了解顧客真正需求

亨利·福特(Henry Ford)有句名言，“如果我問顧客他們需要什么，他們會告訴我他們需要一匹跑得更快的馬。”也就是說，你很難從顧客口中了解到他們真正的需求，因為他們常常也不知道自己需要什么。

即使是今天，福特的話依然得到了喬冶咨詢集團高級副總裁兼快速創新業務負責人丹恩·周(Dan Chow)的共鳴。他說，只有找到這些尚未得到滿足的需求，公司才能確保自己在市場中不斷獲得豐厚的利潤。提起加大產品推廣力度，人們的本能反應就是多樣化產品的功能、特征和變量，但本文所述的方法與此則完全背道而馳。

沃頓商學院和達拉斯的喬治咨詢集團(George Group Consulting)的專家告誡說，毫無節制地復制產品和服務，幻想“撞上大運”的做法可能將企業帶入復雜性太多的陷阱，而復雜性太多會消耗現有的資源并最終危及企業獲得的利潤。復雜性很難管理且需要進行“雙管齊下”的思考。根據專家的意見，解決問題的關鍵在于企業必須了解顧客未曾滿足或者未曾言明的需求，并且按照這些需求來設計創新流程。他們必須知道顧客愿意為怎樣的創新支付高價，同時找到自己的競爭優勢，通過消除或者管理企業內部的復雜性來釋放創新能力。當公司著力了解顧客需求并且減少不必要的混亂之后，可能獲得的回報就是營收提高和企業透明度的增加。

區分創新與產品多樣化

但發掘顧客需求常常都不是件容易的事，由于內部偏見導致企業踏上不當的創新之路更是加劇了這件事的難度。

沃頓法律與商業倫理學教授凱文·韋巴赫(Kevin Werbach)說，蘋果的創新戰略就是通過“簡單化”和抗拒內部偏見的影響把自己和傳統的MP3播放器區分開來。消費者技術產品制造商常常在自己的創新中添加“太多特征”。“這些創意天才往往會把最新的技術應用到產品中，結果總是把產品弄得過分復雜。他們是技術專家，打造出的都是自己可以使用但卻偏離主流的產品。”

韋巴赫說，iPod的問世明顯背離了這股風潮。“他們沒有試圖把所有的功能都添加到產品中去，而是將這些功能精簡，集中精力打造真正出色的設計和用戶界面，即使它本身并不是首款便攜式的數碼音樂播放器。”

韋巴赫說，同樣簡單而極具功能性的設計也讓谷歌(Google)受益。“在谷歌之前也有許多搜索引擎，但雅虎等網站由于希望客戶購買廣告和其他服務心切，過分熱衷于堆砌各種功能，以至發展受阻。”而谷歌卻堅持只提供簡單的搜索功能。用戶喜歡谷歌只有寥寥幾個鏈接的間接界面，而它自己最終也獲得了豐厚的利潤回報。事實證明，谷歌找到了創新之道，而且現在仍然比其他所有競爭對手都賺錢。

谷歌的某些功能也是屬于“模仿版本”，但顯然它并沒有完全抄襲前人的做法。沃頓市場營銷學教授大衛·雷伯斯泰恩(David Reibstein)說，盲目追隨競爭對手會遭遇史料未及的危險。他回想起百事可樂步可口可樂后塵進入紅火的飲料市場銷售“減半卡路里”的飲料。“問題是這種飲料根本沒有市場。百事可樂最終在追逐中進入了死角并耗費了數百萬美元。”

喬治集團的專家指出，假如沒有透徹了解新產品提供的價值所在，公司就很容易偏離正軌；他們可能只是按部就班地實施各個創新環節。其中一個關鍵的問題是你是在創新?還是只不過在創造更多的SKU(庫存單位)?

喬冶集團高級副總裁馬特·雷利(Matt Reilly)說，太多的復雜性(已見或者未見)是由于公司盲目追求誤認為是創新的東西造成的。“有些公司領導人錯誤地將創新與產品多樣化混為一談。”他解釋說問題是公司沒有真正了解顧客認為有價值的東西和他們愿意購買的產品。“最后的結果就是產品的功能過多，公司也發展到只專注于生產新的，但不一定賺錢或者真正有價值的東西。”而如果公司不知道他們到底能將創新實施到怎樣的程度，復雜性就會進一步增加。

挖掘顧客的“真實需求”

企業如何才能挖掘出顧客尚未得到滿足的需求，尤其是那些他們愿意付錢購買的需求?

《快速創新：如何具有市場特色、更快接近市場和提高利潤率》一書的作者發現，很多公司的研發時間太長，初期階段投入的時間和金錢太少，以至沒有充分理解客戶的需求，產品面市之后公司掌握了客戶的反響，再被迫追加投資修正產品的功能。

喬治咨詢集團快速創新業務總監詹森·桑塔瑪麗亞(Jason Santamaria)回憶起在最近的一次咨詢業務中挖掘客戶潛在需求的方案。被討論的公司是一家價值4億美元的電信設備公司，該公司面臨創新活動。但相反地，了解現有的創新體制是幫助解決還是惡化復雜性的問題也非常重要。公司必須找出造成復雜性的原因所在。另外，他們還必須準確掌握復雜性將對公司造成的各種影響。

復雜性可以得到糾正。“糾正戰略之一是減少產品系列或者流程中的復雜性。但減少產品系列只是戰略選擇之一，它也可能并不適合你的企業。”另一種戰略就是“讓復雜性更容易為客戶所接受，讓各種選項更易于理解消化。”其實現在有許多提高客戶能力的方法，讓他們能夠更加輕松地接受公司的各種產品。

沃頓市場營銷學教授芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)說，解決問題的秘訣在于找到多少才不算太多的黃金分割點。“產品功能太多，客戶會覺得難以掌握；假如太少的話，他們或許就能夠應付。”她指的是客戶的購買模式。

卡恩說，“這就要仰仗關于客戶的專業技術來解決。得以在產品中添加大量功能的因素之一就是專業技術知識。成為技術專家的人越多，他們就能越清楚地表述自己的偏好；客戶掌握的消費詞匯越多，越了解產品的相關特征，他們就越能接受產品的多樣化。”她還建議“在安排產品分類的時候，讓客戶只看到自己感興趣的，而不必看自己根本不想要的。網站就是很好的媒介。”

但威爾森告誡說，對于那些沒有找到獨特解決之道的公司而言，最容易的方法未必是精簡SKU。創新體制的缺陷是由內部流程而不是客戶需求造成的，這些缺陷很可能產生這些SKU。那些通過快速去除產品多樣化來減少復雜性的公司可能兩年后又會故態復萌，從而陷入另一種危險境地中，即“改變太膚淺或是頻率太高。”他告誡公司不要低估顧客對于產品更改的記憶能力，“最不應該發生的事情就是：先減少部分復雜性，兩年后再對顧客說，‘上次我們做得不對，現在我們要重新來過。’”

責編／鄭彥