戰略聯盟內企業組織學習績效的影響因素分析

摘要：知識已經成為持續競爭優勢源泉，企業進行聯盟內組織學習以獲取戰略性知識已成為其組建戰略聯盟的重要目的。文章認為，企業的吸收能力、學習意圖以及聯盟雙方的知識基礎、文化適應性、相互信任的程度、知識的性質以及聯盟的結構和溝通機制是影響戰略聯盟內組織學習績效的關鍵因素。

關鍵詞：戰略聯盟；組織學習；績效；吸收能力；信任

在企業資源基礎論和能力基礎論研究的基礎上，Grant（1996）提出企業的知識基礎論。知識基礎論認為知識以及創造和運用這些知識的能力是企業獲得持續競爭優勢的根源。傳統的組織學習理論認為企業知識積累的途徑有兩個：一是從企業內部現有知識中培育并創造出新的能力；二是通過各種渠道汲取外部知識。戰略聯盟這一被稱為“二十世紀二十年代以來的最偉大的組織創新”為企業汲取外部知識創造了條件。Hamel（1991）指出，戰略聯盟為組織學習和能力創新提供了一個理想的平臺，它不僅能為企業帶來顯性知識，也為企業獲得更加重要的隱性知識提供了條件和可能。聯盟內企業組織學習及管理是目前戰略聯盟研究中的一個核心問題，本文擬對影響戰略聯盟中組織學習績效的因素進行分析。

一、 戰略聯盟中的組織學習

從戰略聯盟的發展看，早期的戰略聯盟以共享市場和資源、分擔風險、降低成本為戰略目標，而現在則以開發新技術、控制產業的行業標準和維護市場實力為目標。相比早期的戰略聯盟，現階段的戰略聯盟以知識的雙向和多向流動為特征，也更加注重學習效果和知識的創新。在這種背景下，傳統的以資源互補和風險共擔的戰略聯盟已經向知識型戰略聯盟轉變。在西方學者的研究中，這種聯盟被稱為“學習型聯盟”（Learning Alliance）。Grant Baden—fuller（1995）就認為，通過學習型聯盟，企業能加快自身能力發展并減少技術不確定性的風險，并且可以獲得和利用合作伙伴的知識。從知識的角度分析聯盟的動機和內容，學習型戰略聯盟實質是指參盟企業通過戰略聯盟的方式共同創建新的知識和進行知識的轉移。這種基于組織學習的戰略聯盟從組織學習的角度入手，強調組織學習與聯盟績效的相關性，把組織學習看成戰略聯盟運作的主要內容和根本目標。

從組織學習的角度來說，Argyris（1996）認為企業獲取外部知識主要有三種方式：被動學習（Passive Learning）、主動學習（Active Learning）和互動學習（Mutual Learning）。其中被動學習和主動學習對企業持續競爭優勢的貢獻有限，因為它們主要為企業帶來顯性知識，而內嵌于組織中的隱性知識才是企業持續競爭優勢的根本原因。Hamel（1991）指出，聯盟中企業組織學習的主要目標就是吸收合作伙伴的隱性知識。Argyris（1996）認為，獲得外部隱性知識的最好的方法就是互動學習。所謂互動學習則要求學習者與被學習者都參與到知識轉移的過程當中，通過“干中學”和“用中學”進行企業多層次的交流，從而促進隱性知識的擴散。特別地，Inkpen（1998）把通過戰略聯盟創建和轉移的知識稱為“聯盟知識”，這種知識不通過戰略聯盟就無法創建和轉移。根據這一觀點，企業要獲得“聯盟知識”，唯一途徑就是建立戰略聯盟并進行互動學習。由此可見聯盟中企業組織學習的重要性。

從以上分析可以看出，戰略聯盟為組織的互動學習提供了一種機制。具有不同核心競爭力的企業結成戰略聯盟以后，聯盟內的成員不僅將獲得顯性知識還將獲得隱性知識。與企業知識載體的個體、群體和組織三個層次相對應，企業通過戰略聯盟進行學習也體現為三個層次：個人學習、群體學習和組織學習。相對而言，個人知識和群體知識較容易吸收和轉化，但組織知識由于其隱含性的特點很難轉移或復制，但它對企業所起的作用是根本性的，組織學習將比個人學習和群體學習更具戰略意義。因此，隨著戰略聯盟被越來越多的企業所采用，聯盟內組織學習的績效將會越來越受到重視。

基于聯盟中企業組織學習的過程，影響戰略聯盟中組織學習績效的因素源自三個方面：聯盟中企業（學習企業和被學習企業）、知識和作為學習平臺的企業聯盟，下文擬對這三方面的因素進行分析。

二、 聯盟內企業與組織學習績效

企業是戰略聯盟內部組織學習行為的主體。組織學習的發起、組織、所采取的學習策略歸根到底都是由企業自身決定的。企業在組織學習過程中是否有效率在于它自身的知識水平和所采取的學習策略。對于企業自身來說，影響其在戰略聯盟組織學習績效的因素主要有兩個方面：學習意圖和學習的能力。

學習意圖就是聯盟中的企業將戰略聯盟視為學習機會的傾向。Hamel（1991）認為，在競爭性學習中，合作一方吸收和內化另一方知識和技術的意圖是影響學習進程的關鍵因素，學習意圖越強烈的企業越有可能在學習競賽（Learning Race）中獲勝。Hamel關于“學習競賽”的觀點強調了學習意圖對于學習績效的影響值得企業重視。資源依賴觀的戰略聯盟成因論認為，聯盟之所以成立是因為聯盟中各企業的資源是互補的，因此對聯盟中某企業來說，其他企業所擁有的資源對它們來說是有價值的，而企業學習的意圖則建立在對于合作伙伴擁有的資源評價的基礎之上。不同的企業通過戰略聯盟獲取伙伴知識的目的是不同的。葛京（2004）認為學習的目的可以分為兩類，即資源的獲取和能力的提升。相比資源獲取這一個目的，能力的提升具有將合作伙伴知識內化的傾向，因而更加有可能全面提升企業的競爭力。在聯盟中以能力的提升為組織學習目的的企業具有強烈的系統化學習傾向。因此，樹立能力提升的目的將會給企業學習績效的提升帶來更大的推動力。

學習的能力在很大程度上是企業的吸收能力（Absorptive Capacity）。根據Cohen Levinthal（1990）的定義，吸收能力是企業認識、評價、接受和消化外部知識并使之商業化的能力。吸收能力包括四方而的內容：企業識別和獲取外部知識的能力，分析、處理和理解的能力，將知識進行提煉和轉化成企業能夠運用的形式的能力，合理運用知識的能力。這四方而能力的整合決定了企業吸收能力的強弱，而且這種能力要通過自身的研發和知識積累才能夠實現，并非與生俱來。Cohen Levinthal（1990）認為，企業要想成功利用外部的技術知識就必須要具備吸收能力。Lane Lubatkin（1998）指出，聯盟通常使參盟企業接近并獲得合作伙伴隱性知識的機會，而企業擁有足夠強大的吸收能力則是把握住這一機會的前提。聯盟中如果合作伙伴擁有的知識或者資源對于某企業來說是戰略性的，在獲得它們后將從根本上改善企業的競爭地位，但此時如果企業沒有足夠的吸收能力來獲取并吸收它們，就從根本上決定了企業組織學習的低績效。

因此，增強吸收能力是提高聯盟內組織學習績效根本途徑。企業的吸收能力具有路徑依賴性，而這是由它過去的生產、營銷、研發等活動所積累的經驗和知識決定的。這要求企業具備一定的知識存量以便更好地吸收和利用聯盟合作伙伴的技術和知識。其次，組織需要在內部建立廣泛的知識交流和溝通網絡，以便為組織成員之間的知識交流提供強有力的平臺，這有助于企業從組織外部獲取知識然后通過這一網絡在組織內傳播從而構成組織知識，進而成為組織學習的知識基礎。

戰略聯盟內企業的合作伙伴對學習企業而言承擔的是“老師”的角色，它擁有可能為學習企業帶來競爭優勢的資源和知識。因此，合作企業的行為同樣影響著學習企業的學習績效。首先，聯盟內企業的知識基礎的相似性決定著學習企業的學習績效。如果學習企業想要在組織學習中具有高的績效，那么它擁有的知識基礎應該與合作伙伴的知識基礎具有某種程度的相似性。Lane Lubatkin（1998）認為，如果兩企業擁有共同的知識背景，那么聯盟中所進行的組織學習將會更加成功。在此看來，與競爭者結盟將會更有利于組織學習，因為他們在大多數情況下擁有共同的知識背景。如果缺少這種共同的知識背景，學習企業就缺少將合作伙伴知識內化的能力。在兩者之間的存在巨大差異的情況下，Inkpen（1998）認為企業可能擁有巨大的學習潛力，但是要創造學習關系（Learning Connections）則會困難重重。

其次，學習與被學習企業之間的文化適應性（Culture Fitness）也是影響聯盟內企業組織學習績效的重要因素。Bell Pennings（1996）認為聯盟中存在著組織學習的文化壁壘（Culture Barriers）。特別是在國際戰略聯盟中，合作伙伴之間的文化距離越大，戰略聯盟之間進行互動學習就會越困難。Inkpen（1998）認為聯盟的企業之間管理文化的的一致性也是組織學習績效的重要影響因素。

第三，聯盟企業之間的相互信任程度也影響著企業在聯盟內組織學習的績效。已有大量文獻研究戰略聯盟中的信任問題，認為這樣一種信任實際上是戰略聯盟的關系資本（Relational Capital）。如果聯盟內企業缺乏信任，在聯盟中的學習將會出現大量機會主義行為。Hamel（1991）認為，聯盟內可能會出現“學習競賽”，即某企業在首先獲得伙伴知識和能力之后可能提前解散聯盟。或者如果聯盟內缺乏信任，聯盟企業就會爭相采取對自身隱性知識的保護措施，從而阻礙了隱性知識的擴散。Inkpen（1998）認為，在聯盟成立之初，合作伙伴可能因為缺乏信任而發生摩擦，如果雙方之間沒有合作經歷就更會如此。隨著聯盟關系的發展，信任的逐漸增強和相互理解的深入，企業將會減少對知識保護的措施，從而有利于聯盟內企業的學習。

三、 知識、聯盟形態與組織學習績效

知識的隱含性是限制知識可獲取性的重要因素。由前面的分析可知，隱性知識而不是顯性知識才對企業持續競爭優勢起基礎作用，而隱性知識由于其本身的原因很難在聯盟中擴散和分享。它深嵌于組織當中，具有系統性、因果模糊性、路徑依賴性和社會復雜性的特征，甚至擁有它們的企業都很難將他們準確表達，更不用說聯盟中的其他企業。在戰略聯盟內部的組織學習過程當中，知識作為這一過程的客體是客觀存在的，它的隱性特征無法改變，因此，它對企業組織學習的績效造成的影響是很明顯的，它構成聯盟內知識轉移的第一道障礙（Mowery，1996）。

戰略聯盟作為組織學習的平臺，對組織學習績效的影響主要表現在兩方面：戰略聯盟的結構和溝通機制。我們把不同的戰略聯盟的結構的特征及對聯盟內企業組織學習的影響歸納為表1。

從表中看出，不同的聯盟結構會導致聯盟內知識擴散機制和效果不同，從而影響聯盟內企業組織學習的績效。因此，不同的聯盟結構要求企業采取不同的學習策略，聯盟的結構應是企業采取組織學習策略要考慮重要因素。

戰略聯盟自身的溝通機制是否健全同樣是影響組織聯盟內學習績效的重要因素。戰略聯盟自成立伊始就應該本著相互信任的原則建立一種多層次、全方位的溝通機制，形成一種溝通的良性循環。如果一開始就是抱著攫取合作伙伴核心資源和知識的目的，一旦被合作伙伴發覺，合作伙伴往往會采取對等的措施，從而陷入一種“囚徒困境”。Parkhe（1993）從博弈論的角度研究了戰略聯盟的不穩定性，認為聯盟溝通機制的建立是走出“囚徒困境”的最好方法。這種溝通機制可以以設立一個關系委員會或者采取管理高層定期協商的形式來指導聯盟之間的合作和學習。這種類型的溝通機制一旦建立起來就可能會產生關系資本，進而創造關系“租”（Relational Rents），給戰略聯盟內部組織學習帶來正面的影響。

四、 結束語

企業戰略聯盟越來越受到企業歡迎并已經成為一種非常普遍的現象（Gulati，1998）。越來越多的企業通過組成“學習型聯盟”，共享雙方的知識并共同參與研發活動，因此提升聯盟內組織學習的績效成為聯盟企業要解決的一個核心問題。本文分析了影響戰略聯盟內組織學習績效的有關因素（其要點歸納為表2）。聯盟內企業在組織學習的過程中，可能會遇到各種各樣的問題，企業應結合自身情況查找導致學習低績效的原因，采取針對性的改善和提升對策。

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基金項目：國家社會科學基金項目（04BJL031）；湖南省自然科學基金項目（04JJ6043）。

作者簡介：王國順，中南大學商學院教授、博士生導師；鄭準，中南大學商學院國際貿易學專業研究生。

收稿日期：2007-02-14。