淺談以制造企業為核心的供應鏈管理

在供應鏈管理中，核心企業是供應鏈管理的關鍵。也是供應鏈管理的發動機。在實際的運作中。核心企業可以由不同類型的企業來擔綱。例如以制造企業為核心的供應鏈、以大型批發企業為核心的供應鏈、以大型零售企業為核心的供應鏈等。以不同類型企業作為核心企業的供應鏈在管理策略上會有不少區別。本文將以制造企業為核心的供應鏈在管理的一般模式、管理的難點以及管理的策略上進行探討。期待對社會有所裨益。

以制造企業為核心的供應鏈管理的一般模式

1、以制造企業為核心的供應鏈體系。以制造企業為核心的供應鏈體系主體主要包括制造企業、原材料供應商、委外商、各級批發商、大型零售企業。供應鏈管理的主要內容可以分為兩大類：一是生產供應環節。包括原材料供應商、委外商和各種金融商；二是產品銷售環節，涉及的供應鏈企業包括各級批發商、大型零售商和金融企業等。第三方物流為上述兩類運作提供物流服務。核心企業在供應鏈體系中必須起到領導者和管理者的角色。要采取一切有效的措施。確保供應鏈的順暢運作和保持競爭力。

2、管理的一般模式。以制造企業為核心的供應鏈管理的一般模式主要包括：(1)上游節點企業的管理，管理的核心體現在供應方面。包括原材料的供應、委外品的供應、資金的供應等。供應鏈管理考核評價指標體現在原材料供應的及時性和質量的可靠性、委外品供應的及時性和質量的可靠性、資金的配套性、貨款給付的及時性等。還包括供應方的信用和核心企業的信用方面。信用要素包括供貨數量、質量以及供貨時間是否能滿足核心企業的要求。(2)下游節點企業的管理，管理的重點與關鍵是確保產品銷售和銷售回款的順暢性。供應鏈管理考核評價指標體現為銷售合同的數量和金額。供貨的數量和及時性，供貨的質量(通過保質期內的維修率和因質量問題的退貨率來評價)，貨款回收的完整性和及時性。核心企業和下游企業的信用(核心企業和下游企業執行合同條款的能力)。(3)供應鏈信息的管理，供應鏈要獲得高效、高質量和低成本的運作。在實際運作中要獲得優良的績效指標，除了各成員企業的自我努力外。在供應鏈層面上需要有一個共享的信息平臺。這是供應鏈管理非常重要和核心的工作，也是區別于傳統管理的根本點。供應鏈信息平臺能夠使供應鏈成員企業的信息實時共享。避免了信息傳遞滯后帶來的信息不對稱后果。在信息不對稱情況下。成員企業的管理決策往往有較大的失真。從而帶來損失。所以。供應鏈信息化管理平臺的建設是供應鏈管理一般模式中的關鍵。

供應鏈管理的主要難點

1、供應鏈整體效益最優原則實現的困難。在傳統的企業管理理念中，企業自身利益的最大化是天經地義的。不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的。核心企業要求盡可能低的供應價格。供應商又期望獲得更有利的售價。在傳統的運作中。議價的結果要看雙方的實力，若核心企業的實力強于供應商。則核心企業可獲得低的價格而獲更多的利。相應的供應商就要吃較大的虧，反之亦然。在供應鏈中。通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失。并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱。

2、供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈。其上游與下游的節點企業眾多。要使供應鏈能夠擔負起對終端用戶需求的快速反應。前提條件是供應鏈必須建立起一條貫穿所有節點企業的信息高速公路。但傳統的企業管理其立足點是單一企業。他們各自利益具有排他性，管理上是以封閉、分散和追求自我利益為特征。表現在：一是企業對信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息的輸出。常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息，當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的阻滯而中斷；二是企業在信息流的運作上。從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大。用以防備突發的市場需求或生產中斷，造成供應鏈上的信息流失真度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需求，總成本居高不下。

因此。供應鏈集成化信息管理的困難，一方面是供應鏈信息化平臺建立不容易，不但表現在技術問題，還表現在系統構建的成本分攤，維護費用的分攤。信息的權威性等；另一方面是供應鏈信息化協議。要通過協議的方式來規定所共享信息的種類，協議的達成在實際運作中是很困難的；再者。各成員企業的信息化管理水平和程度不同也將制約供應鏈信息的集成化管理。

3、供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎。雖然鏈中的企業也存在協調關系，但基本上只局限于最近的上游或下游企業。不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理。企業內部職能之間存在著大量的矛盾。包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上容易陷入單純的部門主義，失去了整體的協調性。

以制造企業為核心的供應鏈管理基本策略

1、選擇棱心企業，構建領導權威。供應鏈管理需要有核心企業，否則就群龍無首。因此，供應鏈管理的最首要的工作是選擇和確定核心企業。在以制造企業為核心的供應鏈中。制造企業在供應鏈中要成為領導者，要起到影響成員企業的作用。一般而言，核心企業必須在行業中具有相當的競爭實力，有優秀的產品和服務，良好的社會聲譽等，在供應鏈中能建立獨特的領導權威。

核心企業要主導供應鏈的建立，需要開展的工作包括建立供應鏈管理的信息化平臺。選擇優秀的供應商和委外商，拓展銷售渠道和選擇優秀銷售伙伴，在協商的基礎上以戰略伙伴、利益共同體方式形成可共同遵守的供應鏈協議，該協議主要包含各成員企業應遵守的條例、利益的分配機制、激勵機制以及對一些重大問題的處理機制等。核心企業還要對供應鏈進行動態的維護，確保供應鏈在良好狀態下運作。

2、管理系統的重構?，F有的企業管理體系。考慮的是企業內部環境，側重點在生產制造、質量管理、效率以及企業內部和外部的服務方面，對企業外部因素研究考慮較少。實際上，企業產品生產制造過程不僅要受到企業內部因素的影響，同時也受到供應鏈上其他企業的影響?，F代企業產品或服務的質量，其概念不是靜止地停留在供應鏈上個別的企業，而是延伸到整個供應鏈。并最終體現在客戶這個環節。所以，企業實施供應鏈管理首先要對管理系統進行重構，使系統既要滿足企業內部管理的要求，同時又要滿足對外部關聯企業進行管理的要求。

成員企業管理系統重構的思路應包括：(1)建立信息化管理系統，每個企業都必須建立符合現代企業管理的管理信息系統。例如基于Internet的ERP、SCM等，其中核心企業(制造企業)的管理系統最為重要，供應鏈信息化平臺的核心就是制造企業的管理信息系統。在Internet環境下，各企業的信息就能夠瞬間在供應鏈成員之間傳遞。極大地降低了信息傳遞的成本；(2)信息化標準，如果各成員企業的信息標準不一致，相互之間信息的傳遞將會遇到障礙。最主要問題是信息識別。因此，在信息的構建中，必須建立共同的標準，尤其關鍵的是產品(或物料)的信息化標準；(3)信息的安全，不論是核心企業信息化平臺還是成員企業信息管理系統，信息的安全是極為重要的，是供應鏈管理得以實現的基本保障。

3、成員企業的組織系統重構?，F行的企業組織結構，幾乎都是基于職能部門專業化來建立，這種組織結構適合企業的內部管理。但很難適應供應鏈管理的要求。為了使供應鏈上不同的企業或同一企業在不同地域的多個部門能夠協同工作以取得整個系統最優的效果，企業必須對現有的管理流程進行重構，建立符合供應鏈管理要求的組織結構形式，使其具備適應企業內部和外部管理的功能。

4、供應鏈的柔性構建。供應鏈的柔性是其競爭力的重要標志，高柔性就意味著對市場反應能力強，供應鏈在市場中的生存能力也相應更強。在這類型的供應鏈中。供應鏈柔性首先由制造企業來體現，因此，制造企業必須在產品研發和制造上能夠快速響應，盡可能縮短周期，贏得比競爭對手更快的時間。其次是供應商和委外商。這表現在兩個層面：一是供應商和委外商響應制造商需求的能力，這是供應商和委外商的柔性；二是制造企業重新選擇供應商和委外商的能力，能不能在最短時間內選擇到合格的供應商，這是制造企業柔性的一個標志之一。

5、建立準確、快速、高效的現代物流體系。企業要建立現代物流體系，包括兩個層面：一是建立企業內部現代物流體系。使企業內部物流達到快速、準確和高效的要求。達到內部物流總成本最小；二是企業外部的現代物流體系，它一般由專業物流公司來承擔，即“第三方物流”。制造企業作為供應鏈的領導者，一方面要構建高效的內部物流體系，另一方面是構建外部物流系統，主要是選擇優秀的第三方物流商。負責供應鏈系統的物流運作。

6、建立有效的利益分配機制和激勵機制。供應鏈管理的目標是實現最低的運作成本。實現最優績效和效益，實現共贏。成員企業作為個體而言，對自身利益的關切是必然的，也是其存在的根本。因此，在客觀的情況下，成員企業必然是在供應鏈上爭奪利益。當這種爭奪過度時，對供應鏈的危害就顯現出來。因此，核心企業應和成員企業共同協商制定出供應鏈利益分配準則。該準則既能達成供應鏈成員企業之間有序和適度的競爭，又能對供應鏈額外的收益(成員之間正常交易利益之外)進行公平分配。

供應鏈成員企業之間的激勵機制是維持和提升供應鏈競爭力的重要基礎，在以制造企業為核心的供應鏈，激勵政策的制定者就是核心企業。在上游環節，制造企業可以通過物料采購量的動態分配委外數量的動態分配來分別激勵供應商和委外商。也可以通過采購價格動態調整來激勵。供應商和委外商同樣可通過價格杠桿來激勵制造商。在下游環節，制造商可以通過價格杠桿激勵批發商和大型零售商。在許多情況下，也可通過向下游企業供貨數量的調整和供貨的及時性調整來激勵。

(作者單位：廣東商學院管理學院)