基于供應鏈管理的傳統物流的業務流程系統重組

摘要：文章闡述了我國傳統物流企業的現狀，運用一體化供應鏈的理論對現有的傳統物流企業聯盟間的業務流程再造，提出了一種新的物流企業流程整合的模型，對企業間的部分業務流程重組進行實證分析。

關鍵詞：供應鏈；業務流程重組；系統；信息技術。

當前，我國的物流業發展迅速，國內外的企業界看到物流的巨大發展空間，紛紛投資于物流，物流行業的競爭越來越趨向于白熱化。但是很多的物流企業在物流的運作模式與管理上，還是沿用傳統的一套做法，或是只注重硬件設施的改善。因此，有必要了解和運用供應鏈思想，用供應鏈思想來管理物流，提高物流的管理水平，才能迎接物流業所面臨的嚴峻挑戰。

一、 傳統物流業的形成及其現狀分析

1．傳統物流企業絕大部分是由傳統的企業轉變而成的。所謂的傳統物流，是相對于現代物流來說的，因為物流發展歷史比較短，所以一般認為物流就是當代的事情，物流一般就是指現代物流。對于傳統物流與現代物流的區別，劉學治主編的《現代物流手冊》代表了一種普遍觀點：傳統物流，就是物品的儲存、運輸及其附屬業務而形成的物流活動模式；現代物流，則是指以現代信息技術為基礎，整合運輸、包裝、搬運、發貨、倉儲、流通加工、配送、回收加工及物流信息處理等各種功能而形成的綜合性物流活動模式。概括來說，傳統物流是指商品在空間與時間上的位移，而現代物流是指一種物流管理，信息網絡技術的發展是現代物流的重要基礎。

我國物流企業帶有明顯的中國特色，主要從傳統大型企業或政府事業單位轉變而來，他們原來大多擁有一定的壟斷資源，并利用這些資源形成各自的核心競爭力，主要有國家壟斷性質的運輸企業，如中國鐵道部、各省市的公路客運公司、其他國有性質的運輸公司、貨運代理公司，傳統的郵政服務業等等。

2．傳統物流企業的現狀分析。傳統物流企業的現狀是：傳統物流企業轉型為現代物流企業絕不會因為公司的名稱更新或重新的注冊就可以一蹴而就。以國營的鐵路貨運站為例，在對物流的認識、組織結構、業務流程、財務核算和控制、薪酬制度等管理體制上仍采用傳統模式，特別是對于自身的資源不能重新配置以達到物流、信息流、資金流一體化的要求。

對整個社會而言，傳統的物流企業沒有能滿足供應鏈一體化的要求，經營管理模式日益顯露出弊端，主要突出表現在以下幾方面。

從企業外部環境看：（1）傳統物流競爭能力不強，區域布局不合理。由于現代社會迅速發展，單靠一個企業的努力在日益激烈的市場競爭中難以取勝，現在的物流企業很少具有建立跨區域、跨行業的物流競爭聯盟，形成合理的布局。（2）缺乏電子化的迅捷的物流網絡。不管是物流企業還是企業物流，現在有許多電子商務公司搞物流，也有許多物流公司搞電子商務，這些企業的電子網絡尚未形成真正意義上的網絡化，也沒能形成一個縮短物流周轉周期、加快物流運行速度的網絡。

從企業內部環境看：（1）傳統物流企業信息化程度低，組織機構龐大。在傳統物流管理中，管理環節多，信息技術應用程度低，許多重要決策問題尚處于經驗決策階段，適應于具體操作的物流信息系統的開發滯后。（2）以顧客為中心的意識淡薄，服務意識不強、服務的滿意度較低。各部門按專業職能劃分，各自為政，提供服務的整體協調性差。（3）傳統的物流企業功能結構及運作模式單一，分工過細。物流包括了運輸、倉儲、搬運、包裝等一系列作業活動，隨著社會的進步，物流分工還進一步細化。而出于集中業主的考慮，企業物流供應鏈管理則朝著綜合服務的方向發展。傳統物流企業要么搞倉儲，要么搞運輸，很少具有綜合物流能力，不能適應現代物流發展需要，在快速多變的市場環境中被動。

二、 一體化供應鏈思想的概述

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）實際上是動態聯盟構想的一種實現，根據美國Stanford大學Haulee教授指出，供應鏈技術能夠使多個企業像一個企業一樣有效地動作，從某種意義上講，供應鏈就是虛擬企業，是供應鏈上的動態聯盟。供應鏈是一條聯接供應商到用戶的物資鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條不斷實現顧客價值讓渡的增值鏈，其中最重要的是圍繞核心企業的網鏈前后向的伙伴關系，對于物流中心來說，其供應鏈與普通的制造商或零售商的模型相比，有著特殊的網鏈結構。

一體化供應鏈管理則是通過供應鏈中前饋的信息流和反饋的物資流以及信息流，將供應商、制造商、經銷商、零售商直到最終用戶連成一體，使供應鏈上各企業分擔的職能集成同步進行的一個整體的管理模式。其中強調的是整體化的物流管理系統。企業實行供應鏈管理的關鍵是面向用戶、顧客的需求與供應鏈中的節點企業建立一體化的戰略伙伴關系，通過信息系統的實時互動聯接實現信息流與物流在供應鏈中的快速流動，使得各自的經營活動實現敏捷動作（Alige manufacture，AM），從而達到雙贏、多贏的協同效應。從具體實施來看，供應鏈管理是同步化、集成化、可操作化為指導，以各種技術為依托，尤其以實時信息共享為支撐，圍繞供應、物流、滿足需求這三方面職能的集成來進行的。

三、 業務流程重組及基于供應鏈管理的業務流程重組的闡述

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）理念是由美國Michale Hammet教授和企業家James Champy提出的，其含義是對企業間和企業內的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，使企業的關鍵評價指標（諸如質量、成本、速度和服務等）獲得顯著性的提高。

物流企業業務流程重組分為三種情況：物流企業職能部門內的業務流程重組，物流企業職能部門間的業務流程重組，物流企業聯盟中兩個及兩個以上企業之間的業務重組。

基于供應鏈管理的業務流程重組主要是指整個物流供應鏈企業聯盟中企業之間的業務流程接口的系統重組。

在這里重點闡述企業之間的業務流程重組的模型與技術：

對傳統物流企業進行業務流程重組時，要考慮到業務流程重組的總體原則，要認識到對傳述物流企業的業務流程重組并不是進行局部修補，而是要從根本上優化業務流程，面對復雜的業務流程，首先需要分解流程，描述和評估流程，分析確認相互間的業務流程缺陷。在業務流程缺陷分析過程中，主要就是尋找影響價值增值的關鍵點。根據流程中各個環節重要程度，從高到低地進行重組，并及時地評估重組流程績效。

確認了流程缺陷后，還需要進一步尋找彌補缺陷的技術。信息技術作為業務流程重組技術發展的外在動力，不僅使業務流程構造的價值鏈獲得了增值的空間，而且也不斷暴露出信息技術自身的缺陷。可以這樣認為，彌補企業間業務流程信息技術缺陷就是業務流程重組的過程（見圖1所示）。

本質上講，分析企業的基本特征和業務流程重組的關鍵核心就是尋找信息技術缺陷的過程。企業的業務流程重組就是在尋找缺陷和消除缺陷的交替過程中，得到不斷優化的，因此，業務流程重組也是一個動態的過程。

在一體化供應鏈管理中，不僅要求從企業內部的功能和業務流程角度出發，而且，還要圍繞供應鏈，從集成后的業務流程角度出發，全面系統地分析和優化相關的流程是否具有最佳的增值能力，充分地考慮優化后的業務流程，是否可以滿足一體化供應鏈驅動信息流、物流和資金流流動的需要，使一體化供應鏈成為一個價值的增值鏈。

在對傳統物流企業在一體化供應鏈思想下進行業務流程再造的具體分析及再造流程模型進行介紹后，我們來看物流企業的一體化管理思想。傳統物流企業與上下游企業的物流一體化管理：傳統物流企業的業務流程往往向上、下游企業延伸，從某種程度而言，傳述物流能否與上下游企業無縫聯接成為供應鏈中供應商與制造商、制造商與批發商、批發商與零售商之間的“瓶頸”，產品在物流過程中的每一秒的延時都將導致整個供應鏈的延時。因此，傳統物流企業與上下游企業之間的銜接緊密、無阻礙將成為整個供應鏈一體化的關鍵之一，也是物流企業對業務流程重組的延伸。傳統物流與上下游企業的一體化實現主要通過以下幾個方面實現：

1． 加大信息技術經費的投入，并且注重從供應鏈角度開發信息系統，注重企業之間的信息交換，達到信息流、資金流的一體化。傳統物流企業的配送、運輸信息系統通過與生產企業的生產系統和批發商、零售商的銷售系統的對接實現信息共享，傳統物流企業對產品在流水線上的狀態進行適時監控，適時地將產品在供應鏈中的狀態進行轉換，從而推動傳統物流企業的業務流程重組。產品在供應鏈中從物流企業向下游企業時，信息也將經過系統反饋回上游企業。

2． 改變與上下游客戶企業之間的聯系方法，更多地深入客戶企業了解其具體運作流程，通過深度嵌入客戶，深度了解客戶來提高合作的協調度。供應商管理庫存（VMI）就是一個比較好的案例，體現了傳統物流企業的業務流程再造。低成本、高服務意味著VMI是比自有庫存管理更精細但也更脆弱的庫存管理方法，它要求管理者有更全面更細致的管理能力。在自有庫存管理模式下，傳統物流企業往往跟上下游企業是比較松散的聯系，但是在VMI模式下，庫存管理與物流可見度、供應鏈傳送貨物的能力是緊密相關的。

參考文獻：

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作者簡介：何建敏，東南大學經濟管理學院副院長、教授、博士生導師；戴斌，東南大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2007-02-17。