美國西南航空公司的成本管理戰略

美國西南航空公司(簡稱西南航)是一家在固定成本極高的行業中成功實施低成本競爭策略的優秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發展成為美國的第四大航空公司，持續30余年保持遠高于行業平均水平的高利潤和遠低于行業平均值的低成本。而且，無論經歷機票價格戰或經濟衰退，還是遭遇石油危機、海灣戰爭、“9·11”事件亦或其他意想不到的災難。西南航卓越的表現都一如既往。面對一個發育較為成熟但普遍保持較高利潤的市場。西南航選擇以怎樣的方式進入?在行業固定成本率高達60％而所選細分市場平均成本又高于行業平均成本的情況下，西南航又采取何種策略降低成本并以低價取勝?筆者認為這取決于西南航卓越的成本管理戰略。下文將從戰略定位、價值鏈分析、成本動因分析三個角度加以探討。

戰略定位

誠如戰略專家所言：沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題。從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說是根據企業戰略設計出來的。毫無疑問，堅持正確的市場定位。樹立持之以恒的目標聚焦戰略。正是西南航創造成本控制傳奇的利器。

1、別出心裁的差別化戰略。西南航的成功源于其敢于追求差別化的市場定位，這是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場。利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢。利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航審時度勢，選擇以汽車為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的戰略定位既實現了與其他航空公司的差異化競爭，又開辟了一個巨大的市場。

“我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航的執行官赫伯·凱勒爾這樣解釋道。起初西南航只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上，它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高。短途航班緩解了和實力強大的老牌航空公司間的競爭弱勢，有助于吸引注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客：高班次頻率突出了與公路汽車相媲美的競爭強勢，有利于招攬注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客。可見，西南航在突出服務性能、力求方式差異的基礎之上，避免了同行間的競爭壓力。同時擴大了服務的范圍，順利邁出了走向成功的第一步。

2、卓有成效的成本領先戰略。航空公司原有的高額固定成本行業特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位，促使西南航致力于對成本的控制。

首先，選用型號單一、裝修樸實的飛機。西南航只購買波音737，不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內沒有電視和耳機。單一機型能最大限度提高飛機利用率。因為每個飛行員都可機動駕駛所有飛機，此外，還可以簡化管理，并降低培訓、維修和保養成本。同時。西南航將飛機大修、保養等非主業業務外包，保持地勤人員少而精。比如，飛機降落后。一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作。人手不夠時駕駛員也會從事地勤工作。

其次，選擇價格低廉、成效卓著的轉場。西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場，這樣不僅直接降低中轉費用，而且也能確保飛機快速離港。為了減少飛機在機場的停留時間。增加在空中飛行的時間(也就是掙錢的時間)，西南航采用了一系列保證飛機高離港率的規定：不提供托運行李服務：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統。加快驗票速度；不提供集中訂票服務，等等。這些特色使得西南航70％的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機需要一兩個小時。對于短途航運而言。這節約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。

最后，提供化繁為簡、顧客滿意的服務。選擇低價格服務的顧客一般比較節儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎上。盡可能將服務項目化繁為簡，降低服務成本。比如。飛機上不提供正餐服務，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。以使西南航能保持86:1的機服比例。而美國其他航空公司則平均為126:1。甚至更高。

基于以上措施，西南航的低成本戰略取得了非凡成績。統計數據表明。西南航每座位英里的運營成本比聯合航空公司低32％，比美國航空公司低39％：美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分：在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。1987年，西南航在休斯教——達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。

3、持之以恒的目標聚焦戰略。不論業務范圍如何擴展，規模如何擴大，西南航始終堅持最初制定的“短航線、低價格”標準，并為此嚴格進行成本控制，不曾偏離。

堅持“短航線”是突出差異的關鍵。自《北美自由貿易協定》簽署后。人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線。但西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線：1994年，美國有51個城市懇請西南航為自己設立辦事處。而西南航仍不受干擾地嚴格依據自己短程、低價的定位對航線進行嚴格的篩選。

價值鏈成本分析

西南航成本節省要素的截取大致可分為兩個階段。第一階段是通過市場細分與定位，考慮消費者的接受態度，從服務價值鏈上截取成本節省要素。第二階段是綜合行業限制因素與企業選取的服務流程的合理、有效性。從公司活動與結構上截取成本要素。通過以上兩個階段的戰略實施。使得其低價運營的目標得以實現。并保證了與其他交通工具的價格競爭優勢。該戰略實施的特點如下：

在對客戶進行細分的過程中，確立了對旅行票價敏感的中、短途航線并以其它交通工具的乘客為目標客戶。通過提供簡單、核心的服務方式去思索如何以低成本的組織活動方式完成這一運營模式，這是一個Who-What-How的戰略思維漸進過程。

對業務價值鏈進行系統分析以進行價值重組進而找出可能的成本優勢。價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會。采用一個不同本質上的低成本價值鏈可以使一個公司為產業設立起一個新的成本標準。同時。企業建立的新優勢的辦法也改變了競爭結構。重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變了重要的成本驅動因素，因為間接活動的減少使得新價值鏈比原有的行業價值鏈對規模的敏感性變弱。從而使成本因素從規模中獨立出來。

系統內的連續活動以獨一無二的戰略貫穿。這些活動之間相互關聯、相互促進從而使得高效率運行得以實現。即系統的執行能力間的相互促進保證了戰略的可靠實施。從西南航運作方式中可以看出：中、短程點對點—高密度飛行—過站間隔短—準時起飛。在這樣的運作模式中，可以看到系統活動間的動作相互依賴、相互促進。使得系統運作循環連貫且逐級增強。

系統內所有的活動均需要員工的高效運作。系統連貫運作形成了員工高效的工作意識形態。進而達致企業文化的形成。而企業文化的激勵與保障功能又被同步享受業績增長的員工所認同和固化。進而提高了企業文化在戰略上的獨特性與領先性。

成本動因分析

1、執行性成本動因分析。西南航對執行性成本動因的分析立竿見影。它的機型全部為節省燃油的波音737。這并不單單節約了油費。而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費；西南航在美國創立了獨一無二的航線模式——點對點直航。選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班；西南航沒有計算機聯網的機票預訂系統，也不負責將乘客托運的行李轉機，它的班機都不從主要國際機場起飛。而是由費用較低的次要機場起飛；西南航的登機卡是塑料的。并由專人在艙門口負責收回，因而可以反復使用；西南航的航班上只為顧客供應花生和飲料。不提供用餐服務等。正是這種在低成本與全套服務問的取舍。使西南航找到持久的競爭優勢。

2、結構性成本動因分析。決策動因。決策的失誤為最大的失誤，決策成本的損失往往導致巨大的成本浪費。這種損失不是靠日后抓一些細支末節的成本所能挽回的。比如機型。如果西南航在波音737與747之間決策失誤。公司將在競爭中處于被動地位。發展也會深受制約。由于使用同一機種，公司駕駛員、空乘人員、維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機型。各駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機，所有的維護工程人員都能修公司任何的飛機。此舉為調動飛機和更換組員帶來許多方便，同時作為使用同一機種的忠誠顧客。公司在購買飛機時還可獲得更多折扣。

組織文化動因。西南航在紐約證券交易所的股票代碼是LUV，象征著“愛”，這亦是西南航自1973年以來的廣告主題。高績效的關系體系表現在勞資關系上。西南航不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司84％的員工是工會會員。公司在合同中規定，任何一個員工都可以擔當任何崗位。從而在員工與公司之間發展了一種合作而不是對抗的勞資關系。西南航甚至還鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風險。其對員工利益的關愛可見一斑。

航班不正常動因。航班不正常是指延誤、取消、返航和改航等。航班不正常成本包括銷售損失、食宿交通支出、航務支出等費用。航班不正常可能導致乘客的投訴、抱怨、喝罵，過多的投訴不僅會損壞航空公司的品牌形象，甚至于直接導致乘客的遺棄。西南航十分注重控制航班的往返時刻。時刻保持公司在客戶心中的形象。據統計。它在定期航班次中取消的班次最少。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍(即投訴率最低)”，以及“行李轉送準確率冠軍”的殊榮。這樣的成績在整個民航界中無人敢與之比肩。

航線結構動因。在西南航的發展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑。這些誘惑包括來自未開通航線城市發出的條件優厚的邀請、開通歐洲航線和國內長途航線的高額利潤等等。凱勒爾堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在這個一家接一家公司銷聲匿跡的行業中。西南航卻因堅守其核心理念而業務鼎盛。凱勒爾說過“我們常常受到引誘，想改變我們的服務方式。時常聽到你們為什么不飛往倫敦。那兒生意多得很。這都是旁門左道。不是我們的作風。”

其他成本動因。有些成本不易反映。如政策研究成本。如果不謹慎挑選合作伙伴，可能丟失機密；再如有些企業收取黑金。損害集體利益，直接增加黑色的成本。還有一些低級庸俗的成本，如為了外形美觀粉金涂銀。為了排場氣派鋪張浪費，有的甚至為了節約成本偷工減料、違規操作等等，這些都包含于其他成本動因。前已述及。西南航在成本控制方面無可挑剔。但這并不意味著必須建立在犧牲誠信的基礎上。它向來謹慎制定政策，嚴格實施管理，以顧客為中心。以信譽為保障，追求低成本的同時不斷完善企業形象。

(作者單位：中南財經政法大學會計學院)