馬克·赫德顛覆人們的認(rèn)知

馬克·赫德及其企業(yè)方式之所以取得成功，在于他不是一個(gè)政客化的企業(yè)家，他能很深地切入企業(yè)家這個(gè)專業(yè)，始終從公司運(yùn)營的本體出發(fā)，觀察事物、把握真實(shí)問題，以放下歸零的心態(tài)和力量，尋找切實(shí)可行的路徑。

惠普成為時(shí)下最搶眼的公司。這個(gè)在2005年初還處于內(nèi)外交困的惠普，因?yàn)閾Q了一個(gè)不知名的CEO馬克·赫德而一飛沖天，一舉超過了IBM歷史性地成為全球IT最大的企業(yè)。在人們的想象中，世界級(jí)企業(yè)家一定是那些高瞻遠(yuǎn)矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開闊的視野、戰(zhàn)略思維的寬度以及對創(chuàng)造的癡迷，使得企業(yè)出類拔萃。可是馬克·赫德卻顛覆了人們的這些認(rèn)知。

拒絕“遠(yuǎn)見”， 深潛掘金

一如郭士納一樣，馬克·赫德拒絕“遠(yuǎn)見”，而崇尚務(wù)實(shí)深潛。赫德不是明星，不是領(lǐng)袖，只是硅谷的一個(gè)普通CEO。如果不加盟惠普可能他還繼續(xù)著他的默默無聞。接掌惠普后，他沒有搞聲勢浩大的誓師大會(huì)，也沒有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急于率領(lǐng)惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動(dòng)與混亂。

相比豪華的盛典和論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團(tuán)隊(duì)一起干活，他會(huì)花更多時(shí)間跟員工呆在一起。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。在赫德看來，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。要完成這兩項(xiàng)任務(wù)，最重要的方法就是不斷地與人見面，不斷地交談，然后深入理解這些問題。如果以為自己是CEO了，有著充足和權(quán)威的信息資源，已經(jīng)不屑于從一線個(gè)案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德在今日惠普之成就。

在切入公司最初4個(gè)月的時(shí)間里，他會(huì)見了成千上萬名員工，也會(huì)見了成百上千名客戶，也有近百個(gè)合作伙伴，他花很長時(shí)間去了解惠普公司的市場、它的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)及財(cái)務(wù)狀況。在此基礎(chǔ)上才形成了一個(gè)裁員15000人的重組方案。他帶領(lǐng)惠普削減成本，主動(dòng)選擇優(yōu)勢成長領(lǐng)域，嫻熟的資本運(yùn)作，2年內(nèi)便使惠普超過了戴爾成為PC老大，還超過了IBM，成了全球最大IT企業(yè)。

馬克·赫德認(rèn)為，惠普這樣規(guī)模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部的事實(shí)。員工是聰明的，他們完全知道公司的很多細(xì)節(jié)，但他們不知道的就是全局。當(dāng)他們通過面對面的交談，得悉公司為什么做出一些決策，有什么背景的時(shí)候，往往會(huì)激發(fā)起他們的激情和智慧。交流越多，員工的士氣就越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。

一個(gè)公司從小到大，層次可能越來越多。在6～30個(gè)層次以上的交流中，最高層高瞻遠(yuǎn)矚的決策背景，很可能并不為下面的員工所理解，而馬克·赫德卻深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。

最大限度地把決策出臺(tái)的背景和所要達(dá)到的目標(biāo)跟一線員工交流，馬克·赫德此舉并不是做秀或走過場，而是不斷試錯(cuò)求真的過程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執(zhí)行下去。馬克·赫德相信惠普的體系，但是又不能對體系抱有幻想。作為最終對決策負(fù)責(zé)的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動(dòng)態(tài)，才能對決策的執(zhí)行有個(gè)客觀的判斷。哪一個(gè)環(huán)節(jié)傳達(dá)得稍稍走樣一點(diǎn)點(diǎn)，到了底層就會(huì)被無限度地放大，最后是決策在執(zhí)行過程中變得面目全非。

一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會(huì)對中高層形成一股很強(qiáng)勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當(dāng)大老板都深入到第一線上去了，能夠掌握第一手的資訊，你不深入基層，你不比老板知道的更多，那將如何行事？這不是一個(gè)人的走向，而是一個(gè)體系的走向。這個(gè)體系能不能從群眾來，到群眾中去，能不能真正建立在每個(gè)人的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵看一把手是否能夠深潛。事實(shí)上，通過深潛來啟動(dòng)每個(gè)人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。

中高層一般都喜歡CEO停留在上層，最好不要來具體過問體系內(nèi)屬于自己分管的事，還要美其名曰“信任”。可是，這樣的信任，是建立在人的惰性基礎(chǔ)上的。真正明事理的CEO決不會(huì)停步于此，還要更深入一些。一個(gè)體系就這樣活了，一個(gè)自下而上的體系就形成了。但深潛并不是一件簡單的事，要做很多的準(zhǔn)備，對許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過則喜的胸懷。深潛過程中沒有顯示身份的機(jī)會(huì)，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手，不敢深入一線顯示自己的無知，只會(huì)徘徊在會(huì)議中而不省人間事。

一個(gè)人永遠(yuǎn)不會(huì)對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有著很深的敬畏，在與人交流互動(dòng)的過程中，不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對面的交流，使得赫德經(jīng)歷了不少令人十分欣慰的意外。例如他意外發(fā)現(xiàn)惠普的技術(shù)力量非常雄厚，意外地發(fā)現(xiàn)公司上下充滿活力……于是來自一線的裁員15000人的重組方案，實(shí)施結(jié)果成了一個(gè)多贏的格局。大規(guī)模裁員沒有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個(gè)異數(shù)。

強(qiáng)勢與弱勢相互轉(zhuǎn)換

馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一個(gè)令人眩目的企業(yè)家。她高瞻遠(yuǎn)矚，飲馬天河，倚劍昆侖，可是回頭一看，卻沒有后來者，成了獨(dú)戰(zhàn)風(fēng)車的唐吉訶德。一直到離開惠普，她也不明白到底發(fā)生了什么。她看到的是自己如何撥亂反正，如何帶領(lǐng)惠普在戰(zhàn)略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道。可是，竟然卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，我們可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨(dú)！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時(shí)常犯一些幼稚錯(cuò)誤，即便董事會(huì)里最堅(jiān)定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術(shù)不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實(shí)感受到卡莉的孤立無援，也讓我們因?yàn)榭ɡ蛟?jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經(jīng)說，“無論是商界、政界還是家庭， 有三個(gè)重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：天賦、能力和合作精神”。當(dāng)屬下與合作者在一個(gè)CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時(shí)候，那么一個(gè)光桿司令注定是不可能繼續(xù)再帶領(lǐng)一個(gè)有遠(yuǎn)景、有潛力的公司變革圖新的。

馬克·赫德抓住了惠普的魂魄，而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自傳中描繪，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉的變革方案時(shí)，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達(dá)成共識(shí)，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·普卡德（創(chuàng)始人之一，1996年去世）無法從天而降來救你們了，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不只在場的幾個(gè)高管，還要包括十幾萬惠普人。

自以為第一等聰明的人，可能是世界上最笨的人，而笨到絕頂、見人就問的人，卻是第一等聰明人。設(shè)想一個(gè)白丁和一個(gè)聰明絕頂?shù)娜说搅艘粋€(gè)陌生的區(qū)域，要到達(dá)一個(gè)指定的地方。那個(gè)一無所知的白丁，見人就問，或許中間有人指錯(cuò)路，但是他有一種能夠從零開始的精神，在不斷地試錯(cuò)中會(huì)很快找到路向；而那個(gè)聰明絕頂?shù)闹钦撸恍加谝娙司蛦枺患南Ｍ谀苷业脚c他身份相近的人探詢，一旦墮入“上智”的巢穴，就有可能失去每一個(gè)新發(fā)生接觸的機(jī)會(huì)，從而淪為找不到路向的“下愚”。事實(shí)上，由于世界的扁平化，無論位置相差何等懸殊，可能接觸的信息是相同的，如果捕捉不到關(guān)鍵信息，就有可能“翻船”。

這就是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開闊視野、高瞻遠(yuǎn)矚，卻沒有時(shí)間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人;而樸實(shí)的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發(fā)，用做事的理性和對人的情感去把握一個(gè)事情的機(jī)會(huì)和可能。

深知自己，也知道每個(gè)員工的感受和興奮點(diǎn)，正是馬克·赫德成功的看家本領(lǐng)。

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馬克·赫德簡歷：

1980年加入位于俄亥俄州Dayton的美國著名收銀機(jī)公司NCR，在得克薩斯州銷售計(jì)算機(jī)，曾擔(dān)任過高級(jí)銷售員和市場營銷官員。

1999年，赫德?lián)蜰CR公司的Teradata倉儲(chǔ)部門主管。

2003年3月，擔(dān)任NCR公司首席執(zhí)行官。在一年的時(shí)間里，他把NCR的純利潤幾乎提高了五倍，從5800萬美元，合每股收益61美分提高到了2.85億美元，合每股收益2.97美元。

2005年4月1日，擔(dān)任惠普新CEO。