格蘭仕：營銷平臺的“合”聚變

“合·贏未來”，是格蘭仕“3.28年會”的主題；銷售子公司制度的全面推出及此帶來的營銷平臺前移，則是格蘭仕集團執行總裁梁昭賢手里謀求“壟斷利潤”的新王牌。

3月28日，在名為格蘭仕“合·贏未來”的經營年會上，面對來自國內數百位子公司經理、各地經銷商，格蘭仕執行總裁梁昭賢提出了謀求“壟斷利潤”的說法。雖然當時會場并沒有出現熱烈反應，但是，據記者了解，這卻有可能是格蘭仕第一次公開提出“壟斷利潤”的“官方”說法。

其實，這幾年格蘭仕力推的“光波爐”產品系列，正在逐步引導著格蘭仕的走出“價格盆地”；而隨著近一年來元老俞堯昌的淡出，格蘭仕“價格屠夫”的綽號也漸漸被人淡忘。

不過，近幾年的空調商戰中，格蘭仕卻沒能重復微波爐的成功道路。于是在2006年，格蘭仕進行了領導層的“大換血”：上任僅4個多月的空調銷售總經理郎青、原任格蘭仕微波爐銷售總經理龔志安先后出走。

現在，梁昭賢把手里的牌變成了“子公司”制。經過一年多時間的探索和研討，格蘭仕于2006年11月16日成立了格蘭仕中國市場銷售總公司，并在隨后的半年時間，在全國成立了52家銷售子公司，其中有8家是當地經銷商與格蘭仕合資的銷售子公司。格蘭仕提供的這52家銷售子公司2007年第一季度的銷售業績，平均增長率達到了50%，這一數字比歷年同期的15%高出了許多。

“2007年，格蘭仕將在中國市場推進銷售子公司經營模式，從根本上前移營銷平臺，清晰公司治理結構。”梁昭賢在2007年“3.28年會”時莊嚴陳述。格蘭仕將年會的主題定為“合·贏未來”，“合”字，正是指格蘭仕總部、銷售子公司、代理商經銷商與大型家電連鎖的一次營銷結構戰略性整合。

國美副總裁李俊濤也出席了“3.28年會”，他的出現尤其引人注目。

銷售子公司體系下的“平臺前移”

銷售子公司體系的建立，對整個格蘭仕集團來說，無論時間上還是觀念上都是一個漸進的過程。

2004年，現任格蘭仕銷售公司總經理韓偉加入格蘭仕幾個月后，格蘭仕就經常組織討論“銷售子公司”制度。韓偉回憶道，“首先是‘屬地分倉’的提出，解決很多客戶不愿意整車接貨的問題，格蘭仕在全國建立了八大分倉并制定了分倉管理制度。建立分倉以后，送貨、接貨、售后服務不足的矛盾得到了緩解。2005年，經過激烈的內部討論和調研分析后，格蘭仕集團認為“屬地分倉”需要作專門問題來討論。2006年4月，銷售子公司體系終于開始全面施行。”

談到銷售子公司的優勢時，韓偉舉了個例子：“過去，每年格蘭仕在微波爐贈品上的花費，大概有1.4億元人民幣(國內市場年600萬臺的銷量）；而將1.4億元的贈品從順德運到全國各地，需要支付2000萬元的運費。銷售子公司成立以后，格蘭仕將這1.4億元的贈品采購權歸屬當地銷售子公司，讓他們根據市場情況來靈活掌握。這樣，格蘭仕總部不僅可以把2000萬元的運費省下來，還能提高各銷售子公司的積極性和市場效率。”

在談到52家銷售子公司中的8家合資銷售子公司時，韓偉舉例說：“成立成都和福州的合資銷售子公司，我們看中的就是他們能夠認同我們總部的戰略。經銷商來牽頭，比我們總部派去的營銷中心的人，在實踐經驗方面強了很多。但是合資的經銷商只允許經營格蘭仕的品牌——格蘭仕之所以要控股，就是不允許銷售子公司在經營理念上和我們產生任何偏差。”

“平臺前移”不是要搶各地經銷商的飯碗，而是要加強精耕細作。

原為格蘭仕四川省最大的經銷商，現在成為格蘭仕成都合資銷售子公司總經理的劉洪斌說：“建立成都合資銷售子公司之初，當四川的經銷商們得知，在格蘭仕的銷售子公司體系下，他們原先的市場都要被劃小，并有可能使他們由一級經銷商變成二級經銷商時，他們甚至拒絕我們的業務員進他們的門。”

能夠用1300萬元玩轉3000萬以上的資產，這是劉洪斌放棄經銷商的獨立地位，以小股東身份投身格蘭仕的一個重要原因。2006年10月，四川銷售子公司在成立1個月內，就新發展了16家經銷商。隨后的5個月，經銷商的收益比之前同期有近40%的增長率。雖然劉洪斌曾經把一些原一級代理商的地盤劃小，但是，“區域劃小，不會影響原來的大經銷商的利潤絕對數，因為市場規范并細化以后，有利于代理商精耕細作，能有效地避免過去經銷商之間竄貨的情況，因此利益是有保障的。”

“原先經銷商根據市場反映進行決策，需要申報格蘭仕總部，前后要花掉3個月的時間；而現在只要在子公司總經理權限范圍內，僅要3分鐘，子公司就可以拍板決定。”劉洪斌對前途充滿信心。

銷售子公司的模式目前還未得到所有人的認同。家電業分析師羅清啟認為：“格蘭仕和格力的銷售子公司體系，在本質上是相同的，都是同一廠商股權控制下的利益分配。”一位陜西的一級經銷商則對《成功營銷》記者表示了謹慎的樂觀：“雖然這半年銷售子公司模式給我們創造的收入多于以往，但能否給我們帶來長遠的利潤，還要觀后效。”

新銷售體系與國美的“整合”

銷售子公司體系對國美到底有沒有沖擊？

在整個“3.28年會\"期間，國美副總裁李俊濤的出現，意味深長：這是格蘭仕希望打消銷售子公司和一二級經銷商的擔心——因為銷售子公司機制帶來的渠道變革，人們會擔心出現像當年格力、美的等家電廠商與國美反目的情況。

也許羅清啟的話不無道理：“國美和格蘭仕之間其實并不存在博弈，因為格蘭仕在大中型城市的一二級市場，客觀上必須仰仗國美這種大型家電連鎖的支持。之所以請李俊濤作為國美的代表前來，就是為了告訴人們：國美是我們最大的客戶，我們的銷售子公司與國美不會形成博弈。”

但人們都還清晰地記得，2005年3月，格力宣布聯合大中電器在北京年銷售8萬臺格力空調，使得格力與國美的矛盾公開化；隨后的2年，格力與蘇寧等家電賣場的合作也相繼冷淡下來。在家電連鎖賣場風頭正勁的時候，敢于對家電連鎖“巨鱷”們說“不”的，格力是第一家。

在年會的媒體交流會上，格蘭仕子公司總經理、浙江卓誠數碼電器有限公司總經理葉良柱介紹業績時宣稱：“2006年，浙江卓誠數碼電器有限公司的銷售業績達到了40億元，2007年預期在50億元左右。”有人戲稱，葉良柱這話是說給李俊濤聽的，其隱藏著的意思是，在一二級市場上，即使不依賴國美這樣的大型連鎖店，格蘭仕的產品也不愁賣不動。

韓偉說：“國美眼中誰能提供更好的產品，更優質的服務，誰就是它最頂級的合作伙伴……國美對格蘭仕的屬地管理特別認可。”但眾多經銷商們的擔心也并非沒有道理——2007年，國美電器制定的擴張計劃是：完成對全國網絡渠道的布局，實現銷售額突破1000億，門店數突破1000家。如何在家電連鎖“巨鱷”的急速擴張期內維持自己的市場份額與既得利益，始終是經銷商們不能回避的問題。

“不管怎樣，格蘭仕需要同國美合作，因為我們不可能永遠只想著競爭對手的壞處。渠道之爭，也是銷售子公司與KA終端遲早都要面對的問題。”劉洪斌認為，“達成一個利益的平衡后，這種明爭暗斗才會階段性地停止。”

到底格蘭仕的子公司制與國美的博弈關系如何發展，也許正如一位家電業內資深人士對《成功營銷》記者所說的那樣：“長久以來，連鎖巨頭們對上游的盤剝太狠了。這種矛盾一旦激化，就會造成制造商和區域分銷商聯手創立一個新的模式，即將二三級市場牢牢占住，讓國美和蘇寧的盈利模式漸漸失效。博弈的核心點就在這里。”

2007年，“上山下鄉”

2007年，正是格蘭仕下定決心開發中國三四級市場的“鄉村行動年”。“格蘭仕今年開始大規模進軍三四級市場，‘上山下鄉’。”韓偉告訴《成功營銷》記者，“開品牌專賣店是最適合的辦法，將專賣店開在農民的家門口，并為他們提供方便快捷的服務——農村市場的成本較低，因此服務的空間十分巨大。”

劉洪斌舉例說：“2006年10月以前，全四川只有4家代理商。舊有模式下實行總部遠程管理，一直沒有代理商去開發三四級市場，因為經銷商認為在三四級市場的利益得不到保障。現在銷售子公司機制能夠徹底避免竄貨等渠道問題，從而能幫助經銷商們把三四級市場做細，份額做大。”

格蘭仕開發三四級市場的思路是，以一個地級城市為單位，至少在5個縣級市場建立銷售專賣店，進而在每個縣的每一個鎮上都建立網點。

研究家電業多年的逸馬顧問有限公司馬瑞光認為：“過去，家電連鎖企業對家電制造商的威脅不僅是收取進店費和占用現金流，它已影響到企業的生產計劃。廠商想要在一二級市場快速走貨，必須看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。而在銷售子公司的體系下，針對三四級市場進行區域細分以后，還可以使原本在一二級市場上突出的問題得到很好地協調。”

服務是“贏未來”的王牌

如果說子公司制是梁昭賢手里的一張新牌的話，那么，銷售公司總經理韓偉手里的一張新牌便是服務。

“中國小家電市場最缺乏的是什么？服務。誰把小家電市場的服務做好了，誰就是小家電之王。然而，國內小家電業的問題是：產品價格太低，但同時產品的服務是有相當成本的，例如格蘭仕的電飯煲產品，中國市場的消費者只接受59元、69元、79元這樣的價位，我們哪里還有做服務的空間？而日本的電飯煲，最便宜的都折合人民幣1000元以上——在中國，這是空調的價格。”

2006年，格蘭仕小家電的銷售額達到7.4億元人民幣；2007年，格蘭仕小家電的預期銷售額增長將達到100%。韓偉聲稱，格蘭仕將在小家電領域走一條與國內高端品牌產品相同的路線，而小家電的服務先從產品本身做起，產品包裝會更符合時尚元素、產品說明會變得更清晰，保修期內的服務條款會更加細化。

“為什么三菱每年只做30萬臺空調？因為它的服務體系只允許它造30萬臺空調。服務做到哪里，生產規模與產品線就應該控制到哪里。中國許多急功近利的家電企業單純抓產能——先把產品賣出去，服務以后再說。10年以后，我們會看到，這樣不注重品牌和服務的做法，對品牌的殺傷力有多大。”

韓偉認為，“服務”不僅是格蘭仕未來取得品牌優勢的關鍵，而且是格蘭仕與國美在博弈中打的關鍵牌。“國美目前所遭遇的服務瓶頸是，廠家的屬地配合不足，因此造成了廠家為國美提供服務不足的局面。” 隨著中國小家電市場越來越成熟，消費者對服務的要求也越來越高。對格蘭仕來說，今后要面對細分的三四級市場時，由總部增派人力提供有效服務的難度會很大，而各銷售子公司肩負著代理商的市場服務之職。

對此，劉洪斌說：“對于大型的KA終端來說，服務可以細化到哪些型號的產品放在展柜的哪個位置，在哪個季節上架，每周我應該怎么去調整我的柜臺。針對不同顧客群體的消費心理與消費能力都做了很細的研究后，才能提供更深層次的個性化服務，這也許才是企業提升品牌服務的核心競爭力。”

但是當記者向韓偉問及格蘭仕在今后會提供怎樣具體的服務時，韓偉一時語塞，“我們喜歡先做后總結，而不是先總結提出概念后做。”

后記：格蘭仕的自我求贖

過去，格蘭仕曾經是價格戰的代名詞，而當時的格蘭仕副總裁俞堯昌，則是家電業最為知名的“鐵嘴”；“經營安全”被媒體稱之為“俞老師”的核心理論。

時過境遷，現在的格蘭仕走上了一條自我救贖的道路。前幾年推出的光波爐，某種程度上就是因為微波概念已經被做爛而不得不另起爐灶的結果。“3.28年會”前，記者被邀來到格蘭仕的產品展廳，格蘭仕集團展出了一系列更重視設計、外觀的新品，其中為紀念微波爐發明60周年專門設計的新產品——“經典60”，不僅在款式上注重時尚元素，價格也相當不菲，零售價在2000元左右。這與人們一貫印象中的格蘭仕微波爐的價格大相徑庭。

“俞老師”淡出后，價格戰一詞也被格蘭仕塵封起來。但是，由此帶來的品牌傷害，恐怕只有格蘭仕高層的內心深處最為明了。就像這次“3.28年會”上，許多經銷商分析格蘭仕的子公司模式與格力模式的區別時所說，格力的品牌號召力是格蘭仕無法比擬的。在走出價格盆地，推出子公司制這樣的全新經營模式的同時，格蘭仕還面臨著嚴峻的品牌建設問題。

壟斷了行業，就應該帶來壟斷利潤，但是格蘭仕至今還沒有享受到微波爐行業的壟斷利潤，這是格蘭仕自身的問題。無論“中國制造”，還是“中國創造”，都沒有為格蘭仕帶來真正的品牌價值，而只是賦予了格蘭仕的企業精神。

有的時候可以先做后說，但事先就想清楚更重要。此一時彼一時，格蘭仕當年持續擴大規模的戰略未必錯誤，但現在走在品牌自我求贖道路上的格蘭仕，也許應該想清楚許多問題。

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廣東格蘭仕企業(集團)公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽絨制品廠，是一個從事羽絨制品的鄉鎮企業，當時它只是一個名不見經傳的小公司。憑借董事長梁慶德“低制造成本”和“價格優勢”的戰術，到1998年，格蘭仕集團一躍成為中國家電市場上微波爐產品的壟斷性企業。最新數據表明，格蘭仕微波爐目前在大部分一類地區的市場份額均已高達70%以上，有些甚至達到80%之多，如此高的市場占有率在整個家電行業都是極為罕見的，格蘭仕已經穩穩地占據了微波爐行業龍頭老大的位置。