國有大型制造企業拉式生產必要性及主要思路

摘要:拉式管理是精益生產的基本手段，其以終端客戶需求為中心，安排企業內部流程，以達到最低的成本和風險的目的#65377;文章以拉式管理在東方汽輪機廠生產中的實踐為背景，介紹了精益生產在離散型制造企業的實現方式，供讀者參考和借鑒#65377;

關鍵詞:拉式管理;精益生產;東方汽輪機廠;應用

目前成功實施了精益生產的企業大多都是大批量生產企業，在按訂單生產的離散型制造企業中能否成功實施拉式管理還有待研究和實踐的檢驗#65377;本文正是針對按訂單生產的離散型制造企業，從用戶的需求出發，從精益生產的角度研究拉式管理，其核心是以終端客戶的要求為源頭，向組織內部流程直至上游供應商連續地實施影響，實現組織各個環節對各自上游需求的自響應，實現對市場的快速反應和內部效率的最大化#65377;

一#65380; 傳統推式生產的局限性

1. 大而全的資源配置#65377;大型制造企業中，傳統推式生產的資源配置模式追求大而全，幾乎包括所有的專業，然后由統一的生產管理部門進行協調控制，這要求管理人員掌握多方面的專業知識，管理難度極大#65377;

2. 分離的生產流程布局#65377;傳統推式生產的生產流程布局以專業分工為原則#65377;大型制造企業中每一個零部件都可能跨多個單位，在信息流程上，信息多次跨部門傳遞，容易中斷失真，隨時可能影響最終的交貨時間和反應速度;從硬件流程上，零部件的轉送搬運過于頻繁，由此產生了大量的費用和運輸損耗#65377;

3. 信息傳遞手段落后，沒有實現集成#65377;傳統推式生產中，流程每一個單位各自記錄臺帳，所有部件按照各自產品訂單配套，信息無法集成，生產數據無法統一，各自都是信息孤島#65377;生產管理人員為保證信息一致而疲于奔命，嚴重影響交貨效率，也無法實現精細管理#65377;

4. 自上而下計劃及計劃控制#65377;傳統推式生產中，生產計劃通常是自上而下的體系#65377;計劃部門制定生產計劃，生產管理部門接受計劃指令，然后下達各生產分廠，各分廠據此編制月度計劃或每周計劃#65377;生產管理部門的大量精力投入于基層生產部門的調度協調，安排資源，解決沖突#65377;而基層生產部門則是被動組織生產，發生沖突時總是要請示上級管理部門，逐漸喪失積極性#65377;

5. 串行作業為主，生產周期過長#65377;傳統推式生產一般以串行作業為主，訂貨合同簽訂才可以做技術準備，設計完成才有生產明細，加上工藝準備時間，工裝訂貨和生產時間，以及偶爾在設計#65380;采購環節出現問題延誤，制造過程發生報廢，使得生產周期特別長#65377;

6. 資源沖突，遭遇戰不斷#65377;傳統推式生產中，由于計劃手段落后，很難做到準確精細，不少問題只有在生產過程中才能被發現#65377;產品型號增多，產出量加大，也使得要把計劃做得很細更加困難#65377;生產管理部門做計劃，各分廠也做計劃，流程相關部門之間的計劃不能集成，經常出現脫節，導致資源安排的遭遇戰越來越多，也迫使工人加班加點增多#65377;

二#65380; 拉式生產在大型制造企業的必要性

上述只是把傳統推式生產中較為突出的矛盾作了簡單地介紹，究其原因，先天流程不合理#65380;周轉環節過多#65380;管理手段落后#65380;計劃不扎實#65380;組織結構和職能分工不合理是主要原因，而這些也往往都是大型制造企業的通病#65377;要解決這些主要矛盾，需要流程的重組和生產管理思路的創新，關鍵還是要圍繞效率的提高和適應市場的柔性來建立生產管理體系，面向流程的拉式管理的思想正是解決上述問題的良方#65377;

表1傳統生產管理和拉式管理的區別

傳統生產管理和拉式管理的主要區別見表1，從表中可以看出，選擇拉式管理為重點的生產組織方式，可以彌補傳統管理的缺點和不足，特別是現代管理強調自適應和以人為本的思想，是基于市場高度不確定的環境下的生產組織方式，體現了現代生產管理的方向#65377;

只有基于客戶要求的系統，才可以實現快速反應;只有基于客戶需求的系統，才能防止在制品的積壓;也只有上下工序生產單位之間直接的來自用戶需求的有效的協調和信息溝通，上工序按下工序的要求進行計劃和控制，才能實現快捷和高效，徹底解決大型制造企業中傳統推式生產的固有問題#65377;

當然，流程的持續改進和生產信息的集成，這兩方面的突破將是拉式管理發揮威力的重要條件，但需要更多的時間和投入，可以統一規劃，分步實施#65377;

三#65380; 拉式生產設計的主要思路

1. 建立基于拉式管理的計劃體系#65377;(1)生產預測與生產能力粗平衡#65377;拉式生產要求根據市場的走向，基于用戶需求制定生產計劃;然后針對自身生產能力進行評估，找出生產能力不足的資源分布，進行相應的策略安排或調整#65377;這要求生產部門密切注意市場#65380;產品#65380;設計的變化，保證對未來將開展的生產做好預先的安排#65377;(2)瓶頸資源的最大產出安排#65377;按照約束理論，生產能力是由瓶頸資源能力決定的#65377;拉式生產對瓶頸資源實施分層管理，在每一個環節找準各層次的瓶頸資源，采取相應計劃和控制措施，確保關鍵資源產出最大化#65377;(3)以均衡穩定的生產應對不穩定的市場#65377;拉式生產要做好超前的生產策劃，建立穩定的外部供應鏈，根據市場需求和自身能力的測算，進行充分的生產能力平衡，讓廠內的生產負荷與能力基本平衡，能力不足的部分通過外部資源來完成，并按照供應鏈管理的原則進行生產計劃和組織，建立精益供應鏈#65377;(4)推行小件的庫存生產方式，實現批量生產#65377;零庫存是精益生產的重要思想之一，旨在實現成本最低，但零庫存不能以交貨風險增加為代價#65377;在拉式生產中，為了降低交貨風險，適當設置庫存是必要的，庫存水平取決于生產(采購)交貨波動的標準差，而不是生產的產量#65377;成本應該全面考慮加工(采購)綜合成本和庫存成本以及交貨風險成本，尋求總成本最小化的組織方式#65377;

2. 以面向流程的管理替代傳統職能管理#65377;(1)上下工序的緊密溝通和考核主體的換位#65377;拉式生產要使信息傳遞在流程上下環節之間順暢進行(信息鏈)，生產流程每個環節都實現對終端用戶要求的快速反應#65377;要保證上游環節按照下游的要求執行，考核應該由流程的下游對上游實施(考核鏈)，讓考核鏈和信息鏈回歸到流程中去，把控制責任回歸到流程的各個環節中，保證控制的有效性#65377;(2)分層控制，底層協調為主#65377;在拉式生產中，各個層次找準自己的管理重點，控制職能下移，底層的協調更加及時有效，中層和高層管理人員也得到解放，從而有精力去落實更高層次的策劃和溝通，保證了各層資源的充分利用，同時也提高了生產系統的反應速度以及用戶滿意度#65377;(3)改制設立專業化子公司#65377;拉式生產把部分分廠改制設立成子公司，以前是被動接受生產管理部門的指令，現在則要積極改善自身質量和服務，既帶來了生產的快速反應能力提高，還可能自我開發配套市場，增加市場機會#65377;(4)推進流程重組，減少流程接口#65377;拉式生產的產品流程重組應該根據產品特性和資源配置情況綜合考慮，還有重組本身的成本及今后市場的變化因素#65380;產品技術的發展方向，資源的短缺狀況等#65377;管理流程重組則應基于信息的流程來調整部門分工，有利于用戶服務水平和快速反應能力的提高，這要求做好信息的集成，把用戶需要的信息更好地開始向上游傳遞#65377;

3. 為拉式管理建立信息交換平臺#65377;(1)項目管理平臺#65377;拉式生產中，生產管理系統通過項目管理平臺與用戶要求相銜接，考核生產流程最后環節的就是用戶需求，這些信息來自項目管理，從最后環節對流程各單位實施用戶要求的輸入，再通過流程的快速傳遞機制向前傳遞至系統內部的每一個環節#65377;(2)需求信息傳遞平臺#65377;拉式生產的生產流程里，各單位信息的傳遞需要一個快速反應的高效平臺，下工序的要求在平臺上提出，上工序的行動計劃和結果通過這個平臺進行反饋，生產管理部門制定信息傳遞的規則并予以監督，但不過度干預，逐步實現流程的自動關聯控制#65377;(3)考核平臺#65377;拉式生產的生產考核由下工序對上工序實施，建立自動匯總評價機制的平臺，根據真實完成的信息對不同的結果實施考核的反饋，從早期的提醒和干預，逐步實現各部門自動關注偏差并及時糾正偏差#65377;過去的考核部門過渡到制定規則者和最終完工環節考核要求的輸入者，中間工序單位考核的權力回歸給流程下工序單位#65377;

4. 按照拉式生產管理的原則建立精益供應鏈#65377;要實現供應鏈的精益，應該建立戰略供應商隊伍，對其進行拉式管理的培訓，按照拉式管理的思想，建立供應商的業績檔案，利用網絡讓供應商實現和企業內部的信息交互和集成#65377;

5. 追求穩定的質量來保證拉式生產的穩定#65377;按照拉式管理的思路控制質量，基層單位的管理人員要從質量形成之前就注重質量保證的手段，以及質量形成過程人的規范和認真#65377;引入下工序控制的方式，下工序的作業人員是上工序質量的檢查者和考核者，員工自己，而不是檢驗人員，控制并保證質量#65377;

6.更多地關注結果和關心人#65377;按照拉式管理的思想，用戶需要的是結果，產品和服務的提供需要更好地滿足用戶的要求，這就要求通過結果的要求拉動系統內部，內部流程各單位按照需求關系傳遞結果，最終實現用戶滿意#65377;另一方面，以人為本是現代管理的核心思想，市場的快速變化和企業快速發展對人才的要求更高，新產品的增多，需要更多創造性的勞動，拉式管理要使員工能自我管理，主動工作，發揮每一個員工的主觀能動性#65377;

四#65380; 東方汽輪機廠的實踐

1. 東汽生產管理的發展歷程#65377;作為一家離散型國有大型制造企業，東方汽輪機廠(以下簡稱“東汽”)的生產管理也經歷的一個由粗放到精細的歷程，開始的管理以經驗管理為主，生產管理人員靠手工的臺帳，憑著對現場的深入了解，推動著生產任務的完成#65377;

市場的變化使生產管理很難再按原來的方式進行了:產品種類繁多，不能僅憑記憶來記住那么多的零件了;需求飛速增長，生產交貨任務十分繁重，手工的管理很難滿足要求;生產場地和設備的擴張，靠調度人員跟蹤零件越來越不可能了;交貨期的要求更加迫切，生產能力不能滿足電站快速投產的要求;新產品產量占到了50%以上，技術準備占用的周期讓生產變得更加匆忙;新產品制造的周期很難準確評估，給計劃帶來了更多的不確定性，新產品技術質量問題的處理也需要更大的精力去協調#65377;

工廠這幾年加大了技改投入，生產設備能力得到擴張，但生產負荷仍然繁重，從建廠到2000年間，最高年產量只有300萬千瓦以下，而2005年度產出已經超過2 000萬千瓦(見圖1)#65377;而直到2008年，保證合同交貨和產能不足之間的矛盾仍然是主要矛盾，在這種情況下，保證質量穩定#65380;實現對市場的快速反應和降低成本#65380;防止不良資產的積壓是生產管理的重點，迫切需要運用最先進的生產管理經驗來改進企業的生產管理#65377;

2. 東汽實施拉式管理的條件#65377;改變傳統生產管理方式，實施拉式生產管理，在東方汽輪機廠已經具備條件，一是管理創新已經成為廣大生產管理干部的主流，大家越來越能夠接受新的思想，越來越愿意進行新的探索和實踐;二是隨著工廠激勵制度的改進和班組管理的全面加強，生產效率的提高也是廣大員工自身的動機，生產效率的穩定已經具備條件;三是生產管理干部的素質已經得到了全面提高，團隊精神#65380;共同成功已經成為生產的主文化;四是計算機和網絡在生產線得到了全面配置，管理手段升級為管理方式的變革創造了條件#65377;

3. 東汽實施拉式管理的成效#65377;東方汽輪機廠已經全面開始實施拉式生產管理，為了實現拉式生產管理，建立了拉式管理信息平臺，按照拉式管理的思想建立了新的考核體系，生產管理部門和各生產單位的工作內容已經發生深刻的變化，生產管理的重點已經轉移到項目管理#65380;超前生產策劃和能力平衡與基礎管理和制度建設三個方面，協調調度的工作大大減少;各生產環節單位上工序為下工序服務的機制已經形成，上下工序之間計劃的銜接#65380;配套的協調和服務都得到了前所未有的強化，生產過程的快速反應機制已經形成#65377;由于拉式管理的實施，企業交貨形象大大改善，經濟效益顯著增加#65377;2006年1月~6月已經完成產出機組千瓦數達到1 400萬千瓦，產值等相關指標見表2#65377;東方汽輪機廠很好的滿足了各類用戶的需要，特別是繁重的訂單任務中還滿足了不少用戶提前交貨的要求，生產能力和產出效率已經高居全行業榜首#65377;

從上述數據可以看出，拉式管理的不斷深入，是可以帶來生產效率的提高，從而可以提升生產制造的能力#65377;

五#65380; 結論

面對日益激烈的市場競爭，國有大型制造企業的生產流程方式必須進行轉變#65377;拉式生產管理體現了精益生產和用戶至上的思想#65377;通過東方汽輪機廠的實施，證明其能夠產生管理效率，提升企業生產能力和應變能力#65377;拉式生產管理同時又是個持續改進的過程#65377;對于大型制造企業來說，長期形成的體制和思想需要逐漸轉變#65377;生產管理的推進永遠沒有止境，實踐和理論的結合，強有力的新的管理思想的推行，不斷創新的管理團隊，才是企業不斷進步的基礎#65377;拉式生產管理也需要在企業實踐中不斷得到豐富與發展，以適應不斷變化的市場需求#65377;

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作者簡介:劉興貴，電子科技大學管理學院博士生，東方汽輪機廠副廠長;肖磊，電子科技大學管理學院教師，電子科技大學管理學院博士生;白旭波，電子科技大學管理學院碩士生#65377;

收稿日期:2006-12-16#65377;

（注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文）