企業破壞性沖突的管理流程及策略

摘要：現代企業作為一種相互作用的工作系統，在組織合力形成和持續過程中，必然要產生一系列繁雜多樣的沖突事件。如何合理、有效地對各種沖突問題進行管理，已經成為現代企業管理中的重要課題。文章以企業破壞性沖突為研究對象，從內涵、特點入手，闡述了企業進行沖突管理需要把握的基本原則，深入分析了沖突管理流程模式，在此基礎上，對如何解決企業破壞性沖突問題提出了幾點對策。

關鍵詞：企業；破壞性沖突；沖突管理

一個企業從誕生的那一天起，各種沖突問題也隨之相伴。現代企業管理在某種意義上就是對各種沖突問題的管理。隨著現代企業面臨的市場競爭環境日益復雜和激烈，遇到的沖突問題會越來越多，這就對相關企業管理者提出了更高的要求。有調查顯示，一些高水平企業管理者花在解決沖突上的工作時間占到20%，凸現了沖突管理在企業管理中占據的重要地位。在一系列沖突問題中，相當一部分沖突給企業帶來的破壞影響力，已經超出想象；所以，如何對破壞性沖突進行有效管理已經成為企業管理中的重要環節，它是衡量企業管理者是否掌握現代管理技能的重要標尺，關系到企業生死存亡。

一、 企業沖突及管理概論

1． 企業沖突及管理內涵。所謂沖突，就是個人、團隊和組織阻止或限制另一部分個人、團隊和組織達到預期目標的行為，其產生的根源在于個體之間的相互依賴性和彼此間的差異性。按照性質可分為兩大類：一類是建設性沖突或良性沖突，另一類為破壞性沖突或惡性沖突。企業沖突管理是指企業管理者為了實現企業目標而對企業沖突進行消除、控制、激發和利用的過程。

2． 企業破壞性沖突內涵及特點。企業破壞性沖突是由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，個體發生相互抵觸，爭執甚至攻擊等行為，從而阻止組織目標的達成，導致組織效率低下，并最終影響企業組織發展的沖突。破壞性沖突造成企業資源的極大浪費和破壞，各種內耗影響了員工的工作熱情，導致組織的凝聚力嚴重下降，從根本上妨礙了組織目標的順利完成。

破壞性的沖突主要有四方面特點表現：一是不愿意聽取、接受對方的觀點和意見；二是雙方的爭論容易轉變為相互攻擊直至敵對；三是大家最關心的是沖突的勝負結果；四是沖突中雙方的信息交換較少甚至完全停止。這就要求企業管理者要善于理清頭緒，權衡利弊，按照合理的沖突管理原則去妥善處理不同破壞性沖突事件。

二、 企業沖突管理的基本原則

一是積極適度原則。前面，已經介紹了企業沖突的兩大不同類型，即建設性沖突和破壞性沖突。在繁雜的沖突事件中，這兩類沖突往往又是交織融合在一起的，區分起來也并不簡單。這就要求管理者在面對這樣的沖突問題時候，要心態積極，把握分寸，防止“一刀切”，造成冤假錯案。

二是及時全面原則。管理者在合理分析，了解沖突性質類型之后，切莫付之一旁，任之發展。要及時、迅速地采取最佳處理方案，以防破壞性沖突事態得到不良蔓延，進而影響到整個組織的正常運行。

三是公平公正原則。在企業沖突發生的時候，難免要涉及到不同個體或群體的利益。管理者要以實事求是為依據，查明沖突發生的前因后果，做到獎懲分明；堅決杜絕掩蓋，包庇等不公平不公正現象出現。若不能維持該原則，長久下去，企業發展狀況將進一步惡化。

四是人本情感原則。當管理者對沖突雙方進行處理，甚至是不同程度的獎勵或懲罰時候，一定要考慮沖突對象的承受能力，一旦處理的負效應大于管理者設想的正效應時，企業的沖突管理成本會大大增加，這對企業發展是很不利的。因此，管理者要以廣闊胸懷、坦蕩胸襟包容員工一般行為，讓他們感受到企業組織的溫暖、寬容，從而達到教育、感化的目的。

在嚴格按照上面幾大原則進行沖突管理過程中，并不是擯棄其它一些重要的沖突管理方法，如：有備無患，預防為主原則；積極溝通，互幫互助原則等。在復雜多變的企業沖突現象中，這些原則方法應當是相互聯系，相互融通，絕非是孤立、單一的限制框架。

三、 企業破壞性沖突的管理流程模式

對企業破壞性沖突進行管理的整體流程可以描述為沖突認知環節、診斷環節、處理環節、效果環節和反饋環節，這幾個環節要素構成了一個開放性的閉環系統，并且相互影響和制約。

認知環節是進行沖突管理的起始環節。管理任務重在客觀地認知沖突的性質特點，要認真進行調查研究，搜集資料，弄清沖突發生的對象主體、條件原因、發展趨勢以及沖突主體之間的對立和依賴關系。客觀真實地了解沖突一系列情況后，果斷采取措施，避免事態蔓延加劇，妥善的將沖突問題處理在潛伏階段；若不能保證順利解決沖突問題，通過全面，細致工作，也可以為后續沖突管理打下堅實基礎。

診斷環節是進行沖突管理的發展環節。管理任務重在辨別、分析、判斷沖突的具體形式，沖突發生的層面，沖突過程中雙方的角色態勢，沖突雙方期望的理想結構以及可能的未來走向等。在這個階段，管理者一定要給沖突的各種狀況給予明確、清晰判斷，并開出相應指導結論。這個過程中，仍需要把握各個方面反應，調整策略，這樣，將會使得接下來的沖突處理環節顯得有的放矢、游刃有余。

處理環節是進行沖突管理的核心環節。管理任務重在根據診斷環節的結論，以沖突角色主體，涉及利益要求，影響程度范圍等為處理要點，選取恰當的沖突處理方法，有計劃、有步驟的進行。在這個階段，管理者的管理難度更加棘手，一方面，及時、合理的處理手方法手段出臺使用，可能會有效迅速地限制、消除沖突；相反，因為不明確的判斷，進而做出了不合理的沖突處理決定，其負面影響將難以想象。

效果環節是進行沖突管理的評測環節。管理任務主要是對沖突的結果和影響，以及沖突管理的成效進行評價、衡量。在這個階段，管理者要特別關注沖突主體的反映情緒、工作態度以及非沖突主體的意見。親身體驗，親眼所見，詳細、認真地了解沖突處理到底帶來多大的效益。若差強人意，應該及時查明原因、做出調整，以免造成企業危機四伏的局面。

反饋環節是進行沖突管理的收官環節。管理任務主要是將處理沖突的實際效果反饋到認知環節，從而形成一個良性閉環系統。經過前面一系列的判斷、分析、指導、處理后，在這個階段，企業的破壞性沖突應該是得到很好的處理。管理者應吸取其中的積極經驗，有備無患。接下來，就是要繼續關注企業中潛伏的破壞性沖突。

需要指出的是，在對企業破壞性沖突管理過程中，并不是要求必須按照上面這個流程模式來進行。精明、老練的企業管理者完全可以憑借自己的管理能力，對某個環節適時調整和決策，出色的化解形形色色的沖突問題。

四、 企業破壞性沖突的管理策略

1． 建立預測機制策略。企業要在破壞性沖突的管理中取得主動，反映迅速，就需要建立一套企業沖突預測機制。在惡性沖突來臨時，盡早發現沖突，并且對沖突的影響程度進行分析和管理。以制度化的管理對企業的內部與外部可能產生的破壞性沖突進行預測，從而增強企業的免疫力、應變力和競爭力。一套有效的預測機制應包括以下幾個方面：第一，信息的收集。即對可能引起企業的破壞性沖突的有關信息進行收集、整理，盡早獲得多的一手材料。第二，信息的判斷、鑒別。判斷沖突的原因，程度規模以及發展趨勢。第三，沖突預控。對引發企業沖突的可能性因素果斷采取措施和指定有效方案，將沖突危害損失控制到最小。

2． 進行積極溝通策略。以溝通為手段，以化解沖突為目的而進行的一系列活動。有效的溝通可以降低破壞性沖突的危害，而且有可能化惡性沖突為良性沖突的效果。反之，漠視沖突以及各方主體，小沖突將極有可能演變成大的惡性沖突，甚至危機企業生命。所以，在沖突管理過程中，發揮溝通的管理手段，效果明顯。其中溝通的主體主要包括：一是個體層次，如企業管理者與被管理者以及員工與員工相互交流。二是團隊層次，如企業某個工作團體。三是組織層次，如銷售部門與財會部門等。因為企業作為一個大的組織系統，每個員工、組織因工作性質、承擔責任、利益要求等不同，在為企業服務過程中，難免會有分歧、爭執，這屬于正常必然的現象。但是，若不能彼此信任直至達到冷漠、仇視的地步，沖突的惡劣影響將顯現出來。

3． 優化組織機構策略。研究表明，雖然企業沖突產生的原因多種多樣，但歸結起來，主要包括三類，即溝通不良、角色沖突、人格差異。其中溝通不良和角色沖突是由于企業組織自身的缺陷造成的。傳統企業組織結構中的縱向層次劃分和橫向職能部門的劃分，造成了越來越嚴重的溝通障礙和角色沖突問題。因此，對傳統企業組織結構模式進行優化勢在必行。可以從兩方面考慮：一是實現組織結構扁平化，縮短上下層的距離。這樣做，既可以增強信息傳遞的速度，又可以提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的良好溝通。二是為組織流程提供統一而明確的責任者和執行者，提高組織績效。可以將不同職能部門按照流程中的作用進行分割與結合，這樣，便于溝通和管理，削弱彼此之間的隔閡，避免產生破壞性沖突。

4． 組建沖突管理隊伍。企業管理者工作日程緊湊，有時難以應付各種各樣的沖突問題，所以，在企業中間，訓練、組建一支高素質、高效率的沖突管理隊伍，將大大削減企業額外成本代價。當沖突問題發生后，該隊伍迅速參與調查相關事宜，制定處理方案，啟動沖突管理計劃，協調各方面工作。它應該是處理沖突事件的最高權利機構，可以在企業允許范圍內，調動資源，妥善處理組織、團體、個人各方面的摩擦沖突，實現企業的正常運轉。

企業破壞性沖突的管理是企業管理中的重要環節，它關系到企業的健康成長和持續發展，每個企業都必須正確認識、慎重對待。只要采取了正確的態度和方法，就一定能變被動為主動、化壓力為動力，最終實現企業的內部與外部效益最大化。

參考文獻：

1．田紅云．沖突管理．管理與財富，2004，（6）．

2．曾鳴曉．沖突管理的戰略選擇．企業改革與管理，2004，（6）．

3．郭朝陽．沖突管理：尋找矛盾的正面效應．廣州：廣東經濟出版社，2004．

作者簡介：邢寶君，華中科技大學教育學博士，遼寧工程技術大學黨委副書記、教授、博士生導師；辛科，遼寧工程技術大學工商管理學院企業管理專業研究生。

收稿日期：2007-02-20。