梁昭賢：２００７關鍵詞：謀、多、新

梁昭賢簡介：

廣東格蘭仕集團有限公司執行總裁。1987年畢業于華南理工學院，1991年加入格蘭仕集團，擔任常務副總經理，負責全面銷售業務管理，2000年成為格蘭仕集團首席執行官。

前瞻觀點：

2007年，格蘭仕決定要給空調市場一些“顏色”—— 主產顏色空調，減少白色空調，并為空調的色彩申請了相關專利。在家電業經營形勢比較惡劣的2006年，格蘭仕穩扎穩打，為來年發展提供了好的契機。2007年，格蘭仕的工作主要圍繞“謀、多、新”三個字開展，希望在新的一年謀求更多更新的發展。

2006年影響力：

對格蘭仕乃至整個國內制造業而言，2006年是經營上最難駕馭的一年。面對巨大的困難與挑戰，格蘭仕人并沒有悲觀喪氣，沒有絲毫的退縮，在惡劣的大環境之中創造了一個屬于格蘭仕的良好的小環境。2006年，格蘭仕集團銷售總值比上年增長15%；出口創匯同比增長20%；納稅同比增長20%；利潤同比增長超過40%，以上數據全部創格蘭仕歷史新高。

2006年中國空調產業的艱難時世，可以用一個“回”字概括：“其一，正如回字的結構，形勢嚴峻，進去的人出不來，外面的人不敢進；其二，大口吃小口，全行業普遍虧損；其三，價值回歸，進入有序競爭；其四，對做空調有信心的人請回來。”2000年，身為家族接班人的梁昭賢決意要把“微波爐之王”變成“空調之王”，甚至為此不惜壓上格蘭仕的全部家當，這是他用來證明自己實力的宣言。

在經歷過艱難的2006年，梁昭賢對格蘭仕有了新的期望和新的戰略指導，格蘭仕的2007年將圍繞著三個字：謀、多、新。

（一）戰略規劃強調一個“謀”字2004年至2006年是企業內外環境發生深刻變化的一年，格蘭仕更多的是在思考，在練內功，有意識把速度放慢一點來規避風險。經過三年的準備，格蘭仕已經具備新一輪快速增長的條件，這可從兩方面去判斷：一是企業內部方面，股權結構清晰完善；二是內在競爭力不斷增強。有理由相信，在2007年到2008年之間，順境時格蘭仕可以大幅盈利，逆境時也可以生存發展。內在競爭力主要是精益生產、產業鏈、成本和質量等。經過30年的沉淀，格蘭仕文化的影響進一步擴大，格蘭仕精神發揮了重要的作用。家電產業已進入洗牌階段，誰挺過去，誰就能獲得最后的勝利。從企業外部看，宏觀大環境存在“先擴張后泡沫”這樣的狀況，格蘭仕針對企業內外部環境，應提前規劃，謀定而后動。

（二）創造利潤應強調一個“多”字前3年格蘭仕更多的是在思考，在練內功，對于增長，應如何處理好數量與質量的關系，目前企業已具備在沖量的基礎上可以增加利潤，2007年的經營指引必須創造性發揮，做好以下幾方面工作：

1、面向中國市場，完成60家控股子公司成立事宜，以子公司的形式體現利潤；

2、面向國際市場，要推動好7個分公司的經營工作，實現全產品聯動，在全力沖量的情況下，實現產品和品牌溢價；

3、擴大民主，調動格蘭仕人的積極性：1）通過放權操作與分裂繁殖，不斷擴大范圍，實現充分、有機的結合；2）讓員工對生產管理有參與權、監督權；3）各級組織建立核心小組，主要形式是建立經營團隊、管理團隊，實現集體領導下的分工負責制，強調團隊作用；4）不斷提高各子公司的經營能力和業績；5）全面推進訂單管理和精益化生產。

（三）發展模式強調一個“新”字格蘭仕發展模式在2007年將發生根本的變化，在近30年的沉淀下，在新的戰略指導下，今天的格蘭仕應從自我積累轉向擴張式發展，適當開放資本結構，爭取新的戰略合作伙伴，通過更合理資本的結構，實現股東利益最大化。

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