從“職業規劃”到“終身規劃”

摘要：在現代職場中，很多企業都有為核心員工進行職業生涯規劃的意識和措施，但人力資源管理效果依然不佳。文章認為，癥結在于企業只是對核心員工進行職業規劃而非終身規劃，真正有效果的人員規劃，必須是終身規劃。文章將從職業生涯規劃的局限性、終身規劃的積極意義、員工擇業心理以及具體規劃措施等方面，分析并構建一個較為全面的核心員工終身規劃系統，從而實現從職業規劃到終身規劃的意識和策略的提升。

關鍵詞：職業生涯規劃；終身規劃；人力資源管理；擇業心理

一、 職業生涯規劃的局限性

計劃經濟時代國有企事業單位的員工，擁有著鐵飯碗的生活，人們以單位為終身的家。盡管改革開放后，一部分不安分的分子下海創業，但大部分國有企業的人，仍然不愿意放棄國有企業的職工身份，即使外面的工資要高得多，但他們不為所動，最主要的原因是他們認為國有企業對他們有終身的承諾，他們有終身的保障。外面其他單位雖然可能一時工資會高一點，但沒有人給予你終身的保障和承諾。可見，人們對自己終身的考慮遠過對一時工資高低的考慮。

近些年，公務員考試一直高燒不退，究其原因就是人們普遍認為公務員職業對人的一生有保障，尤其是女性求職者，其父母都希望自己的女兒能夠進入公務員的隊伍，以保障一生的穩定和平安。

在珠三角人才競爭中，除了廣州和深圳之外，其他城市很難吸引許多高級人才在當地終身奮斗，原因是這些高級人才在自己的終身規劃中，沒有將在當地終身工作和生活作為一項選擇，有的企業用住房、買車、公司為員工雇傭保姆等所謂的18個金色手銬去留住這些人才，這些措施部分見效，但仍有相當多高級人才流向了廣州和深圳。這些流失的人才中，一部分是為了自己的子女未來的教育，他們不僅在做自己的終身規劃，實際上在做“跨代規劃或代季規劃”，將自己的選擇延伸到子女未來的發展。

教師職業在近5年到6年內，迅速成為令人羨慕的職業，教職難求使學校在人才招聘上占有了非常主動的地位。人們對教師職業的追捧與人們的“終身規劃”及“跨代規劃及代季規劃”有關。因為教師職業除了穩定外，個人的知識積累一直呈現上升曲線，甚至可以退而不休，繼續發揮余熱。對子女的教育與成長也比較有利。

人們的終身規劃，是在全國的各個地區甚至全世界范圍內，在社會存在的所有職業中，在全社會的所有組織中進行個人選擇。這是一個全方位的寬屏選擇，而不僅僅是在一個組織內部的不同崗位內進行選擇。

由于現代社會信息高度發達，社會交往高度頻繁，市場經濟的開放性，使人們有了進行寬屏選擇的背景和條件。在有了各種選擇的條件下，人們自然要根據自身條件進行自己的終身規劃，尋求對自己最有利的選擇。人們的眼光不僅盯著自己組織內部的崗位和可能的晉升空間，人們的眼光還盯著社會上廣闊的選擇。

現在流行的員工職業生涯規劃，眼光局限在組織內部，一個假定前提是員工一直在本組織內服務，直到退休。這些職業生涯規劃以組織邊界為邊界，即廟有多大和尚只能成長多大，這就是單純的職業規劃沒有吸引力和虛置的原因。這樣的職業生涯規劃，只能是組織的一廂情愿，沒有從個人終身價值的角度去思考，沒有重視每個人生活的社會的開放性，沒有意識到每個人都具有“聰明人假設①”，當他們有了條件有了更好的機會時，他們會毫不遲疑選擇更好的組織和更好的崗位。在任何一個人的終身規劃面前，單純的職業規劃會變得蒼白無力和不堪一擊，職業規劃在一定意義上只具有從屬性質。

二、 終身規劃的基本概念

1． 終身規劃的定義。人們自覺對從某一個現在的時點開始，到人生終點的工作、生活進行的一系列預測、設計和策劃的活動就是人們的終身規劃。

終身規劃的起點可遲可早。有人從少年時期就開始了終身規劃，并基本按照自己的規劃去一步步實施，有人的個人規劃進行的非常晚，到了成年后才有規劃的意識，開始規劃自己的一生；有人沒有終身規劃，靠慣性生活，如一組記者在中國西南貧困山區向一群小學生問道他們長大了后干什么時，這些孩子一致的回答是，長大后結婚，結婚后生孩子。相對封閉的環境，使他們在進行自己終身規劃時，只有參照他們的父輩的生活軌跡。

終身規劃的范圍因人而異。有人規劃得非常清晰，有人規劃得比較模糊；有的規劃穩定持續，有的不斷調整和變化；有的僅僅做自己的規劃，而有的人不僅考慮自己，還規劃子女的未來。

不同的終身規劃對各人一生成就的大小、對各人生活質量會產生直接的影響。

所有人都在做終身規劃，但規劃的質量有高有低，有人有意識地去做，有人無意識地去做。中意人壽保險總經理黃金財在談到他自己成功時說，讀書期間，他一直在尋找一個可以終身為之奮斗的職業，他認定保險業就是這樣的職業，一頭扎進去，一步一個腳印，最終成為中意人壽的總經理。黃金財在大學期間就在做終身規劃，如果沒有明確和堅定的終身規劃，就沒有他今天的成就。

2． 終身規劃的階段。終身規劃大致可以劃分為職業前規劃、職業中規劃和職業后規劃三個階段。人生出現這三個階段對所有人都是不言自明的。一般而言，職業前規劃，由父母和本人主導。愈靠前，父母主導的成分愈大。到了職業中，主導規劃的角色變成本人和就業的組織。由于職業中占據了人一生最大一部分時間，也是最年富力強的一段時間，職業生涯規劃就變得非常重要。職業后規劃，開始于職業中時期，甚至在職業前已經開始，主要由本人主導。

自身在終身規劃中起的作用以及主導時間長短，與所在環境的文化相關。中國與歐美文化不同，中國的家長非常愿意為子女將一切設計妥當，喜歡給子女安排好一切；歐美文化中，父母往往讓子女從小自己做決定，自己設計本人的未來，這樣的結果是子女在人生大部分時間內，自己都是本身規劃的主人。中國的孩子依賴父母現象相對較為嚴重，待大學畢業面臨考研或找工作的抉擇時，終于發現自己拿不定主意，難以下定決心。因此，在這樣文化習慣中，導致了許多中國年輕人不會、不習慣和不善于去規劃自己，沒有明確的自我規劃。

中國的文化導致了大多數人不僅沒有或較晚才有終身規劃意識，而且通常不具備職業規劃的意識和能力，在這樣的環境下，為中國企業預留了較大的職業規劃空間，企業幫員工進行職業生涯規劃，使企業的人力資源管理水平得到了很大提升，但如今企業所具備的規劃還僅僅停留在職業規劃。

3． 終身規劃與職業規劃的關系。終身規劃的時段是規劃開始點到人生的終點，包括了人們在職業中所度過的幾十年時間，但涵蓋時段更長。職業生涯規劃是終身規劃的部分時段。終身規劃是全時段規劃或稱之為全程規劃，職業規劃是一種部分時段的規劃。

職業是人們在一定時段的一種生活方式，是大多數人必經的一段人生經歷，但對職業的選擇受人們對更高目標追求的影響。對于那些已經完全獲得財務自由的人來說，職業可以發展自己的興趣和愛好，他們樂此不倦，但對于以收廢品為生，要供養自己兩個孩子上學的父母來說，這種職業和工作，只是為了盡自己做父母的義務。

職業生涯規劃是從屬于終身規劃的一種重要規劃，無論多么重要，當與終身規劃相矛盾時，必然要讓位于終身規劃。

在一些人力資源管理比較到位的企業，已經推行了職業生涯規劃，而大多數企業尚未開展職業生涯規劃，工作對于員工只是謀生手段。但指導員工在公司做出重大個人決策的是個人的終身規劃。他們選擇離開這個組織還是留在這個組織，取決于他們在組織中的職業規劃情況與自己終身規劃相比較的結果，如果非常矛盾，則往往會選擇離開。

終身規劃中包括了對生活地點的規劃、對職業種類的規劃、對擬就業組織類型和種類的規劃，最后才是組織內對崗位的規劃。

三、 終身規劃的內容與觀念突破

1． 終身規劃的主要內容。終身規劃包含了職業生涯規劃中的關鍵點和關鍵階段，同時包括個人在職業后規劃階段想要實現的目標和理想的生活方式等。具體包括以下內容：（1）職業中階段：理想中工作和生活的國家、地區和城市；理想中的職業類型；理想中的企業；理想中的工作崗位；理想的工作經歷；理想的社會地位和收入水平；以目前的狀況，實現這些目標的階段性目標以及實施策略和措施。（2）職業后階段：經濟保障性目標；健康保障性目標；精神生活充實性目標；如何在職業中規劃來準備和保障這些目標的實現。如經濟保障方面，公司必須考慮到員工退休后能夠有足夠的養老金可以領取，保障他們的生活水平不降低。健康保障方面，一方面對職業中員工的健康要給予關注，組織體育鍛煉活動，防止員工健康出現透支現象，另一方面，對員工退休后的醫療費用提前進行籌劃，保障員工退休后能夠老有所醫。精神保障方面，特別是一些職業如教師、醫生等職業，在退休后能夠充分發揮他們的余熱，有這樣的規劃，職業中的人們就會沒有后顧之憂，就會集中精力去搞好自己的工作。

2． 終身規劃的觀念突破。終身規劃首先是觀念突破問題。企業要想留住核心崗位上的骨干員工，僅僅將眼光局限在公司內部的職業發展通道上是遠遠不夠的。因為員工面臨的都是寬屏的選擇環境，他們思維時不僅考慮近兩年的工作，而且會考慮到工作的可持續性，考慮到職業后階段的生活。對于核心員工，從職業發展規劃拓展到終身規劃是有益的事情。

觀念突破后，不論大小企業，有了終身規劃的意識，有了替員工終身著想的誠意和意識，再結合本企業的實際情況和核心員工的實際情況，幫助他們對終身生活進行規劃和設計，這樣才真正做到以人為本。

事實上，多數公司沒有去這么做，大家將這件事讓給了保險公司，他們通過商業的途徑替投保人進行終身設計，使買了這些保單的人，產生了放心感和安詳感。終身保險之所以有市場，就是因為每個人都有對自己終身保障的需求，有預先進行規劃的需求。這提醒企業的經營者和管理者，不能漠視員工的終身需求，不能漠視員工對自己終身規劃的需求。誰能夠考慮到員工的終身規劃需求，誰就可以贏得員工的心。

四、 在企業推行終身規劃意義與若干建議

1． 實施員工終身規劃的意義。不論大小企業，都可以推行員工終身規劃。在廣州市有一家美發店，在消費者中有良好的口碑，生意一直都非常紅火。該公司成功在于對于員工進行終身規劃。眾所周知，美發店員工的流動率非常高，許多員工在完成了學徒期后都去自己開店做老板。該店的老板沒有設法去改變絕大多數員工最終自己要去做老板的規律，而是順應這一趨勢，開發了一套美發店預備老板培訓計劃，這套計劃使想開店做老板的員工受到全面的訓練，從美發店老板角度去思考問題，去做好一件事，做好每一個細節。經過培訓，比較優秀的員工可以加盟該店，成為連鎖體系的成員，獲得資訊和店內消耗品的優惠價格供應。這家美發店的成功，說明他們在實踐上已經在推行員工終身規劃，他們已經打破了在一個組織內部進行員工職業生涯規劃的做法，超越了組織的邊界，取得了明顯的效果。雖然這家美發店推行的終身規劃是打折扣的，因為他們沒有做到每一個員工的人生終點，但畢竟已經超越了單個組織的邊界，延伸到了員工離開企業之后。

佛山南海的一家從事基層電子政務的公司，共有一百一十多人，其中八十多位是電子政務方面的技術人員。公司在發展的同時，遇到了IT企業所常遇到的問題，即如何留住公司的技術骨干，使他們能夠長期在公司服務。他們想到了期權計劃、想到了利潤分享計劃、想到了職業發展規劃。但似乎所有這些都不夠力度。其實他們缺少的就是員工的終身規劃。每個人都會在終身規劃的框架中去判斷和思考公司目前能夠給自己帶來什么，也都能預測公司能夠給自己未來帶來什么。如果他們判斷公司現在及未來給自己帶來的機會或利益與自己終身規劃相吻合，他們將留在企業，如果他們發現公司的發展與自己的終身規劃南轅北轍，或不能很好支撐他們未來的發展，他們則會選擇離開公司。對于這家基層電子政務公司而言，員工的終身規劃才是根本的解決策略，而其他計劃只是實現終身規劃的手段而已。

以上兩個案例都是小型企業，一個已經推行了終身規劃，一個正準備推行終身規劃。對于大型企業，如果具有良好的職業生涯規劃，在此基礎上去了解員工人生理想，幫助員工制定終身規劃，這樣員工即使不是終身在公司就業，但他們在企業期間，都會比較安心地做好自己本職工作，發揮自己的潛能。

類似日本企業的終身雇傭制，隨著中國改革開放進程的推進，普遍被中國企業所摒棄，迎來了“合同制時代”，不僅普通的員工采取合同制，中層管理人員都采取合同制，有的企業甚至是一年一簽，這樣導致員工普遍缺乏職業安全感，很多人采取了短線操作。在這種情況下，無法推行職業生涯規劃，更談不上終身規劃。相反在有些世界級的大企業，如IBM、惠普等公司，奉行的人力資源政策是“無過失不解雇”原則。這樣員工都有基本職業安全感，有了這種安全感，他們就做長遠的打算，就有了長遠的規劃，將自己終身規劃與企業的發展緊密聯系起來。

2． 實施員工終身規劃的步驟。

第一步，識別出公司的核心崗位。在公司的生存和發展過程中，各類崗位所起的作用不同，有的具有關鍵性的作用和影響，具有不可替代性，這些崗位員工的離職對公司經常會造成比較大的損失。有的崗位發揮一般的作用，具有比較強的可替代性。那些起關鍵作用的不可替代的崗位就是所謂的核心的崗位。終身規劃主要覆蓋公司核心崗位。

第二步，識別核心崗位上有潛力的任職者。核心崗位上的任職者，并非都是有潛力的人。公司的目的是要留住那些有潛力的人，發揮這些人的潛力，第二步就是要識別出這些人。對這些人的識別，可以通過建立這些崗位的勝任力模型進行測評，同時要結合工作中的實際業績，通過“賽馬機制”來自然地識別出有潛力的任職者。

第三步，對規劃對象的理想和志向及個人狀況（包括經歷和家庭）進行了解。終身規劃必須建立在個人的價值觀和理想追求的基礎上，因此必須通過深入的交談，了解這些員工個人的理想和追求，個人理想的生活模型。另外還要了解這些員工個人的經歷和家庭情況，這些因素對每個人的終身規劃都產生很大的影響。

第四步，與規劃對象合作研討，制定出終身規劃的思路。終身規劃與職業生涯規劃一個很大的不同是，職業規劃一般比較正式，以文件的形式存在，而終身規劃不同，可以不拘泥形式，可以是書面的，也可以是口頭的，可以比較詳細，也可以比較簡單，但最好有一個簡單的書面文件。

在進行了第一次終身規劃后，可以平均2年時間對規劃進行一次回顧，檢查一段時間以來，公司的發展及個人的發展是否對個人的終身規劃產生幫助。個人對終身規劃是否有新的認識，在某些方面是否要進行一些調整。這個周期也可以是一年，與該員工的職業生涯規劃同步進行檢討，在重點檢討職業生涯發展規劃實施的同時，檢討終身規劃的進展情況。

注釋：

①參見本文作者文章《揚“聰明人假設”，棄“傻瓜假設”》。

參考文獻：

1．（美）羅伯特·L·馬西斯，約翰·H·杰克遜著．人力資源管理（英文第10版）．北京：北京大學出版社，2004．

2．（美）喬治·波蘭德，斯科特·斯內爾著．人力資源管理（英文第13版）．大連：東北財經大學出版社，2003．

3．（美）詹姆斯·N·巴倫，戴維·M·克雷普斯．戰略人力資源（英文版）．北京：清華大學出版社，2003．

4．（美）查爾斯·R·格里爾著．孫非等譯．戰略人力資源管理．北京：機械工業出版社，2004．

作者簡介：王世英，中山大學管理學院企業管理研究所博士生；胡家勇，MBA，就職于南方都市報人力資源部。

收稿日期：2007-03-01。