卷首語(yǔ)

三年前，正當(dāng)“中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)”一說(shuō)熱得發(fā)燙時(shí)，TCL頭頂中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展代表的光環(huán)，大步?jīng)_向海外市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，筆者有機(jī)會(huì)專訪TCL總裁李東生先生。臨行之前，問(wèn)計(jì)于一位國(guó)內(nèi)知名管理咨詢專家兼李的私人顧問(wèn)。想不到，該朋友并不看好TCL的國(guó)際化發(fā)展道路，而且還做出了這樣的論斷：一半的TCL現(xiàn)有干部應(yīng)該下崗，因?yàn)樗麄儾荒芨掀髽I(yè)國(guó)際化發(fā)展的步伐。

兩年后，TCL在歐洲重重跌倒。但是，這些干部大多并沒(méi)有下崗，至少?zèng)]有因?yàn)楦簧蠂?guó)際化發(fā)展步伐而下崗。究其原因，并不是他們的能力提高了，而是他們沒(méi)有趕到前線的時(shí)候，TCL就敗局已定。

在一些優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)手段制造起來(lái)的國(guó)際化熱潮乃至泡沫中，惟獨(dú)浮躁的中國(guó)營(yíng)銷界能夠“冷靜”旁觀，甚至是無(wú)動(dòng)于衷。對(duì)于營(yíng)銷界來(lái)說(shuō)，談?wù)搰?guó)際化發(fā)展似乎為時(shí)尚早，這是一個(gè)事實(shí)。但是，沒(méi)有營(yíng)銷這支子弟兵和生力軍的助力，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展無(wú)異于孤軍遠(yuǎn)征，自然困難重重。而不能與企業(yè)國(guó)際化同步，開拓更大的市場(chǎng)發(fā)展空間，貢獻(xiàn)于中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化并且分享國(guó)際化發(fā)展的成果，這不能不說(shuō)是營(yíng)銷界沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思考的一種悲哀。

我們可以看到這樣的現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)極端重視營(yíng)銷，但是到海外發(fā)展時(shí)，卻把這個(gè)“看家本領(lǐng)”打入冷宮。為什么？除了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的準(zhǔn)備不成熟之外，真正能派出去的營(yíng)銷人才實(shí)屬鳳毛麟角。

我們的企業(yè)可以雇傭大量外國(guó)人為我們做管理和市場(chǎng)工作，甚至可以聘請(qǐng)洋CEO，但是，只有大量本土干部“前仆后繼”地走出國(guó)門，奔赴并活躍在世界各地的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展才真正落地，達(dá)到了健康發(fā)展的程度。這方面，日本和韓國(guó)給我們做出了很好的榜樣。

在中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2005年版的舒爾茨經(jīng)典著作《整合營(yíng)銷傳播》的中文版序言中，整合營(yíng)銷之父舒爾茨教授認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)跨越式發(fā)展并超越西方企業(yè)的機(jī)遇，“關(guān)鍵不在于產(chǎn)品品質(zhì)或者低成本，而是在于營(yíng)銷能力”，而要真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)界和中國(guó)營(yíng)銷界都需要有浴火重生的勇氣和敢于亮劍的精神。

本刊推出呼喚中國(guó)營(yíng)銷界國(guó)際化發(fā)展的主題系列文章《逐鹿海外，該營(yíng)銷“亮劍”了》，探索中國(guó)營(yíng)銷國(guó)際化發(fā)展的心路歷程，希望得到廣大讀者的批評(píng)指正。