鵬潤走高端：看上去很美

對于黃光裕來說，問題的關鍵不在于是否走高端，走哪個高端，而是如何解決利潤困局與健康生存的問題。

2006年9月，鵬潤電器的北京第一家店在馬甸商圈正式營業。近二萬平方米的營業面積、豪華裝修的展廳、以及奢侈家電，無不透露著這家店的主題——高端。

但不到三個月，鵬潤電器宣布停業調整。20天后，鵬潤電器重新開張，卻成為國美電器北京第49家門店。原本專為鵬潤會員開的服務店也已經大門緊閉。

作為國內家電零售商的初次高端試水，鵬潤電器以重返大眾化賣場的結局謝幕。

尋求突破

內憂外患是導致國美轉型的主要原因。數據顯示，目前的家電連鎖行業是中國零售業中毛利率最低的業態之一，其平均毛利率為4％－5％，凈利潤率不足3％。高密度的門店布局、日益微薄的行業利潤率，已成為國內家電連鎖業難以抹去的硬傷。另一方面，外資的進入將使國美的處境變得更加危險。早在05年，百思買就通過投資1．8億美元控股并購了中國第四大電器銷售連鎖企業——五星電器，后者在中國8個省份中的136家門店成為百思買手中的重要資源。百思買的宣言是：“我們有很大的信心和野心在最短時間內成為中國最大的家電零售商。”

國美電器董事長黃光裕急需找到新的空間。

2005年前后，包括黃光裕在內的許多國美高層開始對歐美、日本先進的家電連鎖進行考察。與國美的尷尬處境形成鮮明對比的，是國外的先進家電連鎖企業們穩定的生存狀態。在東京的家電賣場里，他們不僅僅經營家電，產品品類還延伸到照相、照明器材、電腦、耗材等多個方面。最關鍵的一點在于，他們高額的毛利潤并不依賴于國內零售巨頭簡單的規模擴張，而是通過增加單店的營業收入來實現。

此后，國美的季度報告中，出現了這樣一行字“在2006年，國美將重點提升門店經營質量和自身核心競爭力，擴大在中國市場的競爭優勢”。

“鵬潤計劃”由此嶄露頭角。

定位高端

與同門兄弟國美不同的是，鵬潤電器的定位注重高端家電的銷售和集團采購，目標人群主要為追求時尚且具有一定消費力的高端人群。在開店方式上，國美已經開始涉足全國三級以上城市的社區市場，但鵬潤將只在人口超過200萬的城市商業核心區域開設1到2家店面。

在鵬潤電器門口，摩托羅拉設計簡約的旗艦店十分顯眼。而近兩萬平米的賣場內，一套售價50多萬元的音響，一臺自來水軟化器賣到近萬元，42英寸的等離子標價17．92萬元……都展示了這個高端賣場的奢華。賣場的三層是鵬潤電器的重心，這里搭建了五套不同風格的樣板間，每個樣板間從入戶門、吊頂到全套家具和電器一應俱全。據鵬潤電器工作人員介紹，全球知名的幾家智能家居控制系統悉數在這些樣板間共同亮相。更讓人意外的是，這個位于馬甸宜家舊址的賣場，不僅出售各類高檔家電、智能家居控制系統，還提供各種電器的附件和配件，增加了燈飾、康體、玩具、櫥柜等相關的產品服務，連辦公設備和母嬰用品都能買到。

在鵬潤，銷售產品還被明確地分為生活電器類、娛樂電器類、IT／OA類、家居用品類、特色服務體驗五大專區，中英文對照的各種貼心提示隨處可見，能讓消費者便利地找到所需的產品。賣場開設了休息區、電腦游戲區和色彩明亮的兒童樂園等場所供顧客休息，并開辟一些先進產品的功能體驗區，顧客可以免費閱讀賣場提供的書籍等。

鵬潤還通過體驗式、會員制管理來維護客戶資源，同時改變了國美電器中由廠家招聘售貨員的做法，自聘服務員來保證賣場的購物環境，甚至配備了自己的售后OA工程師、檢測檢修隊伍。這些做法揉合了日本和美國百思買等國際家電零售巨頭的風格。

相對于其他零售店，鵬潤電器的另一個創新是廠商關系。鵬潤采用一步到位的方式，即雙方談好價格就不再有任何瓜葛，諸如進場費、返點提成、促銷費等都不復存在，形成一種簡單清晰的廠商關系上游廠家只管供貨，鵬潤的任務就是單純的銷售。

一切看上去完美無缺，可僅僅幾個月后，“鵬潤電器”時代就以國美分店的形式終結。

怎一個“高”字了得

“資源統一性”問題是國美新聞發言人何陽青對鵬潤事件的解釋，他認為，鵬潤電器之前的缺陷是在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經營中的“資源統一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動，要實現鵬潤電器持續高速增長必須要在國美電器集團雄厚的后臺資源上進行。

事實上，從鵬潤的運作過程來看，造成現狀的主要原因在開業之前就浮出水面。

關鍵的硬傷來自于預熱期的短暫。低端品牌向高端延伸，需要投入巨大的資源并經歷長時間的品牌內涵重塑。長時間以來，國美身上有著明顯模仿沃爾瑪“天天平價”的痕跡，但它所帶來的殺手印象與沃爾瑪的“平民文化”卻截然不同。曾有調查顯示，在消費者心中，國美最重要的承諾就是“低價”，但給予沃爾瑪的評價是產品“大而全”。在顧客越來越關注產品功能和品質的今天，缺乏對大眾普遍關心的生活品質的重視是國美的軟脅，這種讓它在零售業長袖善舞的價格戰策略在國美的環境里表現得并不明顯，而現在卻成為黃光裕轉身的最大障礙。高端家電賣場，高的不僅是價格、性能，更多的是品牌文化與服務。此前鵬潤電器曾計劃從沃爾瑪、家樂福、宜家、LG等招攬一批業界精英，希望引入先進的管理方式，賦予鵬潤一種高端的氛圍，但最終卻沒有實現。黃光裕沒有留給消費者足夠的時間，讓她們來適應從“國美”到“鵬潤”的過渡。

缺乏產品線的支撐也是鵬潤折翅的一大重心。消費人群的高端定位決定了鵬潤產品的高端，那么高端產品線的支持是不可或缺的。依照鵬潤的設想，原本高端產品占門店商品的30％左右。鵬潤為此成立了專業的采購隊伍，不僅可以享受國美集團的規模采購優惠，同時還可以從海外直接進口高端產品，這是鵬潤在產品結構上有別于其他家電賣場、提高利潤率最主要的方式，但這并不容易實現。開業之初，鵬潤電器的負責人就明確表示，鵬潤40％的產品與傳統家電賣場重合，真正高端的比例約占15％左右。不能為尋求高端產品的那一部分顧客提供更多的產品，而傳統家電的價格又比其他賣場高出許多，鵬潤的高端還是顯得單薄了些。

借鑒國外家電連鎖業相對高利潤的盈利模式，擺脫價格戰與低利潤率的泥潭并對抗國際大賣場的挑戰，是黃光裕打造鵬潤品牌的初衷。對于黃光裕來說，問題的關鍵不在于是否走高端，走哪個高端，而是如何找到一條解決利潤困局與健康生存的途徑。

責編／李曉輝