韓國家電企業(yè)國際營銷戰(zhàn)略模式研究

摘要：文章運用歷史分析法，基于產品升級的自主創(chuàng)新視角，結合對三星案例進行的詳盡剖析，總結出韓國家電企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略模式。該模式可以刻畫為：引進準備→復制模仿→改進創(chuàng)新→創(chuàng)新超越，其核心是基于產品升級的自主創(chuàng)新，表現為一個循序漸進的技術學習和積累的演化過程。

關鍵詞：自主創(chuàng)新；國際營銷戰(zhàn)略模式；技術成長

一、 研究目的與研究方法

1． 問題提出與研究目的。在國際經濟舞臺上，從20世紀80年代以后，直至20世紀90年代，以三星和LG為代表的韓國企業(yè)開始追趕日美企業(yè)，在20世紀90年代末，韓國企業(yè)在家電、數碼電子等領域無論是技術水平還是市場份額已居世界領先地位。如何對韓國家電企業(yè)在國際競爭中的后發(fā)現象進行解釋？發(fā)展中國家的后發(fā)企業(yè)如何更有效地開展國際營銷？針對此，本文立足于跨國公司戰(zhàn)略管理新視角下的微觀戰(zhàn)略行為研究，選取韓國家電行業(yè)中的典型企業(yè)——三星集團公司（以下簡稱三星）為案例研究對象，集中研究韓國家電企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略模式，希望為跨國公司理論在不同國家情境下的理論延伸作一點有益的探索性研究，同時為中國家電企業(yè)實施追趕戰(zhàn)略提供可借鑒的藍本。

三星是韓國家電行業(yè)的代表性企業(yè)，在2005年《財富》世界500強中排名第39位，在《商業(yè)周刊》全球最有價值100個品牌中位居第20位，一舉超過了老牌家電巨頭索尼，躍居全球家電業(yè)之首。事實上，“三星現象”已引起了國內外學術界的廣泛關注，國外多數研究往往專注于韓國電子產業(yè)層面上的政策性討論，代表人物是韓國半導體產業(yè)研究專家、韓國大學Linsu Kim教授（1997a，1997b）。國內有代表性的學術研究有金姬玉和管延新（1997）、陳宇峰（2005）。同時，作者翻查了大量商業(yè)報道、新聞紀實、企業(yè)史實、企業(yè)家傳記、公司年報等，其中代表性研究有金正熙（2003）、洪夏祥（2004）、金成洪和禹仁浩（2005）、李相鉉和劉必和（2004）和霍爾斯坦（2002）。就這些資料所涉及到的主題而言，有的從三星創(chuàng)始人李秉喆的發(fā)家史著手，描述三星早期的成長歷程，有的專門闡述三星的“第二次騰飛”——新經營變革歷程，多數書籍都提及到了三星領導人的戰(zhàn)略眼光和卓越的領導能力；更多的書籍探討了三星成功的背后因素，如三星的結構調整本部為核心的組織結構、質量經營理念、以人為本的企業(yè)文化，還有的從高投入研發(fā)、產品設計創(chuàng)新、與上下游廠商結盟、內部成熟的管理信息系統(tǒng)、庫存管理等角度論述了三星的競爭優(yōu)勢來源，也有從國際化經營、體育營銷、廣告管理等角度闡述了三星如何打造品牌神話。這些文獻為本案例研究提供了豐富翔實的資料和有益的啟示。

2． 研究視角與研究方法。錢德勒在其著名的《無形的手——美國企業(yè)界的工業(yè)革命》一書中，曾通過歷史分析法（Methodology of Historical Analysis）考察了美國煙草、食品、機械、石油、電氣等行業(yè)的大型企業(yè)的成長歷程，得出了“結構追隨戰(zhàn)略”的著名論斷。受其啟發(fā)，作者主要運用歷史分析法來開展此項研究。作者打算采用歷史分析法中的歸納戰(zhàn)略（Inductive Strategy）（Keiser，1994），對三星制定和實施跨國經營研發(fā)戰(zhàn)略的歷程進行全景式描述。在對這一后發(fā)企業(yè)進行研究時，作者同時結合了案例研究分析法。需要說明的是，本文所采用的案例研究中的解釋框架注重對實際過程的分析，而非通過事先的假設。因此所采用的方法通常是定性分析，通過對事實和理論上的解釋來實現理論上的突破，以實現“從案例建立理論”（Eisenhardt，1989）。為解答以上問題，作者曾6次專程去位于南京市高新技術開發(fā)區(qū)的三星電子（中國）研發(fā)中心，主要采取面對面訪談、檔案分析、調查、觀察、電話訪談等形式，系統(tǒng)收集三星在研發(fā)方面的資料，調研其研發(fā)管理體系及其形成歷程，并以此為中心進行案例研究。

二、 理論框架

發(fā)展中國家的企業(yè)一般通過漸進式學習來完成產品的自主創(chuàng)新，逐步培養(yǎng)技術成長能力來實施追趕戰(zhàn)略。本研究基于產品的自主創(chuàng)新的視角來研究韓國企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略模式，所采用的理論框架來自于韓國Linsu Kim教授的研究。他認為，企業(yè)技術成長能力的培育模式可以表述為四個時期：（1）準備；（2）通過技術轉讓獲取；（3）內部學習，加速吸收消化；（4）改進并應用（Linsu Kim，1997a），如表1所示。

三、 案例分析

三星在短短20年間，實現了從后發(fā)企業(yè)向領先企業(yè)的轉變，一躍成為涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域的世界級跨國集團，總資產高達1 070億美元，旗下近20種產品的全球市場占有率居世界之首，2005年品牌價值首超索尼，連續(xù)5年被評為“成長最快的五個品牌”之一。作為后發(fā)企業(yè)，三星獨特的技術成長模式和管理經驗在哪？通過我們對三星案例的調研及對前人研究的系統(tǒng)梳理，借鑒Linsu Kim教授的理論框架，本研究構建了如下技術成長的四階段演進模式（見表2）。

1． 引進準備階段（1969年至20世紀70年代末）。三星在早期就樹立遠大戰(zhàn)略目標，通過與世界級企業(yè)合作盡早接觸頂尖技術，同時構建內部技術分工協(xié)作體系，完善各種配套制度，為技術引進、消化吸收做準備。這一階段與Linsu Kim教授理論框架下的“準備”時期大致相同。二者都強調研發(fā)初期的技術積累和不斷學習，所采取的技術學習形式均為外出考察交流和技術情報搜集。

2． 復制模仿階段（1974年至1985年7月）。這一階段的產品開發(fā)以64K和128K DRAM（動態(tài)隨機存取儲存器）為主。三星采取了別具一格的“中間進入”戰(zhàn)略，即并沒有從基礎技術的研發(fā)著手，而是在已經發(fā)展到一定階段（往往是較成熟技術已出現）的技術的基礎上進行改進、創(chuàng)新，直接縮短研發(fā)周期，以達到技術趕超目的。三星的“中間進入”戰(zhàn)略分為三步走。第一步，率先收購專利技術和生產核心部件的關鍵技術，目的是盡早縮短與發(fā)達國家先進企業(yè)在技術上的差距。三星瞄準的是那些有財務危機甚至瀕臨倒閉的困難企業(yè)，這些企業(yè)必須手中握有技術專利（雖不算頂尖但仍屬一流），三星選擇合適的時機進行收購，使技術轉讓成功的可能性大大增強，同時可以大大節(jié)省成本；第二步，高薪聘請有工作經驗的美國最好的科學家，在現有一流技術基礎上，進行分解研究，目標是盡快推出新技術，盡早追上日美企業(yè)；第三步，在掌握組裝技術的基礎上，開始商業(yè)化應用，搶先推向市場。這樣做的好處是，既可以搶占市場份額，又可以通過市場反饋，改進產品組裝工藝。

3． 創(chuàng)新模仿階段（1985年9月至1994年）。這一階段的產品開發(fā)以1M到256M DRAM為主。與上一階段的區(qū)別在于，三星采用棧式存儲器結構，大膽自行投資建立大批量生產系統(tǒng)，通過快速商品化逐步形成大規(guī)模生產體系。此時三星的研發(fā)戰(zhàn)略意圖相當明顯：以市場為導向，通過搶占市場份額，鞏固市場地位，壯大實力。這也是與Linsu Kim教授對現代公司的研究顯著不同之處。三星通過“研中學”，對1M DRAM及之后產品的研發(fā)成功地消化和吸收了芯片設計和制造技術，而非簡單的組裝工藝，從而掌握了其復雜的隱性知識。同時，雄厚的技術力量加上鞏固的市場地位吸引了更多世界級的戰(zhàn)略聯盟對象。

有必要指明的是，第二、三階段有兩點共性：（1）產品開發(fā)本質上仍屬于對先進企業(yè)的既有成熟技術的模仿，在DRAM電路設計、元件加工工藝、生產儀器、進程結構和測試等關鍵技術的開發(fā)上并無實質性突破；（2）在具體的合作研究方式上，三星在這兩個階段均采取在海外和國內分別設立工作團隊的方式，通過兩支團隊的頻繁接觸，合作交流促進關于產品（顯在的和隱性的）知識的流動。第二、三階段的區(qū)別在于，前者由于缺乏資金和組織渠道，不能進行引進國外產品的談判和貸款，只能利用模仿手段，掌握的是組裝工藝，可進行小批量生產；而后者由于獲得產品隱性知識，積累了學習能力，可進行簡單的創(chuàng)新，通過研發(fā)面向市場和快速的商品化體系實現規(guī)模化生產。

4． 創(chuàng)新超越階段（20世紀90年代中期至今）。三星的研發(fā)戰(zhàn)略此時全面轉型，轉向服務于品牌戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的最終目標是在多個市場同時維持市場領先地位。新產品開發(fā)上強調功能與時尚，比如數字集成技術、經典時尚的外觀設計等，同時更加注重響應市場需求，細分客戶群體，在產品工藝設計上體現人性化關懷。這樣，三星在內部價值鏈上下游三個方面實現了聯動：應用技術為重點的研發(fā)、業(yè)已成熟的流程化生產體系、全球化營銷，并出色地支撐了其整體品牌戰(zhàn)略，吸引了更多一流企業(yè)尋求戰(zhàn)略聯盟，合作開發(fā)新應用技術。此時，三星的研發(fā)重點全面轉向強調工業(yè)設計和人性化訴求的應用技術的開發(fā)，更多體現的是市場營銷需求，并在其整體品牌戰(zhàn)略的指導下成功地實現了戰(zhàn)略轉型。

四、 研究結論與啟示

本文運用歷史分析法，對三星案例進行了詳盡地剖析。至此，基于產品升級的自主創(chuàng)新視角，本研究總結出韓國家電企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略模式。該模式可以刻畫為：引進準備→復制模仿→改進創(chuàng)新→創(chuàng)新超越，其核心是基于產品升級的自主創(chuàng)新，表現為一個循序漸進的技術學習和積累的演化過程。具體闡述如下。

第一階段：引進準備。即尋求與本領域世界頂尖企業(yè)的技術合作，進行產品開發(fā)上的模仿學習。如：確立技術標桿對象；選擇世界級企業(yè)合作；“上門”培訓、考察，交流學習；搜集海外技術情報；設立集團研發(fā)機構；確立技術引進原則和相關制度；挖走有經驗的外國技術人員。

第二階段：復制模仿。即通過對最新產品的全盤復制，模仿制造出產品原型，掌握簡單組裝技術，為后期的進一步改進打下基礎。后發(fā)企業(yè)最經常使用的戰(zhàn)略是“中間進入”戰(zhàn)略，即在已經發(fā)展到一定階段（往往是較成熟技術已出現）的技術的基礎上進行改進、創(chuàng)新，直接縮短研發(fā)周期，以達到技術趕超目的。具體措施包括：率先收購關鍵技術，如針對國內外擁有專利但經營不佳的高科技企業(yè)，購買有知識產權的專利技術和產品關鍵部件的核心技術；聘請有工作經驗的一流科學家；分解研究和摸索學習；海外和國內同步研發(fā)，合作交流；盡快推出新技術；抓緊商業(yè)化應用，搶先推向市場。

第三階段：改進創(chuàng)新。即在復制產品的基礎上進行改進，突出應用創(chuàng)新。具體措施包括：自行設計和建立大批量生產系統(tǒng)；海外和國內同步研發(fā)，合作交流；采用易于商品化的生產技術，率先實現大批量生產；快速商品化，率先推向市場；引進技術人才，強調長期培養(yǎng)及激勵；成為著名企業(yè)的供應商；開始與著名企業(yè)實行戰(zhàn)略聯盟。

第四階段：創(chuàng)新超越。這一階段以開發(fā)尖端技術，維持技術領先地位為特征。具體措施包括：制定技術領先戰(zhàn)略；保持高額研發(fā)投入；注重高端技術人才的引進、培養(yǎng)及激勵；市場驅動研發(fā)；研發(fā)活動全球化。

對于發(fā)展中國家的后發(fā)企業(yè)，特別是中國家電行業(yè)企業(yè)的國際化，本案例研究提供了一些重要的啟示。后發(fā)優(yōu)勢的實現其實是一個技術追趕的過程，而技術追趕是一個長期積累、不斷學習的過程。在技術追趕路徑上，后發(fā)企業(yè)一般需經歷從模仿到創(chuàng)新的過程，一般“先易后難”，通過“干中學”（如DRAM的組裝工藝）逐步過渡至“研中學”（如DRAM的工藝開發(fā)、晶片測試）。三星從1974年進入DRAM產業(yè)到1983年底研制出64K，前后用了10年。之后到1994年領先于其它一流公司，又用了10年。所謂“厚積”方能“薄發(fā)”。在追趕中，后發(fā)企業(yè)既享受后發(fā)優(yōu)勢，又需通過創(chuàng)新，同步積累自身的技術學習能力。后發(fā)優(yōu)勢如何保持？引進技術后如何保持技術領先？這是大多數發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)面臨的又一重要課題。專利購買、企業(yè)并購等只是技術追趕“萬里長征”中的第一步，更重要的是技術引進后的消化和吸收工作。家電行業(yè)目前以數字技術為主導，技術變革日新月異，如果僅靠并購完成技術引進，只依賴當前技術生產出一流產品，那么產品遲早不再“一流”，后發(fā)優(yōu)勢早晚或許喪失，因而在市場競爭中容易被三星等注重創(chuàng)新和變革的企業(yè)遠遠甩在后面。

對韓國的國際營銷戰(zhàn)略模式的研究，當然可以從組織、生產、營銷、研發(fā)、金融等各個方面去進行闡釋，但遠非本文篇幅所能覆蓋，我們僅從基于產品升級的自主創(chuàng)新視角來探討其競爭能力的形成。

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重點項目：此文受到國家哲學社會科學創(chuàng)新平臺“南京大學經濟轉型與發(fā)展研究基地”的資助，也是作者在南京大學商學院工商管理系企業(yè)管理專業(yè)的博士論文的部分研究成果。

作者簡介：何健，博士，南京大學商學院講師。

收稿日期：2007-02-23。