我國制造業響應型供應鏈模型的構建與研究

摘要：本文以SCOR模型為參照，構建了以制造業為領導核心的響應型供應鏈模型，并對其進行深入研究，在此基礎上給出供應鏈績效衡量的關鍵指標體系及其計算方法。響應型供應鏈模型針對我國制造業在引進國外先進供應鏈管理模式過程中的“水土不服”現象，從快速響應客戶角度探索適合我國制造業的供應鏈運作模式，以其學術界和企業界從更多角度探索適合我國國情的供應鏈管理新模式。

關鍵詞：響應型供應鏈；制造業；響應；SCOR

中圖分類號：F406文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)01-0119-04

Abstract: This paper designs the responsive supply-chain model based on SCOR and studies it deeply， then gives us the KPIs and calculating method of supply-chain performance. The model tries to solute the questions that we meet during the period of introducing to the advantaged supply-chain management models， then gropes for the supply-chain operations models to fit our enterprise， we are expecting the academic circles and the business enterprise field to investigate new supply chain management models in keeping with our country from more angles.

Key words: responsive supply-chain; manufacturing; response; SCOR

構建強有力的供應鏈逐漸成為企業競爭的主要手段，企業單靠自身有限資源很難在競爭激烈的市場上獲得成功。就我國制造業而言，庫存居高不下、供貨提前期過長、對市場需求變化應對乏力以及“零供”之戰等問題普遍存在，其主要原因是企業缺乏有效的供應鏈管理手段。國外制造業從職能管理向流程管理轉變的企業流程再造已走在我國的前列，并且取得了卓著成效。面對新世紀的機遇與挑戰，優秀的供應鏈管理必將成為我國制造業成功的關鍵。供應鏈運作參考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）被證明是一種高效的供應鏈管理手段。國內對SCOR已經相當熟悉，但能真正利用它改進企業供應鏈的還不多，筆者認為最主要的原因當屬SCOR本土化問題。為此，本文將參照SCOR模型構建適合我國制造業的響應型供應鏈模型。

1響應型供應鏈模型的構建與研究

響應型供應鏈（responsive supply-chain）是美國費希爾與1997年首次提出的一種供應鏈設計方法，其目的是對市場需求能迅速做出反應，能很好的適應需求預測性較差、預測錯誤率較高、產品周期短、新產品引進頻繁以及產品多樣性強的市場環境。筆者認為響應型供應鏈的目的和諸多特點非常適合我國制造業目前所處的市場環境，因此，我們以SCOR模型為基礎構建適合我國制造業的響應型供應鏈。

1.1制造業響應型供應鏈運作框架

模型以制造商為領導核心，把制造商與其供應商和分銷商網絡聯成一體，進而把供應商的供應商和客戶的客戶納入其中，注重合作方之間的合作伙伴關系的培養與維護，以戰略眼光尋求長遠合作，一改以往圍繞職能管理開展工作的傳統模式，注重對從原材料采購到把成品或服務送到用戶手中的一系列運作過程進行管理，做到真正的以市場需求為企業運作導向，提高企業對市場變化的感知能力，使企業能夠快速應對市場變化，捕捉市場機會和規避風險，其模型框架如圖1。

1.2制造業響應型供應鏈模型研究

參照SCOR模型的流程重心論，響應型供應鏈把企業操作重心從功能管理轉向過程管理，強調信息流、庫存流、資金流、物流、服務流和知識流的前向和后向一體化整合。如圖1所示，運作框架中實線箭頭指向庫存流、物流和服務流的流向，虛線表示信息流的流向。響應型供應鏈運作與傳統的預測型模式最根本的區別在驅動制造商運作的各步驟的順序上，相比預測型模式，客戶及經銷商（銷售）成為響應型供應鏈運作的第一步，即制造商在與客戶充分接觸的基礎上，向原材料供應商發出采購訂單，然后按最終客戶訂制要求交付產品或服務。這種運作模型的一大特點就是能快速滿足消費者個性化、小批量消費需求。

1.2.1指導思想及原則

合作伙伴關系與控制貫穿響應型供應鏈始終，是響應型供應鏈的指導思想，該模型要求處于同一供應鏈上的企業以合作共贏為指導思想，在合作多方之間建立長期親密的伙伴關系，以團隊合作優于競爭為原則，保證參與者最可能的商業利益。模型另一指導思想是響應，即參與供應鏈的企業能夠對其他伙伴的要求作出快速響應。企業以合作代替競爭，不但不會消弱利潤，而且通過與商業伙伴的深度溝通來大幅度的降低交易成本，獲得更好的產品和服務，這種效用在處于同一供應鏈的企業之間尤為明顯。以下為企業合作必須遵循的三條原則：

態度原則：以參與響應型供應鏈全體人員的積極參與和勇于創新為動機；適度分權，把職權直接下放到最直接相關的人員身上，如賦予采購人員在各部門流動并參與不同部門討論的權利；朝著建立頻繁發生的深度溝通機制方向努力，做到既能共享信息，又能相互信任。

行為原則：在整個供應鏈上形成相互尊重的氣氛，承認他人所處的環境并考慮所有人的利益；為增強整個供應鏈的競爭優勢而勇于共擔責任，根據環境的變化微調供應鏈的模式；努力尋找和提供信任，并用實際行動來支持信任，在整個供應鏈上創造互信氛圍。

績效衡量原則：在整個供應鏈上分享成功，在公平的基礎上進行獎懲；以總成本概念為評價對象，積極收集整理較長時期內的信息；引用或自創一套評估工具檢查雙方的關系，找出成功或失敗的相互責任，把這種關系放置于不斷改善的道路上，迅速給出達成一致的方向和措施。

1.2.2制造商與經銷商及最終用戶的響應

模型上游是由銷售商和最終用戶構成的網絡，為了使制造商能夠及時準確地把握市場變化，客戶的客戶也應被包括在這個網絡中。此模塊實現了響應型供應鏈的配送物流功能。有以下兩種途徑：

（1）配置選擇板

配置選擇板是一個基于web的、企業與用戶互動的在線系統。客戶通過企業提供的網絡界面自行選擇產品的特性、配置、顏色、款式、價格及付款方式來設計完全符合自己需求的產品或服務，通過配置選擇板系統，把定制的內容發送到制造商的信息系統中，進而由制造商完成原材料采購、生產制造、配送等運作流程。配置選擇板看上去是個工具，但其本質體現的是企業的經營理念，其根本思想就是讓消費者參與產品和服務的設計，大大降低企業生產的不確定性，進而降低經營風險。配置選擇板已在國內外很多行業應用，如制造商戴爾，電子商務商卓越、亞馬遜、當當網等。

（2）經銷商一體化（DI）

模型中，經銷商一體化（DI）是解決制造商與銷售商及最終客戶之間響應的有效工具。響應型供應鏈要求制造商實現從關注產品到關注客戶的思想轉變，把與經銷商的交易視作為客戶創造價值的中間過程，給與其伙伴待遇，要承認并贊賞經銷商的價值和他們在最終用戶中所起的至關重要的作用，主動提供給他們必要的支持使其成功。

經銷商一體化實施面臨很多問題。如建立先進的信息系統需要巨額投資，經銷商往往擔心投資這樣的系統沒有可靠的回報而拒絕投資；與人共享特殊技能也會讓經銷商感到不安。這些問題能否解決還要靠制造商大量投資與承諾，制造商通過對經銷商進行技術和資金支持，讓經銷商相信這是一個長期的戰略聯盟，從而愿意參與進來。

1.2.3制造商內部響應

此模塊處于響應型供應鏈的中間位置，其任務是實現制造商的內部物流或制造物流功能。途徑有以下兩種：

（1）訂單分界點OP

訂單分界點是生產制造流程中推和拉的分界線，而推和拉對于制造商來說意味著兩種完全不同的生產計劃和物流安排，通過訂單分界點來確定從何時起生產訂單應轉變成客戶的具體化，體現的是客戶訂單對企業物流的滲透程度。在響應型供應鏈內部物流環節，訂單分界點OP的確定至關重要，因為訂單分界點在企業生產流程上的位置決定著整個供應鏈上庫存的位置和數量。但OP的計算沒有統一的公式可以遵循，隨著制造類企業所生產產品種類的不同，其位置就千差萬別，但大體可以通過MTS、MTO、ETO 三種生產形式來確定。如圖2、3、4所示。

例如，飲料類制造商，它的產品特點決定他的OP點處于靠近市場的位置（圖2）；汽車制造商，標準件的生產可以在工廠內部統一生產，而最終的裝配則取決于客戶的訂單，它的OP點就應該在某一區域市場的中央分撥倉庫中（圖3）；電子類產品制造商，消費者對其產品的需求更具個性化，它的OP點應該設在原材料或零部件倉庫中，企業在接到客戶的訂單以后進行采購，完全按照客戶的訂單要求執行采購、制造和配送，實現完滿訂單，最大化客戶滿意度（圖4）。

（2）延遲運作

延遲運作分生產延遲和物流延遲兩種方式。

生產延遲指以快速響應為競爭優勢的企業實行單個訂單的生產方式，企業在客戶明確下達訂單之前不作為，包括原材料采購。借助于現代化的通信系統，企業面對市場的不確定性盡可能地延長產品處于無承諾狀態的時間，在犧牲部分單位成本的前提下實現整個供應鏈效率和效益的雙提高。為了利用規模效益，實行生產延遲策略的企業可以先以規模生產的方式制造出標準件，在接到客戶具體訂單以后進行款式、顏色等最后環節的裝配，這樣，企業在實行快速響應客戶的同時亦不喪失規模經濟的效益；物流延遲指企業在多個具有戰略意義的地區建立儲存全部規格產品的中央倉庫，只有在收到客戶訂單后才進行庫存產品的配送運作，以降低在市場需求不確定下進行市場分拔的風險。一個企業對于兩種延遲策略的選擇取決于生產總量、產品特性、競爭策略及對客戶承諾的服務水平等諸多因素。當然，兩種運作的綜合運用也不失是一種好的策略。

1.2.4制造商與供應商的響應

模型下游是供應商構成的網絡，為了放大供應鏈的競爭優勢，供應商的供應商也應包括在內。這一模塊任務是實現制造商的供應物流功能。

響應型供應鏈要求制造商把與供應商之間的關系提升到企業戰略層面上，在這種思想的指導下，制造商必須尋求一種與其供應商長期合作的戰略伙伴關系，只有建立了伙伴關系，才能繼續構建彼此相互信任的溝通渠道，進而建立彼此互惠互利的交易平臺，逐步完成從競爭到競合再到伙伴關系的轉變。其具體做法可以相對靈活，但必須依據上文的三個原則為指導思想。另外，制造商實施JIT、JIT‖、MRP‖、ERP、WMS等現代化管理工具時，要充分考慮和供應商的技術對接問題，在工具實施之初就把供應商考慮進來，做到與供應商的適時、適地響應。

2響應型供應鏈KPIs的選擇與計算

SCOR模型給出的供應鏈績效衡量指標被證明是有效的和可行的，我們以SCOR模型績效衡量指標為基礎，從供應鏈響應能力、供應鏈運作成本、供應鏈資產管理三個方面構建響應型供應鏈的關鍵績效指標（KPIs）體系，如表1。關鍵指標的選擇（KPIs）應著眼于供應鏈整體而非局部。比如供應鏈總成本這一指標，它描述的是原材料采購、基本零部件的初始生產、制造商、分銷商及零售商所有成本的聚合。因此，只有總成本的降低大于供應鏈上所有企業的成本增加之和時，供應鏈的整體效果才算有所改進。各指標計算如表2所示。

3結束語

實施供應鏈管理是我國制造業參與全球競爭的必然選擇，甚至可以說企業參與供應鏈的程度將決定其在未來商業競爭中的命運，但供應鏈自身的復雜性又決定其實施過程的艱難。我國企業必須改傳統的職能管理模式為流程管理模式，注重流程運作的科學性，以客戶為導向，選擇適合自身經營環境的供應鏈模式，才能有效地實施供應鏈管理，提高我國企業的供應鏈管理整體水平。

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注：本文中所涉及到的“圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。”