效的市場手段。每個行業或細分市場的領導者，往往成為排名第二、第三的公司追逐和效仿的對象。這樣簡單的效仿和復制，對于效仿者來說快速、有效而且成本較低，不用花費太多時間和精力就可以取得不錯的市場反應和份額。但是對于領導者來說，卻面臨著更大的壓力和危機，必須在產品上、銷售模式上持續不斷地創新，才能擺脫緊隨其后的競爭者的效仿和復制。

市場方向調整：鞏固高端同時加強低端市場推進

隨著中國消費者購買水平提升，跨國公司發現消費者對高端產品的需求越來越大，而高端市場操作正是跨國企業的特長，以高端產品鞏固優勢成為其運作焦點之一。

同時，由于一級市場的發掘潛力已經有限，增長速度放緩，跨國公司開始發力向二、三級乃至四級市場下沉。但是次級市場環境的巨大差異，需要尋找與之適應的運營模式和策略，渠道、人員等方面簡單的“延伸”并不能奏效。這對跨國公司是一次“大考”，能夠交出合格答卷者為數有限，更多仍在苦苦嘗試、摸索。

人才成為爭奪的熱點：銷售管理者薪資水平穩中有升

隨著競爭深入，跨國公司要想保住市場領導者的地位，就必須保證企業人才的數量和質量，尤其是處于風頭浪尖的銷售人才。有經驗的、高素質的銷售管理者，成為跨國公司爭奪的熱點。

雖然以寶潔為代表的跨國公司紛紛開展類似“管理培訓生”項目的畢業生計劃，從重點大學招收高潛力的應屆畢業生，在公司各個部門輪崗，經過3～5年的工作實踐后再委以重任。但是實踐證明，這個項目不僅耗資耗時，而且在長期的輪崗、培訓過程中，人員不可避免會發生流失，留下的骨干精英在真正上崗后，也會不可回避地被其他公司“挖角”，真正能為企業服務多年的少之又少。況且，這個項目所能提供的人才數量和速度遠遠滿足不了企業需求，所以“挖”別人的人才成了不得不做的事情。

作為企業高需求的對象，那些在著名跨國公司工作過、被市場證明具有實際能力的銷售管理者，就業機會大大增多，同時薪資穩中有升。

沉寂并不意味著蟄伏，在這一年的艱難和多變之中，我們有自己的努力和準備，而且期待著再一次爆發。我們在尋找適合自己的道路，一旦踏上它，相信自己可以前進得更快。

同船不同路——一位廠家經理變身經銷商后的感悟

酒水經銷商，曾任某大型啤酒企業高級銷售經理 天 省

2006年6月，我離開了效力10多年的某大型啤酒企業。在這家企業，我已經做到了高級銷售經理的職位，業績有目共睹，也深得領導器重和同事們的尊敬。然而，一直懷有的創業夢想，促使我毅然下海和朋友開辦了一家貿易公司，從事酒水經營。由此，一個曾在經銷商面前呼風喚雨的管理者，變成了一個被管理者。

雖然僅僅過了半年，我對“轉軌”的辛酸苦辣卻已有了深深的體會。尤其讓自己都感到驚訝的是，由于角色的轉變，我的很多想法和做法發生了很大變化。同時我也發現，同在一條船上的廠家和經銷商，在眾多觀點上竟有如此大的差異，“拴在一條繩上的螞蚱”居然貌合神離。

品牌觀

幾乎所有廠家都把品牌當作生命：沒有品牌什么都沒有，有了品牌就有了一切。這是我在廠家時，大家公認的道理。

經銷商也重視品牌，但重視的是這些品牌能不能為他賺錢、能賺多少錢。經銷商往往把企業的品牌看作一只只船，經銷不同的品牌等于上了不同的船，我們都是借船出海的人。大品牌的船大些，抵御風險的能力強、航程遠，但多數利潤也被企業拿去武裝船了，自己的利潤當然薄；小品牌的船小，抗風險能力也差，所以多數利潤被經銷商占據，但“買保險”的事也只有靠經銷商自己的眼光了。一個品牌的產品好不好賣，等于載著我們到了不同的地方而已，不行了換只船重新出發。

當然，我們也會為船“添釘加板”，但一般不會按廠家的要求去添加整齊劃一的“標準板”，只會根據自己的需要，添加一些讓自己劃得更快的“槳”，或者便于下船的“跳板”。除非這個品牌的船，既大又能比較好地保證我們經銷商的利潤和發展，那我們也會非常愿意按廠家的意志統一行事。

對一個普通的經銷商來說，為了自己的發展，會盡可能地透支廠家的品牌，直到這個品牌不合適了再換其他的船。即使作為銷售經理的你，認為自己對渠道的管理如何先進、有效，經銷商如何對你敬若神靈，其實他們借船出海的做法始終不會改變。

同樣，擁有多個品牌的廠家，也不要認為像銷售經理們匯報的那樣，經銷商需要的是多品牌、多品種，滿足市場的不同需求。其實，經銷商只關心這個產品是不是自己獨家經銷，各產品間是不是差異化盡可能地大，這樣才能保證自己的經銷利潤最大化。

人員觀

剛當經銷商之初，我按照自己在大企業時的樣子，按預算計劃給公司配置了較齊全的部門和人員，雖然這些部門基本上是一個人、一張桌子，卻都是按各自職能分工開展工作的。經過一段時間運作，我發現根本不是這么一回事，部門的負責人會盡可能要求把人員配齊，而對自己職責之外的事，總認為應該由專門人員去做。比如，財務人員認為打字、復印是行政文員的工作；臨時上下貨即使自己親自帶頭，業務和后勤人員也認為應該外請搬運工。

初創業的我和其他經銷商一樣，沒有那么多資金配置這么多人。所以我一發覺情況不對，馬上終止了所謂的“按工作職責劃分的機構配置和人員分工”。雖然短期內大家感覺有些職責不清，但是事情有人干了、效率高了，以前上下貨需要裝卸工，現在內勤、外勤一起上，還美其名曰“鍛煉身體”。

在人員招聘上，前期我也采用了大企業的做法，強調素質、工作精神、可持續培養，但事實上這些新人雖然很敬業，卻始終難出業績。后經業內經驗人士分析，原來現在的酒水經銷商除了傳統大市場有外，多數都搬到不為人知的小區或者庫房區辦公了，街面上都是些小客戶。所以我也采取了同其他經銷商一樣的方法，辭退了第一批人員，只招本行業內的熟手，把培訓、摸索市場的時間和成本全部省掉，盡可能利用這些人既有的資源加快業績發展。

作為經銷商，多數更愿意用有兩年以上行業經驗的人，并且這些人最好以前也是為經銷商工作的，而不是只在大企業工作過。因為大企業的銷售人員，大都在既定的環境和程序下工作，一旦到貿易公司從事靈活性和變化性較大的工作，往往適應能力差、靈活度差，在語言表達技巧、說服能力、取悅能力、親和度上，大企業銷售人員與長期在貿易公司做的銷售人員相比有較大差距。

營銷觀

人員配置齊后，我迅速展開工作，一套以生產型企業營銷策略為藍本的營銷執行方案擺在了大家面前。經過一段時間運行，發現效果極差，一方面自己的策略對其他經銷商缺乏吸引力；另一方面因為自己資金有限，公司及代理的產品在客戶那里缺乏知名度，僅憑自己“臉熟”是很難打動客戶的。

經過反思，我放棄了大企業那種需要通過機構和系統保障實施的策略。有經驗的經銷商朋友給我開出了最簡單的營銷策略：從一個點突破，集中人力做一個亮點市場，然后用亮點市場去吸引、告知其他區域客戶，我們的產品也是能帶來利潤的。果然，很快市場就有了起色，一個看似簡單的營銷策略，在被不折不扣地執行后也會變得神奇有效。

由于經銷商多數是老板獨大，任何人都必須按照老板的意志行事，所以營銷策略確定后，他會要求所有的人不折不扣地堅持下去。我就曾經遇到過一天內同一件事，被朋友電話催促了10次以上，督促落實。在廠家時，一件事我們多數只會提醒業務員一次，然后就等著匯報，主動要匯報的時候很少；現在，我不再是聽匯報，而是主動要匯報，執行力自然會好很多。

當然，經銷商普遍存在的是經驗主義較強。一個經銷商如果認為他就是通過這么一個方法成功的，就會在以后經常使用這個方法，并不斷在這個經驗上進行改良，而不會輕易相信新的營銷觀點和方法。即使你的方法從各種角度分析都正確，但新方法一旦遇到一點困難，他的經驗就會被更加強化，而拒絕其他方法。

角色觀

記得在廠家時，多數銷售經理走到哪里都可以直接要求經銷商在什么時候到什么地方來，而不用親自跑過去等客戶忙完了再談，搞得客戶耽誤業務不說，還自認為這是和經銷商關系好，經銷商把自己“當朋友”。

現在，一聽到哪個廠家銷售經理叫自己到什么地方去談業務，而不是到自己這里來，等自己把手頭工作忙完，我的氣就不打一處來：狐假虎威!不過雖然滿心不高興，還是得跑過去海侃半天。因為這些廠家的“財神爺”，多數經銷商是得罪不起的，對大企業和高利潤產品廠家的業務員、銷售經理更是如此。他們哪里知道，經銷商對他們的“尊敬”，其實是對廠家、對產品、對人民幣的尊敬。

生存狀態

生意等于生存，這是我當經銷商以來最大的體會。

經銷商的業務員往往底薪比較低甚至沒有，個人收入和前途全靠每天完成的業績，做得好的、能文能武的業務員和銷售經理，經銷商同樣能給出與大企業一樣工資和待遇，甚至可以讓其成為股東。他們每天都得為自己的生存工作，隨時都要關心業績進展情況，因為經銷商對業務員普遍實行的是比較殘酷的“一月試用期”和末位淘汰制。

作為經營者，我也像其他經銷商一樣，會盡可能發揮(榨取)業務員的工作潛力。凡是無法完成業績或者工作態度有問題的業務員，經銷商都會毫不留情地辭退，所以經銷商的業務員都有一個體會：對業績的關心大于對工作時間的關心，朝九晚五、每周休息兩天幾乎是夢想。他們也不會去追求按時下班，加班已經成為一件主動而有意義的事情，凡是能夠今天達成的業績就不會等到明天，因為明天也許客戶就改主意了，或者就變成別人的業績了。

人生觀

殘酷的現實，讓經銷商的銷售人員的人生觀徹底發生了變化。

每天除了反反復復地拜訪客戶、走訪市場，絞盡腦汁和每一個客戶談判外，他們很少有時間像大企業的銷售人員那樣去看看專業雜志，那些追求高學歷、高專業、正規文憑的事更是無暇去想。現在，包括我自己在內，大家整天想的就是如何把業績做上去，如何把貨款收回來，如何賺取中間的差價。也許將來的某一天，自己會像其他已經完成原始資本積累的經營者一樣，再回到校園攻讀EMBA，但現在只有銷售業績，銷售業績就等于自己的生命，業績不好就只有被淘汰。

作為經銷商的業務員，他們普遍對職業規劃、企業愿景不感興趣，在大企業百試百靈的職業規劃、職業經理人地位、個人品牌等事情，好像他們一點也不關心。他們更關心的是，經銷商老板是如何創業、如何成功、如何失敗的，自己以后能不能復制他們的成功。記得自己原來在廠家時，銷售人員基本都在追求高學歷、找靠山、拉關系、爭職位，可是經銷商的業務員基本上關心的都是如何出業績、搞好客情關系、兼職，盡可能利用有限的時間掙更多的錢，早點實現自己的老板夢。也許，這就是他們在如此艱苦的條件下，還愿意繼續干下去的根本動力吧。

不同的身份，讓我擁有了完全不同的體會和感悟，自認為對營銷和經銷商非常了解的我，陷入了一次又一次的苦思。難道同樣的銷售道理和銷售人員，僅僅因為所在的位置不同，就有如此大的差異嗎?是不是我們每一位銷售經理，都應該去當一當經銷商，才能更理解營銷，才不會紙上談兵呢?也許，當了經銷商之后的這些體會，是我從事銷售工作以來最大的收益吧!

一個大賣場采購經理的自白

某全國連鎖賣場采購經理 黃 靜

時光飛逝，歲月如歌，又到了盤點自己一年得與失的時候，倏忽之間卻發現自己什么都想不起來，有那么一瞬，腦子里居然是一片空白。一年怎么就過了呢?這時候才深刻地體會到朱自清先生在《匆匆》里那清澈的感悟：洗手的時候，日子從水盆里流過……

一年的確就這樣過去了，我必須想想這一年給自己留下了什么，我必須為自己找到答案。

回首既往，我已經在零售這個圈子里摸爬滾打了10年。這10年，也正是中國零售行業激烈變革的10年，幸運的是在我最富有生命力的歲月里，參與并見證了這場偉大的革新；更讓我興奮的是，自己從一個初涉世事的青年，成長為一個全國最大的連鎖系統的采購經理，并在這個行業里有了屬于自己的一點名氣，這也算是10年歲月給我的饋贈吧。

怎么來形容自己對零售行業、對采購工作的感受呢?真是又愛又恨難以言說，愛的是這個工作給了我充實感和成就感，看到負責的部門在自己的努力和帶領下，業績領先、經營指標超前，看到很多供應商在自己的手中被打理得有條不紊，看到新人在自己的教導下迅速成長，那種愉悅的感覺簡直可以用“幸福”來形容；然而更多的時候，感受到的是壓力，來自老板永無休止的要求和命令，來自一年比一年升高的任務，來自供應商的大小麻煩不斷，很多時候都有喘不過氣來的感覺。在很多人眼里，采購是個位高權重風光無限的工作，卻不知采購也有一肚子的苦水：

營業指標升!升!升!不管競爭環境有多惡劣，也不論附近增加了多少家競爭者，反正預算目標是逐年上漲的，業績要比去年高，毛利也要比去年高。每天的檢討會就是“緊箍咒”：完成了多少?還差多少?要怎么做?行動方案報出來……面對這些是不能講理由的，天氣不好不能說，門口修路不能說，公司結賬不準時不能說，人力不夠不能說。采購必須要完成增長的營業指標，除此你就別無選擇!很多供應商抱怨采購蠻橫不講理，豈不知真是被逼無奈，才會有如此“變態”的表現啊!采購不找廠商要業績，又能找誰要呢?

費用、費用還是費用!賣場收費用已經不是新鮮事，可采購苦惱的是：收得再多，主管都嫌少；收得再少，供應商都嫌多。兩頭受氣不說，只要一天不達標，在檢討會上就要被點名!你說這日子有多憋屈?

低價、低價還是低價!都說價格戰沒意思，可是只要看到競爭者的海報比自家的價格低，還是得跟進。促銷品的價格代表賣場的價格形象，誰家要是出了個市場最低價，那自家可就要雞飛狗跳了，被領導罵了就得去罵廠商，直到要到價格為止，否則又要鬧得一塌糊涂了。每天都要豎著耳朵聽市場的風吹草動，但凡有市場最低價出現，就得立刻投入價格大戰，要是等到被領導召見而又沒什么結果出來，那就會被修理得很難看!

年度合同條件漲!漲!漲!簽合同是采購最頭痛的工作之一了，首先是在規定時間內必須簽完，再就是合同條件必須要漲，一年比一年高。廠商也不是傻子，再說生意額也沒見一年比一年高多少，哪有那么多漲的空間，怎么可能那么容易就讓你漲?但公司就是要你談到漲條件啊，不然合同就批不下來，不然就不能按期完成合同談判，不然就要被逼得火燒眉毛不得安寧。每年簽合同，我都要愁掉一大把頭發，睡覺做夢都是簽合同!

總有那么些廠商不學習，出了問題就來找采購，麻煩不斷!做采購這么多年，發現肯學習的廠商還真是不多。現在的賣場規矩越來越多、越來越復雜，凡是作業流程一更改，就直接關系到廠商的切身利益，要是不認真研究學習，想順利做生意怎么可能呢?偏就有很多“天才的”廠商不愛學習，比如：T賣場剛上了商務網系統，所有廠商的新品提報、財務結算、促銷員申請等都在網上提報，規定了7天內所有供應商必須到賣場電腦部學習如何操作，結果超過20％的供應商沒來，來了的還有20％在打瞌睡。不學的結果是不會用，遇到什么事就找采購，還沖著采購嚷嚷，你說煩不煩?

采購是“老媽子”，什么事都要管。本來采購是專業崗位，在整個賣場的生意鏈中負責“買進”這個環節，其他的事應該是各有分工的。結果，后勤部門倒成了“大爺”，要采購哄著他們轉，不然就一個字“卡”，讓你的工作不順利。采購就像“老媽子”，財務的事、門店的事、企劃的事都要找采購，對付廠商他們最會說的一句話就是“去找采購”!所以，經常可以看到采購幫著廠商在對賬、協調收貨，幫忙解決門店的高庫存……采購不管，供應商又能找誰呢?雖然在公司內部要講究團隊合作，但這些本不該采購做的事占去了大量時間。采購本該把時間和精力用在提升自己的專業、提升對市場的了解上，這種很專業的工作決不是一兩天可以做好的。

采購也是人，雖然很多時候面目有些猙獰，態度有些跋扈，總歸也有喜怒哀樂啊。供應商如果能換個角度想想采購的煩惱和壓力，處理問題的思維也許就會不一樣了吧。

面對越來越激烈的競爭，面對越來越復雜的零供關系，生意是越來越難做了，可是經營指標卻一年比一年高，哪有喘氣的時候啊。有時候，自己也覺得快撐不住了，很多個夜晚從公司加班后走出來的時候，看到街頭璀璨的燈火，忍不住掉下淚來。記不得有多長時間沒有好好陪家人吃個飯，也沒有好好買些漂亮衣服打扮自己，除了工作還是工作。然而，心里的抱怨卻在第二天清晨褪去，還是在緊張的節奏里開始了自己又一天的工作。也想過轉行或換個其他的工作，也試過休息一段時間的長假，可是離開自己熟悉的一切又那么不習慣。看來，自己是中了“毒”，注定要在零售行業耗盡自己的年華。

零售行業并購的風潮越吹越勁，2006年，我所在的公司已經成為了一樁著名的零售并購案的主角，另一方也有華麗的背景。并購之后我們將何去何從，現在還不得而知，優勝劣汰本是自然，誰有能耐誰就笑傲江湖，我們都應該保持平靜，再多的議論也無濟于事。也許，明年的零售行業還會涌現更多類似的事件，零售商和供應商的博弈也還會繼續，在國家有關政策的影響下，零供關系的走向將會發生微妙的改變。但是，從理性的角度來說，是供求關系決定了零供雙方的地位，這個基本條件不變，其他只能是和風細雨。我會繼續理性關注新一輪的變化，因為這是我無法回避的生存環境。

也許，我的2007將會是又一個背景下的故事，而我能做的，只是在我的位置繼續做我應該做并且能做好的事。各種故事每天都在上演，是演戲還是看戲，決定權在自己。經歷了10年風雨，我已經能讓自己保有平靜的心態，清楚自己要什么，要怎么做才能得到這些，重要的是，我一直在做，沒有停步。雖說“人在江湖，身不由己”，但不努力就不會得到，我早已不相信“天上掉餡餅”的故事，因為“餡餅”下面一定有陷阱。人無遠慮必有近憂，這可能也是我跟身邊很多人不一樣的原因，是觀念和心態造就了我們不一樣的路。

想了這么多工作上的事，還要想想我的生活啊，2006年可是我生活上收獲的一年。零售業壓力大、時間緊，由于沒有個人的生活空間，很多人都耽誤了自己的終身大事，所以說零售業盛產大齡的“孤男寡女”，尤其是努力想做到好職位的上進人士。還好，結束了7年的愛情長跑，我終于和自己的愛人攜手走上了婚姻的紅地毯，邁向了新的生活，我滿懷信心又甜蜜地期待著，幸福像花兒一樣綻放在我的生命里!

人生總要有些盼頭，雖然我們從事的是如此辛苦而又壓力巨大的營銷行業，但是夢想依然在前方閃著迷人的火花，引領著我們穿過黑暗，重要的是，我們有沒有足夠的堅持和忍耐。除了自己，沒有人可以為你的人生埋單。就像此刻，我在總結我的2006，思考我的2007，我感受到了壓力，更看到了希望，因為我已經做好了前行的準備。

銷售管理者的著力點

某跨國制藥公司全國銷售經理 仲崇玉

看著一年來的銷售報表，我們的業績增長在行業里還算不錯，這標志著我這個新的銷售管理者最重要的第一步已經完成，接下來的改革將會順理成章了。

還記得年初，我剛接手銷售團隊時聽到的反饋：銷售代表不知那些銷售經理在干什么；指標分配不公；銷售隊伍不知道市場部在干什么；反過來，市場部也不知道銷售隊伍到底在干什么。現在，這些好像是很久以前的事了。我知道，這與我們團隊經常討論的三個問題不無關系，這也是我2006年管理的著力點。

銷售管理也是在做銷售——向團隊銷售自己的目標、想法、建議等。如果說銷售的重要技術就是提問，那么管理也是。管理者提出的問題，是區分不同管理者的重要指標。

第一問：什么是好業績?

第一次向區域銷售經理提出這個問題，是在年初的一次銷售經理會議上。那次會議的主題是獎金系統調整。獎勵，當然是獎給業績好的人，那么什么是好的業績?

一位銷售經理說：“銷售好就是業績好。我主張新的獎金系統一定要簡單易算。”這是非常普遍的看法。我繼續探詢：“但什么是銷售好?是銷售額嗎?”銷售經理說：“當然是達標率啦。”“那么，一個人銷售100萬元，達到指標的80％；另一個人銷售60萬元，完成100％的指標。誰的獎金更高?對新地區，銷售額不高但增長率很高，如何獎勵?同一個地區，銷售額相近、達標率相近，可是同期增長率不同，又如何區分他們的獎金?”

這些問題就像“頭發絲牽老虎”，有以點帶面的作用。經過一番熱烈討論，我們一致同意以三個關鍵業績指標來確定業績標準：銷售貢獻率、同期增長率和指標達成率。雖然每個組織有不同的側重點，以上三個指標卻是適合我們的最直觀的衡量標準，最明顯的一個好處就是：評估業績的透明度和客觀性，比以往單一的“指標達成率”要提高很多。

統一了業績標準，團隊的每個人在每個月都可以分析自己在團隊中的貢獻率和增長率的動態趨勢，可以分析不同客戶對自己區域的貢獻率和增長率。貢獻率和增長率“雙高”是明星，“單高”要注意，“雙低”需要預警，從而能夠輕易找出業績差距(GAP)。分析這些差距，又為確定下一個月的工作重點提供了客觀有效的依據。

第二問：哪些是好的銷售代表?

我拿這個問題問每一個銷售經理。“他們各有特點，個個都不錯，但每個人都有改善余地”，這是銷售經理們似乎滴水不漏的回答，卻毫無用處。

我明確表示不接受：“如果只給其中20％的人加薪，他們是誰?”

“哦，那就是這樣幾個人……”

我繼續追問：“為什么是這些人?你提供的理由可以在團隊中公開嗎?”

沒有回答。

另一個場景：我與銷售代表協同拜訪客戶時，問他這個月干得怎么樣。他回答：“不好說，要等到月底看看經銷商的數據再說。”一個人的表現如何自己說了不算，卻要取決于最后的銷售數字，這種唯業績論實際上是在抹殺管理的力度，相信這種情況不唯我們團隊獨有。

顯然，這涉及評價銷售人的標準問題。很多經理人回避用業績以外的因素來衡量自己的團隊，“拿業績說話”是通行的答案。可是，什么能夠確保今天的好業績還會持續到明天?今天，一位銷售代表因為業績好受到了認可，會不會在下個月或下個季度因為業績不好而受到批評?我相信，這種事情經常發生。

那么還有別的評價標準嗎?當然有。可為什么還會出現銷售代表的評價困境?答案是缺少可衡量的量化指標。“你衡量，你得到”，而衡量什么是考驗一個領導的關鍵：有人裝糊涂，有人前后不一，最常見的是不系統。除此之外，衡量的時間、頻率、記錄、評估和相應的獎懲系統也是重要的配套措施。

我們給出了適合自己團隊業務的答案，舉例如下表：

這就又產生一個問題：KPI得分高，銷售業績低，怎么辦?反過來，又怎么辦?這是在考驗管理者的管理信念。如果你相信，KPI是能夠導致期望結果的原因，就要勇敢地堅持，甚至銷售業績都要讓步。因為我們深信，只要做，并衡量正確的事，期望的結果就會出現。

第三問：什么是好的內部溝通?

這是管理者為團隊設定溝通有效性的標準，同樣要始終堅持，并及時糾偏。“言之有物”是溝通的前提，我要求團隊每一個人對自己所轄之事，要做到“了如指掌”。

好的溝通有幾個關鍵要素：主動、及時、有效以及要事的書面化。哪些事情要溝通：指標與預算的問題；業績及差距；團隊問題如升降職、加減薪、去與留；銷售活動的申請與總結；市場動向；重要客戶動態；對手新舉措、新動向等。

丑話要先說：我不愿意和那些心存僥幸、企圖蒙混過關的人一起工作；我不會和那些玩弄數字的人一起工作，不管是財務數字還是銷售數據；我不愿和得過且過、不思上進的人合作。我愿意和那些卷起袖子準備好好折騰一番的人合作；我愿意幫助那些兢兢業業工作卻默默無聞的人，找到問題的癥結，出類拔萃。

報告內容我不拘形式，但“言之有物”是先決條件。以出差報告為例，有三個問題需要講到：(1)你的所見、所聞、所感；(2)你得出的結論；(3)你的提議：誰、在何時、對誰、要做點什么?再比如，月度報告：你改變了什么?月度計劃：你計劃在下個月改變什么?月度業績分析：差距何在?哪些人是躲在(正、反)差距后面的人?有什么行動計劃?

這是我們銷售隊伍里的一些對話：

問：我完成得好，下季度指標就會比完成不好的人高，這不是鞭打快牛嗎?

答：每個組織都在鞭打快牛，快牛還是不斷涌現。把重要的事情交給忙的人，通常沒錯；把高指標交給銷售好的人，也不會錯，至少到現在還沒有。被人請走的快牛遠遠多于被鞭打走的，而被趕走的一定都不快。是否鞭打快牛是老板的選擇，是否要做快牛是我們自己的選擇，選擇的唯一根據，就是哪一種更快達到我們自己設定的目標。

問：你要銷售，還是報告?

答：還不夠清楚嗎?兩個都要。

問：我的團隊在做銷售，他們確實不喜歡文書工作，怎么辦?

答：我也未必喜歡。工作有時與喜歡與否沒有必然的聯系，同時喜歡不喜歡也是我們自己的選擇。

問：我不可能記住所有的數字，是不是因為我對數字不敏感?

答：你不需要記住所有的。但是，記住你所在崗位應該記住的事實和數據，是職責所在。

問：為了盡量避免主觀……我只提供這些數據分析，你自己看，自己判斷，可以嗎?

答：管理者為了公平起見，會用一些事實和數據來支持自己的判斷。但是，不能用事實和數據來替代你的判斷，結論還是要有的。

問：為什么公司不能……

答：我能做什么?誰是公司?你不是嗎?

問：某某(下屬)心態不好，怎么辦?

答：不要輕易給同事，尤其是下屬下這樣的判斷，因為你很難在團隊中公開你的判斷。去讀讀《首先，打破一切常規》，從自身管理找找原因。

問：我是對事不對人，這沒有錯吧?

答：通常我們用這句話來表明不偏不倚。過了，反而使溝通無效；而“對人不對事”用得好，也能保證溝通的有效性。

問：你要準確的銷售預測，我沒有辦法，因為事情是變化不可控的。

答：這正是需要管理人的原因，也是要求預測的原因。管理就是管理不可控的因素。

問：如果有額外增加的投入，我就能完成任務。不都說要跳出框框想問題嗎?

答：去框架外想是對的，但要在框架內做。要養成在框架內完成任務的習慣。增加投入通常確實會帶來更多銷售，可你的重點應該是，要讓你的上級經理相信，你的投入可能帶來比別人更多的銷售。

每個管理者都希望能夠力透自己的組織，直達目標客戶；沒有人愿意自己的管理行為如同隔靴搔癢。這里的關鍵，就是選擇正確的著力點。

什么是業績?業績只是結果。對結果，我們實際上不能直接做什么，而客戶為什么會給我們這個結果呢?給客戶提供正確的理由，才是銷售人員工作的著力點。在這一點上，銷售管理者實際上能做的也很有限，絕大部分工作是銷售人員完成的，然而銷售人員為什么想要達到目標，以及為什么能夠達到目標?這就是銷售管理者的著力點。

我實踐，我探索

艾菲獎中國區營銷2.0研究中心發起人 陳格雷

回首一年，我的感觸、變化和想法非常多，本以為可以滔滔不絕地寫出來，沒想到卻好像無處下筆，千言萬語不知道從何說起。

我的2006年，35歲，開始尋找人生的下一座山峰。因為百度病毒營銷的案子，這一年我囊括了三個類別的最高獎項，包括營銷類的艾菲獎金獎，創意類的中國廣告節全場大獎(長城獎)，以及品牌類的“2005年度十大品牌建設案例”。10多年的營銷廣告生涯，到達了一個小小的巔峰。

2006年，我一波三折的一年。1月份，我還在做各種廣告策劃，然后做了一件讓絕大多數朋友意外的事，就是離開廣告圈，先后進入了兩家互聯網公司，先后又離開：我在無線互聯網上最大的網站3G門戶，搭建無線營銷的新模式；出任MSN上的動漫創意負責人，探索即時通訊上的營銷新模式。到9月份，我又回來了。

人總是要經歷山峰和山谷的。對我而言，進入互聯網公司，是到山谷中去汲取新的養分，親身了解互聯網的文化和運營模式；離開，則是發現自己不適合做職業經理人，命中注定要重新創業。

今天，有什么變化

我看到的2006年，是表面上比2005年平靜，暗中卻為激烈變革做準備的一年。這一年，眾多新的網絡營銷模式井噴而出，比較引人注目的就有數十種，比如無線營銷、博客營銷、文字鏈廣告、播客廣告、AVATAR秀等。又比如，表面上今年的“超級女聲”比去年弱得多，實際上很多企業都在悄悄研究“超級女聲”背后的營銷傳播模式，試圖將其系統化和復制，將手機、互聯網、電視、電臺、報紙等各種媒體有機地互動在一起，形成傳播鏈效應。

我雖然回身營銷，卻再也不打算回到傳統的營銷中。我提出“營銷2．0”的新概念，開始全身心投入，尋找未來的營銷模式和標準。因為，媒體正在發生大變化。互聯網的改變、web2．0的崛起，以及傳統門戶網站的2．0化，意味著資訊的互聯網將轉向人的互聯網，所以我也堅信營銷的規則在變，從資訊的營銷轉向人的營銷，我稱之為“營銷2．0”。

在“營銷2．0”中，廣告“投放”會變成以人為中心的應用，會更互動、更精準、更有擴散力。一個廣為人知的例子，就是2006年可口可樂與QQ進行了全面的戰略合作，在QQ上為可口可樂建立了滲透到QQ各部分的植入式社區。這絕非過去的普通網絡社區或者MINISITE可比，是將可口可樂的品牌價值與QQ的價值無縫接合，這就是“營銷2．0”式的人的營銷。相應地，在每一罐可口可樂上，都會有QQ的標志和體驗方法，并在促銷活動中贈送Q幣，這就使可口可樂遍布全國無所不在的渠道終端，也變成了QQ的終端。這是遠比淺層娛樂營銷更有深度和廣度的、以人為中心的2．0式營銷，其影響將在未來幾年不斷顯示出來，擴散出去。

另一個重要的變化是，2006年其實是無線營銷的元年。2006年的無線營銷，不再只是短信推送這樣一些粗淺的做法，而是結合了WAP無線互聯網、WWW有線互聯網在內的互聯互通，交流分享。我簡單統計了一下，這一年有超過30個品牌嘗試了深度的無線營銷，從GE、寶馬、百事這樣的國際品牌，到愛樂、CBA這樣的中國本土品牌，電子數碼產品、汽車、快速消費品是最樂于嘗試無線營銷的行業。

整個2006年，很多有巨大潛力的新媒體、新思路、新手段、新效果都在涌現，它們也許沒有“超級女聲”那么轟動，沒有《一個饅頭引發的血案》那么有爭議性，沒有百度廣告小電影傳播得那么廣泛，但是它們更實在，更具有復制性，它們在悄悄地改變著廣告的面貌，改變著營銷的前景。

明天，是什么樣子

我在2007年，準備只做一件事，就是研究和實踐“營銷2．0”的思路和方法，這是一件很有意義的事情。一方面，我會搜集案例，這些案例將來自互聯網公司、廣告主甚至個人，檢視其效果，探究其背后的原理，讓更多的人分享并參與進來；另一方面，我會親身實踐它的新方法。

我對2007年有這樣的展望：首先，企業會將更多的經費，投放在互聯網、手機這樣的新媒體中，甚至不少企業會將新媒體的營銷作為核心應用。這些企業，一定在既傳統，但其消費者已經日趨網絡化的行業，比如青少年用品、白領用品等。

其次，網絡廣告投放會日益擺脫傳統媒體的投放方式，廣告會變得更加不像廣告，更加隱性，更加和網民的生活融為一體。這也就是我說的“營銷2．0”，也就是非廣告式的營銷。

再次，網絡營銷會日益從門戶式廣告走向社群化營銷。這也是web2．0網站尋找商業盈利模式的關鍵一年，而大部分web2．0網站的關鍵特征就是社區化。社區和傳統門戶相比，人群會更精準，主動性會更高，很多病毒營銷、話題性營銷都會依附在社群化營銷中。社群化營銷，其實就是精準的數據化營銷的基礎。

最后，營銷會實現更強的互動，這種互動體現在新媒體與舊媒體之間，體現在媒體與人之間。

也許再過幾年，當我們說起大規模的整合營銷傳播運動時，已經主要不是指以中央電視臺這樣的大媒體為中心的廣告運動，而是通過無數新舊媒體之間的跨媒體傳播，通過以人為中心(而不是以大媒體為中心)的互動實現的，這是“營銷2．0”式的整合營銷傳播。

這就是未來，一個大眾傳播將被瓦解，以社群傳播為主體的分眾式或個眾式傳播大行其道的未來。

(編輯：林 木)