金山的日本故事

金山并不是第一個進軍日本市場的中國軟件企業(yè)，國內(nèi)殺毒軟件前三強中的另外兩強——瑞星和江民，都到日本市場上發(fā)展過，而目前只有金山的品牌進入了日本殺毒軟件市場的前五名，金山在日本市場有著怎樣的發(fā)展軌跡？

金山剛剛進入日本市場，就讓總裁雷軍虛驚了一場。

2005年9月14日，日本東京Westin酒店，金山產(chǎn)品進入日本市場新聞發(fā)布會現(xiàn)場。離發(fā)布會開始還不到30分鐘，記者席仍然幾乎全部空著。雷軍告訴《成功營銷》記者：“事先已經(jīng)向幾十家日本媒體發(fā)出了邀請，但面對這個現(xiàn)實，我們只能接受，當時心里非常緊張，在思考怎樣表達才能挽回局面。”

離發(fā)布會開始僅幾分鐘，形勢大變——100多個座位全被日本記者坐滿了，“原來日本記者非常遵守時間，基本上都是按點兒趕到，有早到的也會在樓下等待一下。”

雷軍隱隱感到日本這個亞洲最大的正版軟件市場不簡單。

日本金山的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

雷軍反復(fù)強調(diào)的“三字經(jīng)”(WPS、金山毒霸、網(wǎng)絡(luò)游戲)每每被業(yè)界質(zhì)疑為產(chǎn)品線零散時，雷軍都會回應(yīng)——金山的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在向日本市場突圍的道路上，這個整合金山一切資源的定位似乎更加清晰。不僅因為日本是個互聯(lián)網(wǎng)程度極高的國家，而且對金山來說，在日本這個全新的市場上，金山?jīng)]有國內(nèi)渠道建設(shè)的歷史包袱，可以大膽嘗試。

金山首先選擇殺毒軟件進入日本市場，2005年9月的發(fā)布會，就是金山毒霸正式進入日本市場的標志。而金山采取的是“先嘗后買”的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，之后的2006年2月14日，正好是西方的情人節(jié)，金山毒霸下載量達到了100萬，比預(yù)計的一年提前了7個月完成目標。而到2006年9月，金山毒霸日文版一年時間免費下載量超過200萬，實際使用用戶40萬，付費用戶占25％，金山國際化初戰(zhàn)告捷。

雷軍回顧金山近些年發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)時說，金山始終扮演了追隨者的角色，直到看見Google的崛起才讓雷軍明白，一味地學(xué)習微軟無休止地開發(fā)更高版本的軟件是沒有出頭之日的。“互聯(lián)網(wǎng)是個機會，如果軟件能變成服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)推廣的低成本將給金山帶來更大的市場。”

金山正是利用日本市場向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，而且向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也是金山在日本發(fā)展的惟一道路。

日本是個“推廣成本非常高的市場”，用雷軍的話說，簡直是“花錢如流水”，他不可能拿著國內(nèi)的盈利去和競爭對手血拼。只能放棄傳統(tǒng)渠道建設(shè)，將盒裝、下載并行的銷售方式，轉(zhuǎn)型成完全的網(wǎng)上直銷。

日本市場推廣的成本之高，“比如購買Google關(guān)鍵詞廣告，中國只要0.3元，但日本卻多幾百倍，打個出租車動輒需要幾千元人民幣，花起錢來真是奇快無比。”雷軍說，“如果按照正常情況，我們在日本數(shù)千萬元的公司注冊資本很快就會花光。”

另外，在日本的“互聯(lián)網(wǎng)化”能夠充分發(fā)揮國內(nèi)研發(fā)成本低的優(yōu)勢，由于國內(nèi)外投入產(chǎn)出比和貨幣購買力的差異，研發(fā)性能相當?shù)漠a(chǎn)品，國內(nèi)的研發(fā)機構(gòu)需要的經(jīng)費都遠低于發(fā)達國家的企業(yè)，國內(nèi)的研發(fā)機構(gòu)，開發(fā)出與微軟產(chǎn)品性能相當?shù)能浖h不需要那么巨額的經(jīng)費。

互聯(lián)網(wǎng)公司的形態(tài)，帶給了金山另一個好處，就是有利于突破日本市場的封閉問題。業(yè)內(nèi)分析人士認為，雖然日本市場以“封閉”出名，但在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，排斥性要小得多，日本人對中國軟件和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的接受度很好。因為對于日本人而言，雅虎、Google、微軟都是外國產(chǎn)品，因而大家的起點是一樣的，中國軟件和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有在日本成功的機會。

金山國際化的“日本模式”

金山很早就提出過國際化戰(zhàn)略，之后金山開始陸續(xù)接觸了一些包括澳大利亞、美國、加拿大等國外合作伙伴。但是，由于對方只想通過代理或OEM等方式合作，加上對這些國家市場的不了解，金山最終拒絕了這些橄欖枝。

2004年底，一家日本企業(yè)在多方調(diào)查之后找到金山，將一份日本軟件市場的分析報告擺在了雷軍的面前。2005年3月，金山日本子公司——金山軟件株式會社正式成立，注冊資金1億日元，由金山控股，日本合伙人參股。

日本子公司成立之初，金山并沒有派遣員工去日本工作，而是讓日本合作伙伴派了一名技術(shù)工程師到金山珠海研發(fā)總部，一同開發(fā)金山毒霸的日文產(chǎn)品。

在日本金山，除了人力成本和適當?shù)氖袌鐾茝V，幾乎砍掉了其他所有的成本。到2006年底，金山日本公司正式員工也只有9個人。

在歸納金山國際化的“日本模式”時，雷軍告訴《成功營銷》記者，“日本模式”主要有三個關(guān)鍵：一是與當?shù)毓芾韺咏Y(jié)合開辦子公司，由金山控股，日本合伙人參股；二是采用互聯(lián)網(wǎng)模式，“我們遇到的所有對手都是傳統(tǒng)軟件公司，只有日本金山是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，金山國際化與互聯(lián)網(wǎng)化是同步的”；三是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，金山母公司只提供啟動資金，以后的資金以“自循環(huán)”和吸引投資為主。

隨著金山在日本的運作，2007年3月7日，日本金山獲日本最大VC集富(JAFCO)投資。此次投資作價25億日元(約2200萬美元)，注資后金山公司仍然控股日本子公司。

《成功營銷》分析，金山“日本模式”的特點是，一方面通過日本合伙人的參與推動了金山在日本的本地化進程；另一方面，子公司的形式可以有效控制中國母公司在國際化進程中的財務(wù)風險，而互聯(lián)網(wǎng)模式和“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的結(jié)果，大量減少了金山國際化進程中的成本。

與微軟的“同”與“不同”

2006年9月21日，金山的第二款產(chǎn)品WPS日文版Kingsoft Office 2007正式進軍日本市場，意圖從日本20億美元的辦公軟件市場分得一杯羹。可以說在日本發(fā)展的金山和國內(nèi)大家印象中的金山截然不同，甚至金山在進入日本時根本沒有選擇WPS的產(chǎn)品名頭，而是使用的Kingsoft Office。

面對微軟Office在日本難以撼動的市場份額，雷軍選擇“互聯(lián)網(wǎng)直銷+低價格”的策略，直取對價格和性能敏感的個人及小企業(yè)市場。

Kingsoft Office 2007的定價為4980日元，不及占零售市場84%份額的Microsoft Office售價的十分之一，也不足占13%市場份額的辦公軟件一太郎售價的五分之一。同時，金山還從2006年11月起提供5個月的免費公測，2007年3月正式版發(fā)布后還可再試用3個月。

《成功營銷》認為，金山高度重視在日本市場的品牌打造，從WPS在日本市場的營銷可以看出，日本金山在品牌競爭中，打出的Kingsoft Office品牌，通過與微軟的“相似”而實施了“品牌跟隨”戰(zhàn)略；也通過與微軟的“差異”，為日后“翻盤”埋下了伏筆。

營銷是認知的戰(zhàn)場，沒有強勢品牌做支撐的企業(yè)，競爭力必然是無法延續(xù)的。許多企業(yè)在進入新的市場時，都會尋找行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖企業(yè)，實施適合自己的跟隨策略，這是一種比較有效的品牌策略。

Kingsoft Office 2007擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、十分“形似”Microsoft Office，從操作界面、文檔格式、使用習慣、二次開發(fā)接口等多方面，Kingsoft Office都實現(xiàn)了對Microsoft Office的“深度兼容”，尊重客戶的使用習慣。

但是，品牌跟隨也意味著產(chǎn)品同質(zhì)化、品牌類似化。一不小心，采用跟隨策略品牌的形象就會被完全地定格成地主的“仆人”了，這對跟隨品牌是一種致命的打擊。因此，跟隨品牌更應(yīng)該不懈地通過差異化，逐步樹立起自已清晰、獨立、極具個性的品牌形象，把本品牌與領(lǐng)導(dǎo)品牌區(qū)隔開來。這樣，也就可以使跟隨品牌慢慢地進入與領(lǐng)導(dǎo)品牌“分庭抗禮”的階段。

Kingsoft Office需要塑造與微軟領(lǐng)導(dǎo)品牌的“差異”。

相比于Microsoft Office占用空間的龐大，金山產(chǎn)品小巧、方便、速度快，而Kingsoft Office 與微軟最大的區(qū)別，則在價格上。被雷軍戲稱為“拉面價”的Kingsoft Office售價近5000日元，僅僅是微軟Office在日本零售價格5萬日元的十分之一，是日本本土廠商一太郎辦公軟件2.5萬日元售價的五分之一。不過，微軟在日本企業(yè)，一太郎在日本政府方面的優(yōu)勢根深蒂固。“Kingsoft Office的價格仍然很難撼動對方的這類用戶。”雷軍表示。不過，日本市場高達92%的個人正版率，也為金山在日本立足提供了足夠的空間，“對日本普通的個人用戶還是有一定吸引力的”。關(guān)于WPS登陸日本的預(yù)期，雷軍放出豪言說：“WPS的目標是占領(lǐng)日本辦公軟件10％的市場份額。”

金山在日本市場的進入方式，類似微軟進入中國曾經(jīng)采取過的方式，1994年微軟進入中國，憑借著與Windows平臺良好的兼容性，以及蓋茨“要盜版也要盜我們的產(chǎn)品”的策略，WPS遭受到了來自Microsoft Office的重創(chuàng)。而此次與微軟在日本的交鋒，雷軍自詡為有絕招，“金山是價格戰(zhàn)高手，不怕任何在日本的對手。”

“殺敵一千，自損八百”的價格戰(zhàn)

金山征戰(zhàn)日本，最強有力的武器就是“價格大刀”，但金山卻遭到日本本土安全軟件廠商的低價阻擊。

2006年金山毒霸開始在日本收費幾個月后，有25%的免費用戶開始正式購買。然而就在金山開始有所收獲的時候，卻突然遭遇當?shù)貙κ值膹妱欧磽簦簹⒍拒浖ourceNext由于使用印度技術(shù)，成本較低，打出了1980日元/年服務(wù)的低價，而且推出無期限服務(wù)版，僅售3980日元。推出之后市場反應(yīng)強烈，每月銷售達30萬套，很快取得當月日本零售市場銷量排名第二的好成績。雷軍坦言：“SourceNext對‘金山毒霸’銷售的打擊很大。但我們決定反擊！”

2006年9月21日，金山開始特別優(yōu)惠活動，即日起到2006年年底，金山毒霸一年服務(wù)費為980日元，無期限版本服務(wù)費僅為1980日元。“看看誰能笑到最后。”雷軍胸有成竹。

雷軍告訴《成功營銷》記者，“金山在日本的品牌定位是——‘性價比’最高”。雖然金山在日本通過價格戰(zhàn)取得了一定的市場份額，但是《成功營銷》對金山海外營銷中的價格戰(zhàn)深表擔憂。

因為日本是以中產(chǎn)階級為消費主體的市場，消費較為理性，是“世界上最挑剔的市場”，去年家樂福退出日本市場，就凸顯了日本市場對產(chǎn)品品質(zhì)的挑剔——家樂福固守薄利多銷策略，低價格商戰(zhàn)中，日本國民確實受益不少，但是他們不僅僅追求價廉，更重視物美。低價位在日本國民當中產(chǎn)生了一種不安感，購物欲望也在不斷降低。

另外，《成功營銷》認為，就價格戰(zhàn)本身而言，日本市場上排名第四的SourceNext和排名第五的金山毒霸之間，本沒有必要打價格戰(zhàn)。市場上的“老二”、“老三”，一般來說才是價格戰(zhàn)的元兇。為什么“老二”、“老三”要打價格戰(zhàn)？因為它們往往認為自己有“老大”的實力，也看到了“老大”往往行動緩慢的弱點，于是降價搏一下。沒打價格戰(zhàn)，怎么知道“老大”的底細，怎么知道“老大”是真老虎，還是紙老虎？即使降價了，“老大”也難以及時跟進，因為 “盤子”大，降價損失也大。但是市場上的“老四”和“老五”往往難以在價格戰(zhàn)中占到實際便宜，因為“盤子”比較小，降價對市場的整體態(tài)勢影響也小，反而傷及自身。

金山需要“大營銷”

在與《成功營銷》記者交流時，雷軍特別強調(diào)，金山是一個技術(shù)型公司，要把注意力放在產(chǎn)品上，并不是一個重視營銷環(huán)節(jié)的公司。

“我們重視產(chǎn)品的研發(fā)，以前的教訓(xùn)就是在90年代的一段時間，公司太重視營銷了，結(jié)果因為產(chǎn)品本身不夠出彩，口碑受到了影響，隨后我們又確立了產(chǎn)品做好才是王道的觀念。”

交流到最后，雷軍問《成功營銷》記者：“產(chǎn)品做好才是王道，我今天說的始終是這個主線吧？”

但是營銷界有一句話，“營銷不是副總裁的事”，面對風云變化的市場，企業(yè)必須要改變以往那種產(chǎn)品、渠道、傳播、銷售的傳統(tǒng)運作思路，取而代之的應(yīng)該是用營銷反過來統(tǒng)領(lǐng)所有環(huán)節(jié)的“大營銷”思路，讓營銷這只“手”去摸清市場的所有細微變化，從而使各個環(huán)節(jié)在營銷的指導(dǎo)下更適應(yīng)市場，更加貼近消費者，由反饋回來的市場信息作為引導(dǎo)研發(fā)方向的主要依據(jù)，才能使企業(yè)的市場反應(yīng)更加迅捷，戰(zhàn)略決策更加合理。

“做什么比怎么做更重要”，而“做什么”的依據(jù)則是敏銳的“大營銷”感覺。