基于產品生命周期的競爭戰略分析

摘要：文章在產品生命周期（PLC）理論的基礎上，分析了格蘭仕競爭戰略的動態變化歷程，認為總成本領先戰略貫穿格蘭仕發展始終，而挑戰入侵和防御阻擊戰略則順應了其行業地位角色變化的需要。權變地采用與產品生命周期相匹配的競爭戰略，利于提高企業的競爭能力，值得企業借鑒。

關鍵詞：產品生命周期；競爭戰略；格蘭仕

競爭戰略是企業面對激烈變化#65380;嚴峻挑戰的外部環境和內部經營要素，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，它關系著企業未來的發展方向#65380;發展道路和發展行動等#65377;競爭戰略具有全局性#65380;長遠性#65380;抗爭性#65380;動態性和綱領性的特點#65377;

關注中國企業的競爭戰略，就不可能避開格蘭仕集團(簡稱格蘭仕)，而格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面:第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一;第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發#65377;因此，研究分析格蘭仕的競爭戰略具有十分重要的作用#65377;

一#65380; 產品生命周期的內涵

生命周期一詞最初出現于生物學領域，指有機生命從出生#65380;成長到成熟衰老直至死亡的整個過程#65377;生命周期這一概念后來被引入到經濟學#65380;管理學理論中，主要應用于產品#65377;產品的生命周期(Product Life Cycle，PLC)是產品的市場生命，而不是指產品的物質使用壽命，PLC反映了一個特定市場對某一特定產品的需求隨時間而變化的規律，通常以產品的銷售額和利潤的變化來衡量#65377;如果以時間為橫坐標，以銷售額和利潤額為縱坐標，則產品的生命周期表現為一條近似S形的曲線，且明顯地被劃分為四個階段:導入期#65380;成長期#65380;成熟期和衰退期，即由導入期開始，產品的銷售額緩慢增長;進行成長期后，銷售額迅速爬升;在成長期，銷售額雖然仍有增長，但增速趨緩;進入衰退期后，銷售額急劇下降#65377;產品的生命周期理論表明，一種產品在市場上的銷售金額和獲利能力是隨著時間的推移而發生變化，而處于產品生命周期不同階段的企業行為也存在顯著的差異，如企業戰略#65380;企業能力和組織結構等#65377;本文主要以格蘭仕企業為實證，闡述企業的競爭戰略應權變地順應企業產品生命周期的不同階段#65377;

二#65380; 當前家電行業格局及格蘭仕概況

1. 當前我國家電行的格局#65377;當前，我國家電產品品牌整合#65380;洗牌#65380;淘汰速度加快，并將進一步集中#65377;主流家電企業產品多#65380;相似性大#65380;同質化程度高，因此，未來競爭主要是品牌之爭而非產品之戰#65377;產業生態圈初見規模，產業鏈互動互聯，協同一體#65377;目前膠東半島#65380;泛長江三角洲#65380;廣東珠江三角洲家電生態圈銷售額占中國80%，并依次形成了生態梯級層次的輻射效應和價值讓渡系統#65377;競爭以價格戰為主，價值戰尚未完全形成，故行業虧損嚴重#65377;國外技術成熟，技術更新換代快#65380;行業進入壁壘低，跨國公司全線進入#65377;GE#65380;西門子#65380;惠而浦#65380;LG#65380;三星#65380;松下#65380;索尼#65380;飛利浦等已在國內開始分割蛋糕#65377;未來中國有望成為全球最大的家電制造基地，而且由重視產品技術的硬性競爭，轉為生產模式等的柔性定制的軟性競爭#65377;

2. 格蘭仕概況#65377;廣東格蘭仕集團公司是一家全球最大的規模化#65380;專業化微波爐生產企業#65377;格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家，1993年開始投產微波爐，短短幾年間，已成為世界微波爐行業的龍頭企業#65377;格蘭仕集團目前已建成1 200萬臺的微波爐生產基地，形成了全球最大的微波爐生產企業#65377;

格蘭仕連續數年蟬聯全國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節節上升，從1995年為25.1%到2000年6月已達74.13%，格蘭仕微波爐在歐洲市場已占據35%的份額，南美市場占據30%，全球市場占有率約30%#65377;格蘭仕微波爐的出口成交量均占到了整個行業出口總量的85%以上#65377;1996年底，格蘭仕的無形資產就已高達38.1億元，隨著這幾年格蘭仕在微波爐市場上所取得的巨大成功，經國家權威機構評估，格蘭仕到2000年的無形資產已高達101億元#65377;格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了整個微波爐市場，格蘭仕驚人的發展軌跡，被經濟學專家稱之為“格蘭仕現象”#65380;“格蘭仕模式”#65377;

三#65380; 格蘭仕競爭戰略分析

1. 始終堅持總成本領先戰略#65377;總成本領先是企業培育核心競爭能力常用的重要戰略之一，它要求企業在追求規模經濟#65380;專利技術#65380;原材料的優惠待遇或其它因素方面占有優勢#65377;當總成本領先的企業價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益#65377;在格蘭仕的成長歷程中，格蘭仕一直堅持總成本領先戰略，其表現形式便是降價，即以價格戰作為實施其低成本領先戰略的基本利器#65377;格蘭仕堅持總成本領先戰略的主要基礎源于其規模優勢#65377;

在研發#65380;制造和銷售的產業價值鏈條中，中國企業主要在中間的制造環節占有優勢，呈“橄欖”型，即具備生產#65380;制造的成本優勢;而國外企業則在兩頭的研發和銷售環節占有優勢，呈“啞鈴”型，即主要是在附加價值高的研發和銷售中優勢占盡#65377;國內企業短期內難于實現由“橄欖”型向“啞鈴”型模式的轉變#65377;

格蘭仕根據比較優勢原理，緊緊抓住制造環節，明智地選擇“橄欖”型模式，充分利用當前中國的制造成本優勢，整合國際資源，定位于國際價值鏈的生產車間，通過自己的“橄欖”型模式與國外企業的“啞鈴”型模式對接#65377;1993年，格蘭仕的微波爐生產能力只有1萬臺，1996年通過OEM(Original Equipment Manufacturing，貼牌生產)形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大，達到100萬臺#65377;1997年，格蘭仕通過戰略集中，進一步擴大產能，生產能力達到200萬臺#65377;2001格蘭仕的生產能力更是達到1 500萬臺#65377;

在具備了相當的規模優勢后，格蘭仕便具備了價格戰的條件#65377;格蘭仕算了這樣一筆賬:引進的生產線在歐#65380;美企業的每周開工時間一般為24小時~30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產能利用率達到90%以上#65377;僅僅通過這樣一項，單位產品的固定生產成本就下降了5倍~8倍#65377;依靠這種成本優勢，格蘭仕連續幾次大降價，有的降幅達30%~40%，涉及產品多#65380;層次性強，由低檔到高檔機群，且時間持續長，規模較大#65377;同時在降價的整個過程中有序地運用了一些策略和方法#65377;通過不斷大幅降價，使格蘭仕的市場占有率不斷提高，從而獲得微波爐的霸主地位#65377;格蘭仕歷次降價內容#65380;降價幅度及達到的效果見表1#65377;

格蘭仕集團在總成本領先的戰略思想指導下，通過運用降價這一利器，借助規模經濟效益實現其目標#65377;大幅的降價，刺激了更多的顧客購買，通過銷售量的增加，市場占有率的逐步提升，競爭對手市場份額的萎縮，使格蘭仕利潤總量擴大，市場充分滲透，從而贏得競爭優勢#65377;

2. 挑戰入侵和防御阻擊戰略與產品生命周期相匹配#65377;每個企業都容易受到競爭者進攻，進攻來自兩類競爭者:本產業的新進入者和試圖改變自己地位的原有競爭者#65377;競爭戰略具有動態性的特點，即企業的競爭戰略要隨著企業角色地位的轉變而變化，與企業的生命周期相適應#65377;

(1)挑戰入侵#65377;格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家#65377;1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識:從現行業轉移到一個成長性更好的行業#65377;經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域，由于大家電的競爭較為激烈，因此，格蘭仕進一步選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品#65377;那時，國內微波爐市場剛開始發展，處在產品生命周期的導入階段，具有誘人的發展前景#65377;當時，微波爐生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品所壟斷#65377;

進入新行業的誘因，源于行業的前景和豐厚的利潤，同時會遭遇行業在位者的阻擊，遇到行業的進入壁壘#65377;1991年格蘭仕進入微波爐市場，處于挑戰者角色，實力薄弱，無法與既有品牌直接抗衡#65377;為集中資源，格蘭仕果斷采取聯盟戰略和集中策略，適應其挑戰者角色的需要:1992年，格蘭仕與日本東芝進行技術合作，引入其先進的自動生產線，并聘請國內著名的微波爐專家;1995年，格蘭仕果斷放棄已具規模的輕紡產品系列，集中力量專心經營微波爐#65377;格蘭仕集團不僅將輕紡行業十多年的經營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產與銷售上，而且將微波爐產品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產銷量以驚人的速度增長，從而形成規模效應#65377;

格蘭仕微波爐從1993年的試產1萬臺到1997年的近200萬臺，再從1999年1 200萬臺到2001年1 500萬臺的超大規模產能，已完成了格蘭仕在行業內由行業挑戰者向行業領導者角色的轉變#65377;至2001年，格蘭仕已經連續7年蟬聯中國微波爐市場銷售量及市場占有率雙項第一#65377;格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場，成為行業的領導者#65377;

(2)防御阻擊#65377;在格蘭仕角色轉變為行業的領導者后，其競爭戰略由挑戰入侵轉為防御阻擊#65377;配合防御阻擊戰略的主要戰術手段有:①提高結構性障礙#65377;包括填補產品線缺口#65380;提高消費者的轉換成本#65380;防御性地增加規模經濟或資本需求等;②減少進攻誘因#65377;包括降低產品價格#65380;降低企業利潤目標等#65377;

在提高結構性障礙戰術上，首先，通過填補產品缺口，提高障礙#65377;格蘭仕微波爐產品線豐富齊全，含蓋從普通型到高檔型所有系列，同時，格蘭仕與國外的企業做OEM，在微波爐的產品線方(下轉第50頁)面，格蘭仕沒有給競爭對手留下任何想象的空白;其次，通過提高轉換成本，提高障礙#65377;主要包括免費或低成本培訓買主等手段#65377;格蘭仕在全國幾百家報紙#65380;雜志開播微波爐知識窗#65380;微波爐美食菜譜等欄目#65377;舉辦全國微波爐烹飪大賽，出版微波爐書籍和微波爐美食VCD菜譜光碟，在全國幾百家電視臺開播微波爐烹飪方法節目#65377;這樣不但增加了潛在的顧客，而且使現有的消費者能更好地使用其產品，增加了顧客的滿意度#65377;尤為重要的是，這提高了消費者的轉換成本;最后，在防御性增加規模經濟和減少進攻誘因方面，格蘭仕的價格戰表現的尤為突出:即:運用降價→銷售量增加#65380;生產規模擴大→規模經濟#65380;成本下降→進一步將價格下調，形成連鎖反應，形成價格封銷和較高的行業壁壘，使得行業其他潛在加入者喪失信心，從而逐步壟斷市場#65377;因此，格蘭仕通過降價，成功地為這個行業豎起了一道價格門檻:如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不到格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖#65377;憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步#65377;

四#65380; 結論及啟示

格蘭仕成為家電行業中微波爐市場的領導者，在于其始終堅持總成本領先的戰略指導思想，充分利用當前中國在生產#65380;制造方面的成本優勢，形成規模效應，尤為重要的，格蘭仕不斷地順應企業在行業中角色及地位的轉變，根據產品所處生命周期不同階段的特地，權變地適時采取與之相匹配的競爭戰略#65380;戰術，獲得企業的核心競爭力#65377;因此，企業的競爭戰略是動態的#65380;不斷與產品生命周期相匹配的實施過程#65377;

參考文獻:

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4.MBA必修核心課程編譯組.經營戰略.北京:中國國際廣播出版社，1997.

作者簡介:吳水龍，中山大學管理學院博士生，中國營銷研究中心(CMC)研究員，南昌航空工業學院經管學院講師;陸音，南昌航空工業學院經管學院助教#65377;

收稿日期:2006-12-05#65377;

（注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文）