企業進入ＳＣＭ面臨的挑戰與應對方案

摘要：文章對物流、供應鏈和供應鏈管理的定義進行了論述。供應鏈管理的特性和效益對企業應用SCM有著很大的誘惑力，在對供應鏈管理在企業中遇到的問題和挑戰的討論后，對企業應當采取的應對方案，從國內供應鏈和全球供應鏈兩方面進行了分析和討論。

關鍵詞：供應鏈管理；第三利潤源泉；漣波效應；挑戰；供應關系；管理工作指標

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)01-0144-03

Abstract: This paper dissertates the definition of logistics， supply chain and SCM. The feature and benefit of SCM attract the enterprise using SCM. We analyse and discuss the resolve plan which enterprise should adopt from the domestic supply chain and the global supply chain two aspects after discussing the challenge and issue of enterprise entering SCM.

Key words: SCM; the third profit source; Ripple effect; challenge; supply relationship; management performance measures

隨著企業經營進入以信息網絡為主的電子化時代，漸漸走向全球化經營，因此，不論是上游的制造商，負責物流配送的經銷商，甚至于掌握顧客信息的零售商，都面臨著價值與速度的挑戰。

1供應鏈和供應鏈管理

1.1物流和供應鏈

對于物流和供應鏈稱謂的相對關系，英國物流和運輸學會專門做了解釋[1]。物流是對資源的時效定位，或者說是對全部供應鏈的策略管理。所謂物流，是指為了實現顧客滿意，連接供應主體和需求主體，克服空間和時間障礙的、有效的、快速的商品和服務流動等經濟活動主體。物流具有實質流動、實質存儲、信息流動和管理協調四個關鍵組成部分。

關于供應鏈的定義，Christopher提出，一個由許多組織經上下游所鏈接成的網狀架構，這些組織參與不同的流程與活動，而流程與活動的目的在于以產品或服務來增加價值。Ganeshan和Harrison認為，一個供應鏈是設備和配送的網狀組織，它的選擇表現在原料的采購、將原料轉換為成品或半成品、和配送成品給顧客的功能上。Jayashankar解釋為由獨立或半獨立的企業實體所成立的網狀組織，由相關產品結合，共同擔負采購、制造、配送等活動。而Kalakota認為供應鏈是從產品制造到傳送給顧客的一個流程傘（Process Umbrella）。從結構的觀點來看，供應鏈是組織維持與原料來源、制造和貨物運送的貿易伙伴之間復雜的網絡關系。

供應鏈整合上下游的企業，共同擔負采購、制造、配送等商業活動。供應鏈管理主要是針對市場需求的變化，提供精準的預測能力，使企業及早掌握和部署，實時決策，實時供應，和市場需求保持同步運作。企業以改進內部效率并不足以維持競爭力。供應鏈接合上下游的企業，如能夠整合成為有效率的運作模式，可以降低循環周期，使生產和供應趨近同步。將可維持企業的競爭力于不墜。

對于物流這一概念，過去大都把它等同于供應鏈[2]，1998年10月美國物流管理委員會對物流的定義做出修改，將物流定義成供應鏈流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制，以滿足顧客的需要。

1.2供應鏈管理及其目標

“供應鏈管理”一詞由兩位咨詢人員（Oliver和Webber）于1982年首創，在他們看來，供應鏈管理提升了物流管理的作用，使之成為高層管理者的關注點，因為“……只有高層管理者能夠協調、平衡供應鏈上各部門之間的沖突……最終，一體化的系統戰略可以減少發展和實施中的脆弱性”。他們認為協調大型跨國公司內部的實物流、信息流和資金流非常具有挑戰性。

Bowersox[3]定義產品整體流程的活動管理，Bechtel與Jayaram[4]定義成員間的策略聯盟、作業合作以應對顧客需求的活動，Ellram[5]強調整體供應體系成員間共同利益活動。供應鏈管理（Supply Chain management， SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供貨商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，為的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。它是使供應鏈最佳化的一個決策過程，包含管理計劃、執行、和管制目標的活動。美國供應鏈管理專業協會對供應鏈管理解釋為：連結橫跨供貨商和消費者的團體，從最初的原料供貨商，到成品最終消費者的流程。功能為在公司內及公司外部，能夠增加價值鏈，生產產品及提供服務給顧客。

供應鏈管理的主要目標為：

（1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品。

（2）讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供客戶優異的服務。

（3）縮短產品生命周期，以因應快速的環境變遷。

換言之，SCM希望合作廠商間能及早將需求變動的信息送出，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送至顧客手中。

2供應鏈管理的效益和特性

2.1供應鏈的效益

企業的目的就是追求更大的利益，同時使自身的花費最少。供應鏈可以有效地降低庫存、提高交貨的準確性、提升整體生產力、提供精確的預測。更重要的是，供應鏈是企業創造利潤的第三個源泉[6]。

第三利潤源泉是日本早稻田大學教授、日本物流成本學說的權威學者西澤修在1970年提出的。其實，在美國、日本和歐洲都有過這樣的經歷：在生產力相對落后、社會產品處于供不應求的歷史階段，由于市場商品匱乏，制造企業無論生產多少產品都能銷售出去。于是就大力進行設備更新改造、擴大生產能力、增加產品數量、降低生產成本，以此來創造企業剩余價值，即第一利潤。當產品充斥市場，轉為供大于求，銷售產生困難時，也就是第一利潤達到一定極限，很難持續發展時，便采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉。這就是第二利潤。然而，當銷售也達到了一定極限時，同時發現供應鏈不僅可以幫助擴大銷售，而且也是一個很好的新利潤增長源泉。于是，出現了西澤修教授的“第三利潤源泉”說。

2.2供應鏈管理的特性

供應鏈管理在企業中的應用，將使得大量的客戶集中化、更短的產品壽命周期、更快的周轉、成本降低、產品的國際化。

（1）協同整合：所有供應鏈參與者（包括供貨商、配銷商、生產商、零售商等）彼此資源共享與信息交流，減少信息不對稱的程度，降低不必要的浪費，提升經營的效率。

（2）非核心業務外包：供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的作業與經營流程依各成員的核心能力分工。

（3）減少長鞭效應：增加供應鏈成員彼此之間互動的程度，使上下游企業的資源得以連結，做到實時反應顧客的需求、市場的狀況。

（4）實時、最佳化：通過電子化供應鏈管理，企業整合所有組裝中心、廠區營運情況的全球實時信息，作出正確的決策，并藉此模擬情境，快速反應客戶需求以達到“983”（98%的訂單在3天內交貨），降低全球庫存的成本及風險。

供應鏈管理的目標是通過無縫的信息流將最終用戶、原材料供應商和所有貿易伙伴連接在一起，在適當的時間，以最低的成本，制造出適當數量的產品。適當的產品及適當的數量即是生產的彈性。適當的數量與適當的時間影響的是交貨的可靠性。適當的時間與最低的成本為影響交貨時間的因子。交貨的可靠性與交貨時間會影響客戶的滿意度。

3面臨的基本挑戰

3.1供應鏈管理遇到的問題

企業在進入供應鏈管理中，常遇到一些問題，如訂單實現流程（Order Fulfillment Process， OFP）和漣波效應（Ripple Effect）。自最下游收到客戶訂單至將客戶所訂之產品交到客戶手上，稱為OFP。OFP由許多活動所組成，且分散在供應鏈上許多的通路伙伴企業上（供貨商、制造商、配銷商、零售商等）。期間所經歷的時間稱為 OFP的周期（cycle time）。

供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈OFP Cycle Time與效率的延誤，如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖面，距波動發生源愈遠，波動就愈大。漣波效應產生了一些問題，如停工待料、存貨積壓、OFP周期時間長、無法準時配達、缺貨率高、客戶滿意度低。OFP散布在通路上多個不同的企業，如何應用SCM的IT來快速傳遞，分享信息，協調產銷同步，降低OFP周期時間，降低漣波效果，提高客戶的服務與競爭優勢，成為SCM主要的課題。

3.2供應鏈中的其他問題

供應鏈是一個復雜的網絡：它包含了不同的設施及組織以及相互沖突的目標，這暗示著為特定的公司尋找最佳的供應鏈策略是一種挑戰。

3.2.1供給和需求互相的配合也是一個主要的挑戰

根據歷史數據顯示，在1997年的10月波音航空宣稱由于原料的短缺內部以及供貨商的短缺等因素，波音公司賬面價值減少了26億元。美國外科器材公司也于當年的第2季時，銷貨收入減少了25%，并造成了2 200萬元的損失，而銷貨收入以及盈余的滑落導致放置在醫院貨架上的存貨超過預期。

正是由于在市場需求產生之前，制造商便已經將產品制造到某一程度的水平，而這種做法意味著極大的財務以及供應上的風險。

3.2.2系統對時間的變動反應

即使需求信息在事前已獲得，規劃的過程仍需要根據需求以及成本變量不斷的改變來加以調整，這是由于季節性的變動、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等所造成的沖擊。隨著時間的變動所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系統成本的最小化及符合顧客的需求也變得十分困難。

3.2.3供應鏈產生了新的問題

例如在高科技產業中，產品的生命周期變得越來越短，這些產品的生命周期僅有短短的幾個月，所以制造商只有生產一次的機會， 但這些都是屬于新的產品，沒有過去的歷史資料可以參考，無法正確的預估顧客的需求。

4應對方案

由于供應鏈所處的環境不同，其應對方案，也應有所不同。總的來說，應從國內供應鏈和國際供應鏈兩方面來考慮。

4．1國內供應鏈網絡

和國外相比，國內供應鏈起步晚，遇到的問題和挑戰和國際上的也有些不同，并且國內也沒有多少成功的案例可借鑒，因此，考慮到我國當前的現狀，應從以下幾點入手：

（1）獲得真實、有效的企業間供應關系

首先，為了供應鏈實施的順暢，應該構建一隊擁護支持SCM的員工，這樣就可以在供應鏈應用在連接中時可以消除彼此的疑慮。再者，不論是高級管理者，還是基層管理者，都要有一個全球化的視野，從公司的愿景目標入手，推動供應鏈過程的一體化。最后，要有一個快速的補給措施做后盾，當出現問題時，能快速反應、解決，使損失控制到最低。

（2）基于相互責任，設計管理工作指標，推動個體行為和整體表現相結合

有機化運作的企業有許多機會來提高供應鏈各核心流程的效率。在這些方面實現功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎。下面這些例子說明在這些供應鏈核心流程里存在的機遇。

采購：從財務角度和生產率角度來說，那些在采購方面管理良好、關系順暢的企業會勝過其他企業。

制造：由于我們所處的環境，廉價勞動力非常豐富，制造業占主導地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業，特別是跨國企業。跨國企業照例推行先進的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。而國內一些大型企業和國營企業，制造流程水平較低，有大量改進的余地，所以這里有大量的整合的機會。

運輸：對許多國內企業來說，降低成本的最大機會是同物流和配送系統聯系在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內生產總值的16.3%，而美國為9.9%，日本為9.6%。實際上，在我們周圍的大部分地區，配送中心的生產率、布局和運營都處于低級水平。

銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應鏈的對策，一些企業的收入增加了3%-5%不等。但是，在國內很多企業，通行的做法是一刀切，即裁剪供應鏈，以不同的組織、流程去應對不同的業務。如果企業能夠了解為每個客戶提供服務的成本、客戶需要什么具體的服務、客戶準備為什么樣的服務掏錢，它們就有很大機會來增加收入和市場份額。市場的領先者根據了解的情況，使它們的供應鏈文化、能力、基礎設施和人員迎合它們的最佳客戶的特殊需要。從一些成功的企業來看，它們大都采取措施，從比較全面的、把銷售和供應鏈整合起來的服務成本觀點出發，細化供應鏈的反應措施，使之適應顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。

因此，根據各個個體行為的特點以及公司所處周圍環境的不同，選用合適的方法，通過整合需求和供應、整合技術和系統構架，并針對供應鏈的效率進行組織和考核，以此來靈活獲取各項能力，實現功能的最佳，并在合適的時機實現供應鏈的延伸。

4.2全球供應鏈網絡

在網絡生活的世紀中，世界的距離越來越小，政府間也積極地降低各國的貿易障礙，國際間充滿著各種競合的力量。在這樣的環境中，跨國供應鏈（international supply chain）將會是未來競爭的主要趨勢。

管理全球供應鏈比管理純粹的國內網絡復雜得多。管理人員必須正確分析國際環境，規劃國外物流系統，并開發合適的控制流程，監控它的成功或失敗。在制定全球供應鏈戰略時，可以使用一些通用的以及物流領域專用的指導原則。對于通用的管理原則來說，以下幾點是相關的[7]：

（1）認識問題。物流問題與維持對全球供應鏈的控制，獲取和處理供應商信息以及處理與各種政府管理機構的關系有關。

（2）分析新情況、新機會帶來的選擇。與物流相關的選擇包括：過期庫存、運輸方式或承運商的改變、托運和產品貨物的重新組合和重新確定運輸路線。

（3）準備好快速實施計劃、規劃和戰略。例如那些與新的跨邊界限制或機會有關的計劃，電子信息流，不同市場之間語言、規章制度和貨幣的不同。

跨國供應鏈最好的措施包括如下幾方面，構建一個企業模式、建立統一的運輸費率、開發標準的專業術語、把高科技應用于實踐、開發跨國公平貿易條例系統、為不同的供應方設計不同的信息和資金流。

根據全球不同的客戶建立分類服務，改進生產設備的生產能力和適用性，構建商業進程和信息系統的基礎架構。構建全球分類ERP包，利用模式工具Scratch構建SCM。

5結束語

作為第三利潤源泉的供應鏈，一個前進中的企業并不會錯過這個時機。當企業進入SCM時，不可避免地要遇到諸多問題和挑戰，如何應對這些挑戰，如何把握自身的機遇，更好的發展，成為公司進入SCM后應對的首要問題。本文根據當前遇到的一些問題，討論了一些應對方案，對于供應鏈在企業中更好的實施，有借鑒意義。如何更好地解決企業在現實中遇到的新問題，這是我們今后研究的重點。

參考文獻：

[1]（英）肯尼斯·萊桑斯，邁克爾·吉林厄姆. 采購與供應鏈管理[M]. 6版. 鞠磊，莫佳億，胡克文，等譯. 北京：電子工業出版社，2004.

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[3] Bowersox， et al.. Emerging Patterns of Logistics Organizations[J]. Journal of Business Logistics， 1987，8(1):46-60.

[4] Bechtel， C. and J. Jayaram. Supply Chain Management: A Strategic Perspective[J]. The International Journal of Logistics Management， 1997，8(1):15-34.

[5] Ellram， Supply Chain Management: The Industrial Organisation Rerspective[J]. International Journal of Physical Distribution Logistics Management， 1991，21(1):13-22.

[6]（美）唐納德，J. 鮑爾索克斯，戴維，等. 物流管理—供應鏈過程的一體化[M]. 林國龍，譯. 北京：機械工業出版社，1999.

[7]（美）詹姆士.R.斯托克，道格拉斯.M.蘭伯特. 戰略物流管理[M]. 劭曉峰，等譯. 北京：中國財政經濟出版社，2003.