試論人力資源管理的定位

[摘 要]人力資源管理是現代企業面臨的一個重要課題，企業要想生存與發展，必須按照市場經濟的要求對人力資源管理進行重新定位。要在管理理念上重新定位，樹立“人事配合、事得其人、人盡其才”的管理理念；要在管理機制上重新定位，建立科學的人才選評、人才使用、人才配置、人才激勵等管理機制；要在服務方向上重新定位，以為客戶提供優質服務為工作方向，以客戶是否滿意作為檢驗工作的唯一標準。

[關鍵詞]人力資源；管理；定位

[中圖分類號]F272.92

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-2234(2007)06-0118-02

人力資源是決定企業發展的關鍵因素，是最具有競爭優勢的資源，在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這樣，人力資源管理就成了當前企業改革和發展所面臨的一個重要課題，而我國很多企業中沿用的傳統人力資源管理觀念和模式，已經不能適應現代企業發展的要求。筆者認為，這些企業要想走好“人才”戰略這步棋，就必須在理念、機制和服務等方面對人力資源管理進行重新定位。

一、要在管理理念上對人力資源管理進行重新定位

傳統人力資源管理往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。而現代所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。因此，現代企業首先應該在管理理念上跳出傳統人力資源管理的舊思想、舊框框。一是要像經營一個企業那樣來加強和改進人力資源管理工作。二是要基于企業總的奮斗目標和遠景規劃，確立明確的人力資源管理和開發的目標體系，并使之成為企業文化的一個重要組成部分。三是要拓展人力資源管理的內涵，賦予人力資源管理新的歷史使命，把它與企業的生存、發展緊密地聯系起來，使之成為企業的活力之源，而不僅僅是簡單的發發工資，辦辦就職與退休手續。四是要從企業經營目標的角度，包括企業的遠景使命、價值觀等去理解企業對人的要求，同時要從員工的角度去了解他們的工作動力源自何處，并把兩者有機地結合起來，使之成為企業人力資源管理的題中應有之義，從而為企業的不斷發展，源源不斷地提供人力支持。五是要充分認識先進的人力資源管理對企業發展的重要意義，要加大對人力資源管理的投入，引進先進的人力資源管理模式，要舍得花本錢。

二、要在管理機制上對人力資源管理進行重新定位

現代人力資源管理機制應該是一整套系列的機制，具體應該包括人才的選評機制、人才使用機制、人才的合理配置機制、人才的激勵機制。

1.選評機制。企業聘人，首先要解決的是制定一個什么樣的“識才”標準的問題。對企業來講，一個富有效率的適合知識經濟時代要求的人力資源管理機制，其用人的核心是人才的“行為質量”。我們知道，行為質量是由人員對行為所持的“態度”以及相關的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業長期以來對人才的“行為質量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據“個人檔案”的一面之辭，盲目地依據“某某文憑”的紙面說辭對人才進行辨別與使用，更有甚者，有的企業衡量人，選拔人不看才能，只靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關系，而憑真才實學，這樣選中的人才能對自己的事情承擔責任，并且每個人都知道自己的責任和別人的責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業精神”的用人標準，這是非常值得我國企業借鑒的。同時，要制定一種公開、公正、公平的人才考評制度。從古代的科舉制度到現代的人才評價制度，評價人的權利始終掌握在領導者手中，少數人評價多數人，評價方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間在社會上廣為流傳，嚴重挫傷了人才的進取心。建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結果與員工的升降、培訓，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發進取大有裨益。在這一點上，海爾集團堪稱中國企業的楷模。

2.用人機制。在人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。大受歡迎的“美的”電器，創辦時集資僅5000余元，28年后，擁有固定資產23億元，產品風行世界各地。為何一家小小的鄉鎮企業，能夠發展成為全國最大的500家工業企業之一？我們可以從“美的”領導人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個有能力的人才”?！懊赖摹比瞬攀莵碜晕搴暮５目蒲袉挝?、大專院校及社會的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國著名的空調專家，還不乏從國外學成歸來的博士。當年曾與何享健共闖天下，后來均擔任“美的”一定領導職務的23位元老，曾被何享健請到辦公室聚在一起開茶話會，何直陳“現代企業不是綠林山寨，結義兄弟都有一把交椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續擔任領導職務，有的被安排去當倉庫保管員和清潔工。當然，“美的”并沒有虧待這些為企業做出貢獻的人，他們待遇從優，并將享受即將建立的“美的創業基金”。何享健的現代“杯酒釋兵權”令所有“美的”人才大為震動，干部能上不能下的傳統習俗被徹底打破，建立起一套競爭、激勵、約束機制三位一體的人才管理模式。從競爭機制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻大小，而且每年按5%以內的幅度在公司范圍內裁員，真正體現了能者上，平者讓，庸者下的用人原則。雖然說中國許多企業在用人方面已經有了質的飛躍，但仍有些企業在選用人才方面存在許多誤區。從目前選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學而優則仕”，一方面只看學歷，不看學力；只重知識，不重能力。另一方面，重專才，輕通才；重書面成績，輕實踐能力。在某專業有名望的更容易被選拔到更高層次的領導崗位，但領導工作的對象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協調。殊不知在某方面有專長的人并不一定具備領導管理的才能。走向領導崗位的專業人員，如果不具備從決策執行者到決策者，從“自己做”為主，到激發“他人做”為主，從自我內向調節到系統調節，從處理事物為主到處理人際關系為主，從個人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能與素質的轉變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當”。著名科學家愛因斯坦當初譽滿全球，深孚眾望，卻因為自己不具備管理國家的能力而力辭以色列首任總統之職，這是十分明智的。

3.合理配置機制。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎，簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思：一是人員數量的配置；二是配置的合適與否。人員數量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。要做到人力資源的合理配置，第一，要預測崗位數量，要按崗配人，不能按人設崗；第二，通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式，優勝劣汰，這樣才能實現人力資源的合理配置；第三，機構設置還需合理，企業必須根據生產經營情況，對機構科學設置，做到精簡高效。

4.激勵機制。建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業的工資分配制度這些年也進行了多次改革，究竟企業采用怎樣的工資分配制度？怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳？筆者認為，相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式，透明度高，便于監督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。具體操作為：崗位薪級工資相對固定，崗位薪級數設置要體現崗位的勞動差異；個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償，一年一變或分段計算，是調整新老職工矛盾的一種方法，也是一種個人價值的體現；業績工資隨企業效益、個人業績考核進行分配，這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發放的依據，制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性化激勵。重視人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發言權，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關懷。筆者認為，員工需要有可信賴的領導，希望自己在可信賴的領導手下工作。因此，創造一個員工成長的空間，形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。

三、要在服務方向上對人力資源管理進行重新定位

企業的人力資源管理部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業服務公司”，這個公司是靠提供服務來獲取報酬，維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象，若客戶不滿意所提供的服務，“公司”本身即收不到報酬，合約關系既告終止。因此，可鼓勵人力資源同仁從客戶的角度，去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務對客戶有用，“公司”才具附加價值。當“公司”所提供的服務價值愈高，其重要性則愈不容易被取代，反之，如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代性服務，則“公司”一定不能生存，并且沒有存在的價值。配合客戶的需求，擬定遠景、使命及游戲規則，根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊，并以客戶需求設計服務的項目及內容。既然促進組織效能是人力資源的使命，人力資源應大幅提供各種強化績效的相關咨詢，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。此專業技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作，從而更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。在組織構架上，以較靈活的流體式或網絡式組織，取代較僵化或已不合時宜的組織架構，讓人力資源服務人員與客戶并肩作戰，使每個重要的客戶都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力資源可深入各組織，具體了解狀況，以提供更有效的服務，同時建立量化管理機制，隨時檢討、修正，還要建立各種客戶意見調查及回饋等機制，以便隨時掌握客戶的反映及需求。

人力資源管理是一項技術性很強的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，更新觀念、創新機制、強化服務，對其進行重新定位，就會從源頭做好人力資源管理工作，就能使企業在激烈的競爭中立于不敗之地，得以快速健康發展。

[參考文獻]

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〔3〕孫宗虎，王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準〔M〕.北京：人民郵政出版社，2006.

〔責任編輯：佳 忠〕