中小企業的渠道政策驅動

在品牌缺少知名度，資金和人員有限的情況下，廠家更倚重經銷商的銷售網絡，實施渠道突破。

中小企業在市場運作中，表現的突出問題是：

·品牌沒有知名度，經銷商不愿意主推該產品；

·品牌沒有知名度，消費者不愿意購買；

·廠家資金有限，市場費用投入不大，難以調動經銷商的積極性；

·廠家的銷售人員數量偏少，沒有更多的人員來管理、協助經銷商開發市場。

這樣，中小企業在與經銷商的合作過程中，如何才能有效調動經銷商的積極性，有效整合各工作環節中經銷商的資源，發揮經銷商的優勢是廠家應該多思考的問題。

筆者認為，制定合理的銷售政策是廠商合作中實現營銷價值鏈增值的現實選擇，充分利用渠道的推力提高銷售業績。

區域拓展環節

本環節的核心目標是經銷商要按照廠家的總體規劃，拓展所負責的區域，完成整個市場的開發。中小企業，由于銷售網絡不健全，于是利用產品價格體系的優勢在各個區域找到一個大經銷商，利用經銷商的銷售網絡，這是很多中小企業的常規選擇。

在實際操作中，容易出現以下典型問題：

問題1：經銷商只愿意拓展該產品有銷售潛力的區域市場，而不愿意拓展基礎薄弱的市場，市場開發不均衡。

解決辦法：

針對這樣的區域，總體上要以經銷商的下游客戶為基礎，廠家銷售人員協助經銷商固化下游客戶，廠家應該從以下方面著手：廠家可以派駐一些區域經理，跟隨經銷商的業務人員拜訪各下游客戶，分析每個客戶的情況，選擇適合的客戶固化為廠家固定的分銷商，一般一個區域市場只選擇一家分銷商，負責對這個市場的運作，并做好日常銷售拜訪服務工作，引導經銷商的市場行為，確保市場的均衡發展。

問題2：市場開發前期，經銷商唯利是圖，經常利用廠家初期管理的不規范，發生串貨行為。

解決辦法：

廠家一定要制定相關的處理政策，嚴加管理。如收取保證金、罰款、取消經銷資格等。

一般的廠家認為，在市場開發初期，串貨現象有利于快速覆蓋空白市場，是不會影響整體市場秩序的，等市場穩定后，再強加管理，這種想法是錯誤的。一旦出現這樣的現象，在以后的市場運作中，經銷商就認為這個廠家管理不規范，就會影響經銷商的信心。

問題3：渠道推力不足，經銷商不愿意推廣新品。

解決辦法：

廠家可以設計一定的進貨等級政策刺激，給予更多的物料支持，對其下游分銷商采取高額搭贈，同時對重點市場或分銷客戶輔以合理的促銷拉動出貨，同時簽訂廠家、經銷商、分銷商三方協議明確銷售政策，確保銷售政策執行到位，提高各級渠道成員的積極性。

廠家制定合理的價格體系，指導經銷商的出貨價格，合理分配各級成員的利益，廠家要確保價格體系的堅決執行，提高渠道的推動力。

終端覆蓋環節

產品的廣泛覆蓋是產品銷售的關鍵。本環節的核心目標是將該產品以最節省的費用和方式覆蓋到適合銷售的零售終端。

在實際操作中，容易出現以下典型問題：

問題1：廠家要求產品全面覆蓋。

這種做法其現實意義并不大，終端覆蓋不在于數量多少，更在于覆蓋的產出必須有效，實現利潤。例如，對于很多食品企業，學校、車站、旅游網點因為成交率高，終端零售利潤相對較高，對這些網點的覆蓋對于企業的銷售往往能夠產生現實意義。

按傳統的分法，目前市場上有八大業態之分，而不同的業態的終端門店對于產品等的要求也是不一樣的，盲目的進行終端覆蓋，即便能夠在前期被終端接受，也往往不能產生預期銷量，一旦操作不當，甚至給企業的后期跟進造成負面影響。再者，以一個人口規模200萬的內陸中等城市來看，其擁有的終端數量可能超過2萬家，其被完全覆蓋的成本之高，也非一般的中小型企業可以承受，即便強行鋪市，也很容易因為不能很好維護而迅速掉下來。

解決辦法：

按照行業銷售規律來看，真正實現較高銷量的終端也是較為集中的。因此，中小型企業在計劃覆蓋市場內終端之前，必須要對市場內的終端情況進行了解，根據產品的特點找出符合公司產品銷售的各種終端，廠家銷售人員要同經銷商商討，根據區域的實際情況，制定出終端覆蓋的計劃，充分依靠經銷商的資源，給予經銷商一定的鋪貨費用支持，提高終端鋪貨率。

問題2：經銷商要求廠家全面支持覆蓋費用，沒有廠家的支持，經銷商就不進場。

隨著現代零售系統的快速發展，很多企業的產品都準備進入這些零售系統，這樣前期首先面臨著要交納高額的品牌費、進場費、條碼費等門檻。實際操作中，廠家一般都是先做出《終端進場費用計劃表》并讓廠家審批，如果廠家同意經銷商執行該計劃，經銷商就要先期墊付，等待廠家的核銷。現實中，很多廠家都是按照經銷商的銷量完成情況給予核銷，經銷商都面臨著這樣的尷尬：如果進入的終端沒有銷量，我先期墊付的費用廠家會給我核銷嗎?如果不核銷，我的費用不就打水漂了嗎?所以，經銷商都會很謹慎，不敢投入，自然就進入不了更多的門店，結果銷量就不會提升。而廠家銷售人員會一直“引誘”經銷商多投入，提高銷量，以換取廠家更多的支持，雙方就陷入了這樣的博弈戰之中，延誤了很多的銷售機會。

解決辦法：

在這種情況下，廠商之間可以具體評估計劃進入的門店的投資分析，明確是否進入，費用由經銷商墊付，廠家不按照經銷商的銷量分批核銷，具體如下：

首先，收集該系統的進入流程、費用、其他競爭品牌的銷量情況。例如：一家中高檔的餅干企業要進入上海家樂福系統，就需要經銷商和廠家人員考察家樂福系統的進入流程，同時可以調查達能、康師傅等品牌餅干各SKU(單品)的歷史銷量情況。

其次，根據其他品牌的銷量情況，選擇進入的門店數量，也可以全系統進入，并根據其他品牌SKU的銷量情況，確定所要進入的SKU明細，同時根據該系統的運作制定進入后的促銷推廣計劃。

最后，進行投入分析。計算進入該系統所有的前期費用，包括品牌費、進場費、條碼費。同時根據其他品牌的歷史銷量，估計進入的SKU的銷量，計算投資回報期。

這樣操作下來，廠家和經銷商都很明確先期投入所能產生的預期回報情況，雙方積極性都增加了，經銷商有信心先期墊付，廠家也愿意給經銷商核銷。

問題3：經銷商多報進場條碼費用，產生很大的費用黑洞。

前一階段，筆者在為一家食品企業作咨詢時，老板就說：“現在的市場費用太大了，某地的一個經銷商只進了10萬元的貨，而現在報上來的條碼費用就12萬多元，我白白地將貨給他，還要倒貼錢。”聽完此話，真的有些寒心。的確，現在有些經銷商利用這些手段來套取廠家的資源，真的有些不道德。出現這類問題的關鍵是廠家人員不了解各個區域的零售系統條碼費用，并且沒有很好地進行管控。

解決辦法：

首先，廠家銷售人員要收集各個區域零售系統的基礎信息，確保真實，建立基礎信息庫(具體信息如表一)。

其次，廠家在審批進場申請時，參考上表的信息，就可以做到有效控制。

物流配送環節

對于快速消費品企業來說，由于產品品種多樣，經銷商普遍存在小批量、多批次向廠家訂貨；同時，經銷商面對眾多零售終端，也需要小批量、多批次地配送服務，如何保證零售終端的不斷貨需要廠商之間密切配合，才能確保市場有序發展?！安粩嘭浘褪勤A”就是本環節的核心目標。

在實際操作中，容易出現以下典型問題：

問題1：經銷商要貨隨機性很大，廠家不知道經銷商何時訂貨、定什么品種，往往出現訂單不能及時滿足經銷商的需要。

解決辦法：

經銷商應該從自身的角度，根據終端銷售情況和庫存情況，每月提前做好下一個月的要貨計劃，包括SKU明細、數量、要貨時間等，將要貨計劃傳遞給廠家。而現實中，很多經銷商都沒有這樣的經營意識，需要廠家建立相關的制度，由廠家銷售人員協助經銷商做好這個要貨計劃，確保信息的準確，為廠家的生產、采購等工作提供一定的指導依據。

接著，廠家要充分利用經銷商提報的計劃，從內部有序運營的角度，建議可以每月定時召開產銷協調會議，商討銷售、生產、采購、財務、物流等工作計劃，確保供貨效率的提高。實踐證明，這是一個行之有效的方式。

問題2：經銷商往往采取“車銷”的形式，每天將貨車裝滿貨，按照一定的路線進行鋪貨，但是容易造成所裝的貨不是下游客戶所需要的、所拜訪的客戶不是當天需要訂貨的尷尬局面，這樣就浪費了很多人力、物力，也沒有起到更好地服務客戶的目的，配送效率低下。

解決辦法：

其實經銷商可以采取“預銷制”的形式開展配送服務，提高配送效率。具體操作如下：經銷商的業務人員每天按照一定的線路獨自拜訪下游客戶，開展收集訂單、維護客情、終端維護等銷售工作，每天返回后，經銷商對訂單進行匯總，安排第二天的配送工作。實踐證明，這是一種很好的方法，大大提高了工作效率，已經被很多經銷商所采用。

終端維護環節

維護零售終端的重要性是很多廠家都意識到的，但是如何才能保持終端銷售的順暢是廠家經營中很頭疼的一個問題，對于中小企業來說，沒有能力配備更多的人員開展終端維護工作，只有依靠經銷商的人員來維護，而經銷商往往在完成鋪貨以后，忽視對終端的維護，普遍存在“重開發、輕維護”的現象。本環節的核心目標就是廠家指導經銷商做好維護工作，促進終端銷售。

在實際操作中，容易出現以下典型問題：

問題1：經銷商有理貨人員，但是沒有管理，理貨員成了“救火隊員”。

解決辦法：

這類經銷商缺乏有效管理理貨員的方法和工具，工作效率不高，普遍的情況就是人員偏少，哪里的門店有事情就到哪里去處理，成了“救火隊員”，也達不到有效維護和管理終端的目的。

在實際操作中，“兩表”是一個很好的管理工具，即每一個理貨人員配備《固定行程計劃表》、《終端門店巡訪表》，能夠有效提高工作效率，也便于經銷商對人員進行管理。

《固定行程計劃表》能夠體現出理貨員每天工作的線路，具體拜訪的門店名稱，提高拜訪的有效性，同時，經銷商也知道每個人每天的具體工作內容，便于監控。

《終端門店巡訪表》，理貨員到達每一個門店要填寫該表，具體內容為產品在門店的表現(分銷的產品、價格、位置、陳列、庫存、促銷、助銷)、門店提出的問題等信息，作為門店巡訪的工作結果。

問題2：經銷商沒有理貨人員，需要廠家配備人員。

解決辦法：

這個問題每個廠家都會碰到，以此來要求廠家投入一定的費用補助，再讓廠家配一些理貨人員為之服務。這類經銷商沒有建立自己的理貨隊伍，完全依靠廠家的人員進行終端的管理和維護，自己只想做物流配送商的角色。

這就要求廠家給予一定的費用補貼，所有的廠家都給予經銷商補貼后，經銷商就可以建立起自己的理貨隊伍，要對所有的品牌進行維護，在現實中，很多經銷商都是這樣操作的，是比較有效的一種方法。

同時，廠家要提供該品牌終端管理的標準，要讓理貨人員充分理解該品牌的維護標準，提高產品在零售終端的形象力，從而提高產品銷量。

促銷推廣環節

本環節的核心目標是在適當的時候、采取適當的促銷方式和促銷對象執行促銷活動，促進產品的銷售。

在現實運作中，中小企業很擅長渠道促銷，總會不斷出臺“10送1”等一系列壓貨措施，產生大量庫存，經銷商也苦不堪言，很少執行消費者促銷，廠商之間如何在促銷推廣環節作出有效的工作，才能發揮促銷推廣的效應是至關重要的。

在實際操作中，容易出現以下典型問題：

問題1：廠家出于多種目的頻繁使用渠道促銷政策，經銷商疲于接受。

解決辦法：

廠家可以適當根據銷售的季節性和產品發展階段等因素，出臺渠道促銷政策，關鍵是方案要具有實效，真正能夠有銷量，并且得到經銷商的認同。如一家餅干企業，在銷售旺季來臨之前可以出臺“10送1”政策，適當壓貨，占用渠道資金；在新品上市階段，可以設計出“陳列有獎”等政策，給予經銷商和分銷商一定的陳列獎勵支持，鼓勵渠道成員主推新品。同時指導經銷商將這些政策執行到位，不能只停留在經銷商層面。

問題2：經銷商申請終端消費者促銷活動隨意性很大，且不能有效執行。

解決辦法：

中小企業市場費用投入有限，針對消費者促銷推廣，不能全部依靠經銷商的申請，關鍵是廠家要制定一個系統的促銷推廣規劃，做好費用預算。

“買贈”、“特價”、“人員導購”等方式是比較實用的。在執行中，關鍵在于細節的關注。如在終端中執行堆頭特殊陳列時，具體陳列位置的選擇是至關重要的，經銷商可以充分利用與終端人員的客情，占據終端中人流量較大的陳列位置；同時廠家和經銷商要密切配合，確保貨品配送及時到位。如在執行人員導購活動中，對導購人員的招聘和培訓是很重要的。這些細節都是廠商可以做到的，對銷量提升有很大的幫助。

問題3：廠家人員對終端費用情況不是很熟悉，經銷商采取多種不正當方式套取廠家的市場費用。

這就為經銷商提供了很多“灰色操作”的機會。中國目前的經銷商還處在一個變革階段，信用不佳，喜歡“搗漿糊”是他們的共性，他們喜歡把一個檔期的堆頭陳列費用說成兩個檔期的費用；他們喜歡把所有的促銷人員費用都算在你的頭上，然后再去拿別的公司的費用等等。

解決辦法：

這就要求廠家要熟悉各個零售系統的操作規范，知道每項費用的“行情”，在審批經銷商的費用計劃時，才能有效控制。具體操作可以參考終端覆蓋環節中的《城市零售系統費用普查表》。

同時，要求廠家建立起一定的市場督導機制，發現市場上的不法行為。