營銷診斷系列：診斷薪酬體系

考核什么，業務員就做什么

案例1：一位老總曾經問道：“績效考核應該考什么?是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入?”我們回答：“薪酬是一種導向，你想讓業務員做什么，就考核什么。”

案例2：一家企業為了快速開發市場，收入分配按照開發經銷商的數量計算，每開發一個經銷商提成200元，業務員基本上都完成了任務。但過了幾個月，市場上的經銷商幾乎全部死亡。后來發現，業務員為了多開發客戶，把很多二批發展成一批，結果發展了一大批沒有價值的二批，死了一個有價值的一批。更有甚者，業務員為了多領開發獎，以經銷商夫妻的名義各開一個店。

診斷：本土企業的營銷面對一個很大的難題，即收入分配與工作安排關聯度不大。假設公司領導要求業務員做市場精耕，但如果收入只與銷量掛鉤，業務員就不會費力去做，什么辦法上量快，他就會把心思花在什么辦法上。比如，促銷是快速上量的辦法，業務員在促銷上花的心思都比較多，促銷報告也比較多。為什么業務員在向領導匯報時總是說“XX企業比我們的促銷力度大”，而很少說“XX企業的鋪貨比我們做得好”，這都是收入分配體制惹的禍。你考核的是銷量，業務員就只有去做能“快速上量”的事。

如果領導安排的工作是做終端銷售，但考核的卻是銷量，業務員會覺得做終端上量慢，就會去做通路壓貨。因為只要把貨壓下去，月底就有收入。很多業務員為了多上量多提成，千方百計地“忽悠”經銷商，有的甚至能夠把一年的貨一次壓給經銷商，這樣業務員雖然一次拿走了提成，但市場是死定了。有的業務員甚至說，只要有政策，多少貨都能夠壓下去。

在此情況下，不少企業已經開始對所考核的銷量指標進行修正。傳統績效考核的依據實際上是“開票量”(即拿錢開提貨單的銷量，又稱為毛銷量)，現在有些企業以“提貨量”(即經銷商實際從廠家提貨)和“凈銷量”(經銷商實際消化量)作為考核的依據。其目的就是擠干銷量中的水分。凈銷量：毛銷量一存銷量。存銷量實際上是壓庫量，是假銷量，它有可能形成“返銷量”(退庫)、“滯銷量”(過期無法銷售的產品)。

收入分配是最重要的工作導向，企業考核什么，業務員就做什么。收入分配和績效考核要服務于企業開發市場的整體目標。在市場開發的不同時期，對業務員的要求不一樣，績效考核方式也不盡相同。

我們可以把一個市場的開發與成熟分為3個不同的階段。第一階段：市場開發期。業務員的目標是市場快速突破，工作重點是“快速鋪貨”和“快速回貨”，此時宜以鋪貨和回貨工作為考核重點。此時銷量不大，考核銷量會誤導業務員，讓業務員一開始就做促銷和壓貨，形成錯誤的導向。第二階段：市場成長期。工作重點是“上品種”和“上量”，宜以產品結構和銷量作為重點考核指標。第三階段：市場成熟期。目標是“穩定市場”和“獲利”，宜以產品結構和利潤作為主要考核指標。

后業務員時代的薪酬體系

案例：一家飼料企業，以前業務員都是“跑單幫”，收入分配也是大包干。后來，采取團隊做市場的營銷模式，效果非常好，在3～4個月內就做成縣級市場銷量第一。但是，在收入分配時遇到了問題，傳統的包干制已經不適用，又找不到新的分配方式。

診斷：在市場精耕過程中，在組織上可能采取下列兩種方式：第一，由“大單幫”變成“小單幫”，業務員仍然在“跑單幫”，只不過市場范圍縮小而已。采取這種組織方式，業務員的收入分配仍然可以實行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑單幫”體制轉變為專業分工基礎上的團隊合作。此時，傳統分配體制無疑要遇到挑戰。

在收入分配方面，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”這種結果導向的思維方式整整影響了改革開放20年來的收入分配模式，直接后果就是“跑單幫”成為最普通的營銷組織方式。

如果抓老鼠需要明確分工，如何獎勵那些配合抓老鼠的貓?這是企業普遍面臨的困惑。現代營銷早已度過了孤膽英雄時代，成為高度專業分工基礎上的群體活動。在專業分工的時代，每只貓都無法單獨抓住老鼠，但每只貓都可以決定這個群體抓不住老鼠。

專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數幾個抓鼠工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向的績效考核。

正如工業革命的基礎是勞動分工一樣，營銷的專業分工也將產生一場營銷革命。一個典型的現象是：中小企業的營銷基本上是“包產到戶”式的，而大型企業的營銷則建立在高度專業分工基礎上。

“包產到戶”的最大好處是管理簡單，每只貓單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理復雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。

由此看來，如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。

對于上述飼料企業遇到的分配難題，我們提出的解決辦法是：把以往跑單幫的“一次分配”改為團隊合作的“二次分配”，即公司對于銷售團隊實行“結果導向的分配”，根據銷量、利潤或者產品結構等結果指標進行總體收入分配。在團隊內部，收入分配采取“過程導向的分配”，根據每個人對結果的間接貢獻進行分配。

上述分配方案，還解決了營銷管理中一個長期得不到解決的問題：管理者要管得住下屬，一定要能夠管住“帽子”(職務)和“票子”(收入)。但是，在包干制體制之下，“票子”不屬于一線經理的管轄，因此，如果業務員不服從經理的指揮，他們有時也沒有有效的辦法管理。收入的“二次分配”就有效地解決了上述問題。

以“增量”為主的收入分配模式

案例1：一家實行“提成制”的企業，業務員情緒非常低落，主要原因是對收入分配不滿。提成制應該是一個“公平、公正”的分配體制，多勞多得，業務員為什么不滿呢?我們在調查中了解到，業務員為了獲得高提成，千方百計地向領導“攻關”，因為只要分到好市場，不用多勞也能多得，獲得高提成是很自然的事。業務員反映，好市場都分給領導的親戚、親信和請客送禮的業務員了，普通業務員意見很大。

案例2：一位營銷總監上任伊始，發現業務員由于長駐某個市場，出現“審美疲勞”現象，對市場問題視而不見，因此，他準備讓業務員“集體換防”。但他很快就發現“提成制”已經決定了“集體換防”不可能成功，因為每個業務員都不愿意“換防”到銷量低的市場。

診斷：假設有兩個農民種地，一個在貧瘠的土地上精耕細做，收成卻不怎么樣，另一個在肥沃的土地撒把種子就不管了，秋收卻有個好收成，那么，這種收成會得出什么樣的結果?按照目前大多數企業采用的結果導向的分配辦法，精耕細做的農民的收入可能不如粗放式種地的農民，可這并不是這種收入分配體制的本意。

目前大多數企業流行的以銷量為主要指標，以提成(包干)為主要分配方式的績效考核方法，考核的不是真正的績效。這種績效考核體系必然導致營銷內部“尋租”現象：想方設法分到好市場，千方百計爭投入(廣告、促銷、政策等)。而所謂的“尋租”只不過是經濟學上中性的叫法，其實質就是營銷腐敗。

真正的績效應該排除下列因素：第一，市場基礎，市場基礎是歷史的結果，是前人栽樹的功勞，不能算作營銷人員的績效。如某市場去年的銷售額是200萬元，在進行績效考核時首先要了解去年的業績對今年業績的影響。第二，非人力資源的投入。由于企業對不同市場的資源投入(廣告、政策、促銷等)不一樣，市場提升速度當然不一樣，但這不是營銷人員的績效，而是資源投入的效果。

真正的績效是排除市場基礎和資源投入后，真正由營銷人的智慧和努力決定的銷售結果。

目前企業流行的以銷量為主要指標的績效考核方法，是短缺經濟時代營銷人員跑馬占地式營銷的結果。在那個時代，由于市場基礎差別不大，所以通常不考慮市場基礎的差異；由于營銷人員在區域市場上承包式的管理，銷量成為營銷人員的主要業績；由于市場粗放式經營，資源投入差別不大，幾乎可以不考慮資源投入的差別。

在決定收入根本時，我們比較傾向于把銷量分為“存量”和“增量”兩部分，“存量”是去年同期的銷量，“存量”是市場基礎決定的，不是業務員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期業務員有效工作的結果，是業務員的真正銷量。例如，某市場2004年的銷量是450萬元，2005年的銷量是700萬元，則2005年的銷售“存量”是450萬元，銷售“增量”是700-450=250萬元。

在決定收入時，銷售“存量”與“增量”的“含金量”應該不一樣。我們傾向于加大銷售“增量”在收入中的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得。例如，如果銷售“存量”按2‰的比例提成，銷售“增量”按6‰的比例提成，則業務員的年收入為450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(萬元)

當把銷量分為“存量”與“增量”時，管理工作就變得相對簡單，業務員“尋租”現象就會大大減少，業務員“換防”也相對容易。更重要的是，保住“存量”只能獲得比較低的收入，只有“增量”才能獲得較高收入，這種考核會逼著業務員去做“增量”。

建立利潤導向的收入分配體系

典型現象：看一看營銷老總的辦公桌上，往往有許多促銷申請、降價申請、廣告申請、招人申請，申請理由無非是費用落實到位就可以提高多少銷量，卻很少有申請報告計算過費用的投入產出比。

診斷：業務員們之所以熱衷于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業務員的收入主要來源于銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯度不大。

在規模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。因此，企業追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。

現在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻不斷加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什么會發生費用侵蝕利潤的現象呢?因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。

企業以贏利為終極目標，那么誰應該對利潤負責?在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，就連營銷總監都與利潤無關，很多企業從來就沒有把利潤作為營銷總監的考核指標，區域經理和業務員離利潤目標就更遠了。

企業盈利是每個業務員盈利貢獻的總和，只有營銷系統的每個人都對盈利負責，企業才有盈利。而在傳統的以銷量為主的分配體系之下，每個人都會有濫用費用以增加銷量的沖動。

可能有人會質疑：利潤是研發、采購、生產、營銷等多個環節共同作用的結果，無法單獨考核營銷系統的利潤。我們認為，企業可能無法單獨考核營銷系統的盈利，但完全可以考核“盈利貢獻”。“盈利貢獻”是筆者提出的一個概念，它不是財務意義上的利潤，而是管理意義上反應營銷系統對企業盈利的貢獻。

盈利貢獻=產品毛利-營銷費用

盈利貢獻指標既可用于營銷系統的考核，也可用于對區域經理和業務員的考核。

可能還會有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢?因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利于產品的升級換代。

每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含著經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入(費用)和產出(銷量、利潤)的判斷權有限地交給業務員。只要以盈利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的沖動。

“多勞多得”失效情況下的收入分配

案例：一家白酒企業在某市級城市的市場覆蓋率始終在50％左右，在品牌已經處于強勢地位的情況下，鋪貨并不是一件難事，但業務員總是以“客戶不愿現款進貨”、“季節不對”、“店鋪轉讓頻繁”等理由搪塞。按說業務員的鋪貨增加了，銷量上去了，收入也會增加。但企業一直不明白，為什么業務員不愿意提高收入呢?

診斷：業務員不愿“多得”，這已經不是個別現象。對3年以上的老業務員而言，這種現象非常普遍。

提成制得以成立的前提，就是把“多勞多得”當作人的天性。但是，這種天性只在一定范圍內有效。我們曾經提出：獎勵也有可能讓人變得懶惰。人的終極目的是為了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入為基礎，為了多收入就需要多付出。但是，如果手里有錢了，是繼續吃苦還是去“享福”?這是很多人會思考的問題。管理學家說：閑暇也是一種收入。當收入已經“夠本”時，很多人可能不再選擇增加收入，而選擇增加“閑暇”。提成制的激勵對那些把閑暇當作收入的人不起作用。

當市場開發到一定程度，會發生邊際效用遞減現象。如上述白酒企業，當最好做的50％的終端做完后，業務員的收入已經“夠本”了。要做好剩下的50％終端，可能要付出超過以前數倍的勞動。業務員是做還是不做?一名家庭比較困難的業務員選擇了“多勞多得”，而大多數業務員選擇了“夠本就算”。

無疑，自我激勵的作用是有限的。我們曾經提出，業務員在一個地區工作超過3年，一定要“換防”到其他地方。因為“換防”到其他市場時，邊際效應的影響會相應減弱。

對于案例中遇到的問題，我們提出的辦法是：一定要打破業務員對銷量的“繼承”性，對業務員的銷量實行“歸零”式管理。當業務員覺得已經“夠本”時，企業就把“夠本點”當作新起點，逼著業務員向新的“夠本點”邁進。這是一種“讓業務員被迫成功”的有效辦法。中國乒乓球和羽毛球隊之所以長盛不衰，其中一個重要的措施就是每次大捷后，都是強調“從零起步”。這也是一種“歸零”式的管理。

(編輯：唐 人)