企業(yè)并購中的人力資源整合

從先安定人心，再到圍繞業(yè)務(wù)流程進行人力資源以及人力資源管理體系的整合，最后通過完善激勵體系，進行文化整合，使企業(yè)并購后平穩(wěn)過渡。

對于并購而言，并購雙方大多從并購投資的戰(zhàn)略意義，以及在運營層面上的資源整合，或優(yōu)勢互補，或降低重復投入，或強化規(guī)模優(yōu)勢，如此種種，歸根結(jié)底旨在重塑或強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是追求這種經(jīng)營層面上完美互補的表象常常會讓人麻痹和忽視HR問題。管理大師彼得·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在，研究表明只有35％的高級人力資源主管參與了并購活動，并購企業(yè)對HR的忽視程度也可見一斑。

事實上，HR一直都對并購成敗存在著重大的、甚至是決定性的影響。

并購作為一種劇烈的企業(yè)變革，會帶給目標企業(yè)員工巨大壓力。并購常常意味著會有大幅的人事變動，因此在并購前，任何風吹草動都將使員工群體敏感、躁動和不安，尤其在初期計劃和公開宣布并購后，員工的焦躁情緒將達到最高點。

而且大多并購事件中，裁員往往難以避免，裁員不僅對被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響，導致其職業(yè)生涯暫時中斷，也易對留任員工心理產(chǎn)生較大的沖擊。他們會因此產(chǎn)生對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，使得員工把個人利益作為主要的行為取向，取代了對企業(yè)利益的關(guān)注。

并購期間，并購企業(yè)將會面臨高管等關(guān)鍵人員離職風險。許多關(guān)于并購后關(guān)鍵人才離職率的研究表明，在并購后，高層管理人員和骨干人員的離職率會大于正常運營中的離職率。國外的一項實證研究指出：58％的被并購公司的高層管理人員在5年內(nèi)離開了公司；在并購后第1、2、3、4、5年累計的流失率分別是26％、39％、49％、55％、61％，其比率是正常流失率的12倍；而且通常高層管理人員和公司的最優(yōu)秀人才會最先離職。一個典型的案例如1987年，臺灣宏基公司收購美國康點公司后，因人力資源整合戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，使得康點公司管理和技術(shù)人員大量流失，而宏基本身缺乏國際企業(yè)管理人才，導致并購后3年累計虧損5億元，并購歸于失敗。

實際上，并購企業(yè)間的文化沖突也可以表現(xiàn)在人力資源整合上。企業(yè)整合從主動的角度可分為人和物的整合，而物也是在人的支配下被動接受整合的。因此，人的整合是并購整合中最關(guān)鍵的因素，相對于其他資源整合來說，HR整合如果處理得當，產(chǎn)生的效果會比其他要素的最佳組合效果大得多。

因此，如何進行企業(yè)并購中的HR整合，則是一個新的重要課題。此時，結(jié)合我們的并購實踐經(jīng)驗，談?wù)凥R整合先后要把握好的五個要點：

并購前加強有效溝通

并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的關(guān)鍵因素。雖然并購中員工壓力不可避免，但是可以采取一定措施來減小它。人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱乃至消除并購對員工造成的各種心理壓力和焦慮不安。

并購中員工關(guān)心的主要問題有五個，分別是：身份喪失、缺少信心和焦慮、繼續(xù)生存的問題、人才流失、對家庭的影響。因此，并購交易完成后，人力資源整合應(yīng)迅速針對以上五個問題進行決策，并及時地與員工就有關(guān)決策進行溝通，以緩解員工的壓力。

在有效的溝通過程中可采取如下方式：

1．明確并購后的企業(yè)目標，并及時告知被并購企業(yè)員工，使之成為被并購企業(yè)員工的共同愿景；

2．在并購過程中盡快出臺人員安置方案，明確崗位分工，減少員工對工作前景的疑慮；

3．了解員工需求，明確溝通目標，制定溝通計劃，準確傳遞信息。有效的溝通不僅可以緩解員工對未來的不確定感，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心中的信任度。

當然值得提醒的是，在穩(wěn)定人心的同時，并購方也需要做好人員補給的準備，例如，平安公司并購亞洲銀行之前，就派了很多員工去匯豐學習，學習它先進的金融管理經(jīng)驗。平安做了大量的前期運營工作后，才實施了并購的策略。并購亞洲銀行之后，平安迅速派從匯豐銀行學習歸來的人空降到亞洲銀行，對他的管理起到很好的作用，這就是一個HR先行的成功案例。

爭取目標企業(yè)高管與關(guān)鍵人員的支持

人力資源整合的目的，在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這就應(yīng)充分強調(diào)對目標企業(yè)高管與關(guān)鍵人才的留用與穩(wěn)定。正如前述研究數(shù)據(jù)所示，并購后很快離開的絕大多數(shù)是有管理、技術(shù)或經(jīng)驗的人才，而他們是企業(yè)最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)。因此，在并購交易之前，并購企業(yè)就應(yīng)詳細了解目標企業(yè)高管以及那些對企業(yè)發(fā)展有重要影響的關(guān)鍵人才，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對并購的態(tài)度，并及時向其傳遞對公司未來發(fā)展的設(shè)想，表達希望其留任的愿望及擬實施的人才政策。

其內(nèi)在的道理總結(jié)出來就是“3I”原則，即提供盡可能多的信息(Information)、給予包容(Involvement)和真誠相待(Integcity)，而這將極大提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。

對留任的高管與已經(jīng)識別為關(guān)鍵人才的員工采取不同激勵手段來加以挽留，如加薪、職務(wù)提升、股權(quán)激勵等方式，激發(fā)他們產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購后企業(yè)的認同感、歸屬感和責任感。對于那些不愿意繼續(xù)留在新公司的關(guān)鍵人才，可以采取黃金降落傘等方式，給予較為優(yōu)厚的報酬，使他們能暫時留在新公司，并幫助新公司度過轉(zhuǎn)型中的不穩(wěn)定期。

完成好以上兩個環(huán)節(jié)，則基本能有效“穩(wěn)住人心”，而這則是并購行為得以執(zhí)行的基本前提條件，如果人心不穩(wěn)，并購工作的后續(xù)實施更容易人浮于事、流于形式，屆時并購整合不是整合，而是松散的簡單拼湊。

并購后妥善處理裁員問題

裁員問題對于員工而言最為敏感，操作不當也是最易引發(fā)后患。一個反面的例子就是去年鬧得沸沸揚揚的百度閃電裁員事件。并購裁員，可借鑒以下方法：

1．將新公司用人政策及時告知員工

并購后要讓目標企業(yè)員工及時了解并購方的人力資源政策，同時盡快做出是否裁員的決策。雖然對于將被裁減的員工來說很痛苦，但是畢竟讓他們及早知道了公司的決定，從而能較早安排自己的未來；與此同時，對于那些繼續(xù)留任的員工，也使他們能迅速了解自己在新公司的角色、職責，消除他們對未來前景的擔憂和不安，有助于穩(wěn)定人心，使他們安心工作。

2．改進裁員程序

人力資源整合中的裁員標準必須是經(jīng)過科學評價、基于充分溝通和公平公正原則而做出的，這將有利于尋求員工對裁員行為的理解。

3．提供合理補償金

Mckinsey公司認為，在公司財務(wù)狀況允許的情況下，處理遣散人員最佳策略是擬定優(yōu)厚的合同終止補償條例。好的補償條例會對留任員工士氣產(chǎn)生積極影響，會使他們感到公司的人性化管理措施、能站在公司角度著想更加理解裁員行為，并且會使留任者堅信，他們將來會受到公平待遇。企業(yè)在并購中，在處理裁員問題時，還應(yīng)遵循勞工保護方面的法律規(guī)定，妥善處理裁員，避免法律方面的糾紛與風險。

4．讓被并購公司管理層深入?yún)⑴c

部分企業(yè)并購整合由主并方管理層主導裁員過程，而被并購公司管理層通常不能夠參與決策過程，這樣，容易給被并購公司員工造成一種壞的印象，認為“自己人”得不到公正對待。因此，征求被并方管理層對裁員的意見并參與裁員過程，將有助于降低員工的抵制情緒，有利于整合工作的順利進行。

開展員工評估、選拔、培訓與開發(fā)工作

大幅的人事變動在并購中總是難以避免，此時要確保大多數(shù)你想保留的人才在公司磨合期結(jié)束后仍然留在公司，應(yīng)盡早開展員工評估和挑選工作，因為選拔也就是使人職匹配的過程。人職匹配蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：

1．崗位的要求與個人素質(zhì)相匹配，

2．崗位與相應(yīng)的薪酬相匹配，

3．工作報酬與個人動力相匹配。

畢竟，工作需要和在職人員之間的匹配程度越好，工作績效和工作滿意度就會越高。海爾吃“休克魚”就是典型的例子。海爾兼并青島紅星電器廠，只派了三個“海爾人”用“海爾文化”去進行內(nèi)部整頓，燒的第一把火就是營造一個公開競爭的氛圍。所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來是處長可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位的競爭，這樣原來100多個干部通過競爭上崗的只有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當過干部。這樣一下子就把干部、職工的積極性激發(fā)出來了，大家看到了希望，通過如此方法把紅星員工的積極性重新調(diào)動起來，由他們再把企業(yè)搞好。

通過選拔、培訓和開發(fā)來提升員工的工作熱情，其意義不僅僅如此，更重要的是通過如此一種公正公開的方式，既不傷害員工的積極性，又能將主購方輸入的人力資源有效的融入到被購方的業(yè)務(wù)流程中去，并將之進行有效梳理。

建立有效的激勵機制

并購或多或少總會帶來組織的不穩(wěn)定并在組織中造成一定程度的混亂，但混亂或預期與現(xiàn)實的偏離往往是激發(fā)組織及其成員進行學習、尋求變革的動力。所以，并購后在緩解壓力，安置員工和增強員工信心的同時，要對員工進行有效的激勵，這樣才能使并購帶來的混亂和不確定性因素轉(zhuǎn)化為增強員工主動性與積極性的動力。

需要強調(diào)的是，建立長短期相結(jié)合的激勵機制對并購后的企業(yè)發(fā)展尤其重要。隨著并購后的各種資源的整合，主購方勢必會向被并購方輸出自己更優(yōu)秀的企業(yè)文化，譬如，被并購方的戰(zhàn)略思維、決策模式、管理理念都會或多或少有所改變，要讓被購方員工、尤其是關(guān)鍵員工能夠真正接受、并融入到新的文化理念當中，形成上下同欲之勢，長期激勵則顯得更有必要和重要。

一個忽視長期激勵的反面案例能說明問題，1990年，宏基以9400萬美元100％收購美國ARos公司，原有股東不再是投資者而成為經(jīng)營者，他們沒有了投資者的心態(tài)與責任，沒有了與公司休戚相關(guān)的壓力與動力，且在觀念上已不符合電腦產(chǎn)業(yè)革命時代的新思維。但由于慣性，溝通起來非常困難，而維持這些高薪人員的費用也極為沉重，以至宏基收購Altos后第一年就造成了2000多萬美元的虧損。其后，吸取了大量教訓的宏基在并購中采取“當?shù)毓蓹?quán)過半的全球品牌、結(jié)合地緣”的股權(quán)模式，最終使宏基成了當今電腦領(lǐng)域的全球知名企業(yè)。

僅依靠工資、獎金、福利等短期激勵方式，雖在一定程度上能起到刺激和調(diào)動員工積極性的作用，但同時易導致與企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)程度較大的管理者與關(guān)鍵人員過于注重眼前利益、忽視長遠發(fā)展的短期行為。為了抑制管理者與關(guān)鍵人員的短視行為，消除委托代理風險，促進并購后的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，新公司可導入股權(quán)激勵、關(guān)鍵人員持股、職業(yè)生涯規(guī)劃等長期激勵機制，鼓勵新公司管理者與關(guān)鍵人員更多地關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展。